香港最成功的高端酒店經(jīng)營者的“非常規(guī)”秘密

　　在高端酒店集團看來，中國大陸擁有呼之欲出的魅力。在大舉擴張的熱潮持續(xù)了將近兩年之后，2008年7月，隨著洲際酒店集團在京管理的第二家豪華酒店、北京北辰洲際酒店的開業(yè)，這場奢侈之戰(zhàn)變得更加激烈。

　　當(dāng)然，使戰(zhàn)爭升級的關(guān)鍵并非北辰洲際酒店的奢華程度，擁有337間豪華客房的北辰洲際既沒有591間客房的JW萬豪酒店規(guī)模宏大，也不如柏悅酒店那般昂貴。洲際酒店的優(yōu)勢在于堅守全球酒店業(yè)所遵從的叢林法則：絕佳的地理位置。北辰洲際酒店坐落于京城北部，毗鄰國家會議中心，與2008奧運核心區(qū)近在咫尺；而在北京的另一座洲際酒店，則位于新興的商業(yè)區(qū)，金融街。

　　尋找最佳的地理位置一直是洲際酒店集團的優(yōu)勢所在，在寸土寸金的香港，在洲際酒店的房間內(nèi)頻窗而望，180度的維多利亞港景色在眼前平攤開來，整個中環(huán)金融區(qū)似乎近在咫尺，一年一度的香港金像獎為酒店帶來豐厚的客源。滿頭銀發(fā)香港洲際酒店董事總經(jīng)理韋伯倫對《環(huán)球企業(yè)家》解釋說：“在香港這個彈丸之地，除了位置、位置，還是位置。”

　　在2007年，香港洲際一躍成為洲際集團內(nèi)部單體利潤最大的酒店，占整個集團盈利的四分之一。不過，真的是位置決定一切嗎？事實上，與洲際集團在大陸的多家托管的酒店不同，香港洲際是集團在全球四家直營的酒店之一，無法通過收取管理費用的方式獲利，這就意味著，香港洲際必須找到差異化的盈利之道。最直接的問題就是，拿什么與半島、喜來登、文華等這些頂級酒店相抗衡？

　　香港洲際酒店自有辦法。這家英國洲際酒店集團7年前以平均每間客房價值600萬的天價購入老牌“麗晶酒店”，更名為“香港洲際”，并在這里植入了洲際集團真正的制勝秘訣。

　　兩駕馬車

　　由于收購之初，洲際集團投入7000多萬美元對客房、餐廳和基本設(shè)施進行整修和改造，香港洲際除了500多間設(shè)施豪華的房間，還擁有香港最大的總統(tǒng)套房、及兩家米奇林星級餐廳，在西方，米其林星級餐廳以苛刻的評審象征著餐飲界的榮耀。

　　兩年前，香港洲際頗費心思地打造出Forbes眼中“全亞洲最貴的總統(tǒng)套房”：65寸液晶電視，整個套房700平米的覆蓋面積涵蓋了250平米左右的露天花園和室外24小時不間斷的溫水游泳池，加之貼身管家服務(wù)，借此贏得各國政要的青睞。

　　這個日入住費用高達8萬7千元港幣的房間是韋伯倫最為鐘愛的作品，每個月只有一周時間出租，其他三周都用于房間的維護和保養(yǎng)。“我們需要對訂總統(tǒng)套房的客人進行個人信息核實，曾經(jīng)婉拒過身份不符合要求的顧客。”該酒店市場部門主管林玲說，“總統(tǒng)套房就是要對特定的人量身定制特定的服務(wù)。”

　　對于Rambo這樣第一批接受總統(tǒng)套房嚴(yán)格管家訓(xùn)練的員工來說，個性化服務(wù)并非標(biāo)準(zhǔn)化流程可以培養(yǎng)出來的。他們不僅僅要把基本的員工手則倒背如流，還需始終保持良好的風(fēng)范并隨機應(yīng)變地處理各種場面。

　　除客房之外，洲際集團對酒店餐廳的改革也為其在亞洲市場的擴展注入了無限想象力。二樓的行政貴賓廊里，在各種全新的商務(wù)與休息設(shè)施之外，早餐午茶及晚餐前的雞尾酒時間，都有精致的餐點酒類以供取用。

