創(chuàng)業(yè)者如何確定戰(zhàn)略

　　一些創(chuàng)業(yè)者為了抓住某個短期機會而忽略了長遠的戰(zhàn)略。然而，成功的創(chuàng)業(yè)者能夠很快地適應從戰(zhàn)術導向到戰(zhàn)略導向的轉(zhuǎn)變，他們能夠培養(yǎng)關鍵的能力，打造關鍵的資源，最終使新創(chuàng)企業(yè)走向成功。

　　對于一家新創(chuàng)企業(yè)來說，制定一套完善的戰(zhàn)略更為重要。發(fā)展戰(zhàn)略要遠遠高于解決聘用問題、設計控制系統(tǒng)、確定上下級關系或確定創(chuàng)始人的角色等事項。發(fā)展戰(zhàn)略明確的公司能夠經(jīng)受組織的混亂和領導者無能所帶來的考驗，而再完善的控制系統(tǒng)和組織結構也無法彌補戰(zhàn)略上的缺陷。

　　一、明確公司的戰(zhàn)略

　　公司戰(zhàn)略如果不能為企業(yè)提供明確的發(fā)展方向，這項戰(zhàn)略也就無法通過其余的檢測。

　　立志創(chuàng)辦可持續(xù)發(fā)展企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，要制定更為大膽、更為明確的戰(zhàn)略，包括公司的服務對象、服務地域、技術能力及其他戰(zhàn)略性等事項。為了贏得人才和資源，發(fā)展戰(zhàn)略必須體現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者設定的公司發(fā)展愿景，而不是體現(xiàn)公司的現(xiàn)狀以及決策、政策等。

　　戰(zhàn)略的表述應該簡明扼要，使員工、投資者及客戶等主要利益相關者容易理解。這樣，戰(zhàn)略才能行之有效。戰(zhàn)略還要排除那些看似有誘惑力、實際上會耗盡公司資源的活動投資。一項戰(zhàn)略如果定義過于寬泛，對公司行為沒有任何限制的話，就等于沒有戰(zhàn)略。

　　二、戰(zhàn)略能否帶來可觀的利潤和企業(yè)的成長

　　創(chuàng)業(yè)者一旦制定出明確的戰(zhàn)略，就要確定這些戰(zhàn)略能否為企業(yè)帶來利潤，并且使企業(yè)發(fā)展到一個理想的規(guī)模。如果利潤回報不理想，創(chuàng)業(yè)者應該可慮如下問題：資源的競爭力；比競爭對手更好的產(chǎn)品或服務；利潤能否彌補額外的成本支出；能否以更高的價格銷售足夠數(shù)量的商品或服務以充抵固定成本；如果企業(yè)經(jīng)營的是大眾商品，成本是否低于競爭對手；市場是否足夠大；規(guī)模是否妨礙了公司利潤的增長。

　　當企業(yè)不能贏利，發(fā)展不令人滿意的時候，創(chuàng)業(yè)者必須采取激進的措施。要么尋找新行業(yè)重起爐灶，要么在現(xiàn)有領域里發(fā)展創(chuàng)新性的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。

　　三、戰(zhàn)略能否持久

　　戰(zhàn)略是否能滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要是個持久性的問題。能抓住機遇的創(chuàng)業(yè)者一開始都能獲利，只是與已經(jīng)落伍的對手競爭。隨著市場的不平衡狀態(tài)漸漸消失，許多弄潮兒也會隨之消失，因為他們既沒有與眾不同的發(fā)展能力，也沒有建立起有防御功能的競爭能力，弄潮兒必須預測到市場的飽和、競爭的加劇和下一次浪潮等情況，采取全新的更持久的商業(yè)模式。高速成長企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者如果不認真思考退出戰(zhàn)略，可能在短期成功的刺激下，不斷地將利潤投資于不能持久發(fā)展的企業(yè)。

　　為打江山制定的戰(zhàn)略不一定能守住江山。由于成功會引來眾多的模仿者，建立在一兩個優(yōu)勢之