　　和經(jīng)濟型連鎖酒店的標(biāo)準(zhǔn)化體系和嚴(yán)格的成本控制方式不同，香港洲際扛著“亞洲旗艦店”的巨大招牌，只能依靠個性化服務(wù)和魔鬼式的細節(jié)管理來取勝，“最難的莫過于如何讓顧客覺得值這個價錢。”酒店公關(guān)總監(jiān)Sharon Foo這么認為。

　　然而，顧客的口味不但難以捉摸、而且很可能與時俱進。這意味著，香港洲際在細節(jié)的營造上永無止盡。

　　最初，酒店只是每天為房客寫問候信，打聽房客喜好和食物的口味，而兩年前開創(chuàng)的“無所不知”（ “In the Know”）計劃為酒店贏得了極大聲譽。為房客推薦香港旅行、購物和美食的信息咨詢，每天下午會提供一張信息卡給顧客。另外，酒店禮賓司派出一批地道的“香港通”成為知情大使（“In the Know” Ambassador），可隨時應(yīng)顧客需要，制訂旅行計劃，或指引隱蔽的美食、購物小店，安排進入私人會所等。土生土長的香港人Rambo，在做總統(tǒng)套房管家之余也會充當(dāng)知情大使，帶領(lǐng)顧客找尋黃大仙廟這類體現(xiàn)香港風(fēng)俗的所在?，F(xiàn)在的Rambo，能夠游刃有余地處理各種問題，而在5年前，他還只是一位重復(fù)做著拉門動作的新晉門童。

　　“只需微笑，客人離門兩米遠時就主動拉門，或者幫助客人拎行李。”Rambo說，要時刻牢記40個員工常備問題，定期接受抽查考核。禮賓、客房、餐飲等部門共有七大類30多項考核項目，具體到迎客方式、敲門方式、清掃細則等方方面面。這種“麥當(dāng)勞”式的細節(jié)管理培養(yǎng)出了一批強大的服務(wù)員工。Rambo從進酒店的第一天起，就被灌輸門童是“迎客的第一張臉孔”，香港洲際相信，只有第一步就讓顧客滿意，才能使后者有轉(zhuǎn)化為長期客戶的可能。

　　不過，和這種魔鬼訓(xùn)練相比，在內(nèi)部員工的管理上，韋伯倫卻主張采取“開放政策”。每天，他與所有部門主管開會，每月抽取40名普通員工談心，員工們可以向他提出任何問題。韋伯倫的辦公室永遠開著門，他囑咐秘書不要把前來的員工擋在門外。“一位成功的總經(jīng)理背后一定有一群能干的幕僚。”韋伯倫說。

　　盡管在本店經(jīng)營上勢在必得，但在韋伯倫看來，目前的盛況并非高枕無憂：“現(xiàn)實的風(fēng)險在于，如果全球經(jīng)濟或者因美國經(jīng)濟不景氣而開始進入衰退周期，旅游行業(yè)勢必大受打擊。酒店行業(yè)能否扛住蕭條尚未可知，我們只有不斷更新原有計劃，爭取盡可能多的客戶資源。”

　　于是，中國內(nèi)地、、俄羅斯、中東、南美等市場成為香港洲際酒店新的拓展目標(biāo)。據(jù)悉，韋伯倫積極派出一支強大的銷售隊伍長駐上海，以開拓內(nèi)地市場。這些銷售人員要尋訪內(nèi)地各個城市，為酒店建立客源網(wǎng)絡(luò)，同時還要維護與政府、旅行社、航空公司之間的合作關(guān)系。去年一年，香港洲際的入住率遠遠超出行業(yè)平均50％的入住率，其中內(nèi)地房客達到了10％，比2006年高出3個百分點。

　　無論是優(yōu)越的地理位置還是略勝一籌的個性化服務(wù)，香港洲際已贏得了穩(wěn)定的行業(yè)聲譽，而接下來，如何持續(xù)、高速的發(fā)展，則需要一種塔尖上的生存術(shù)。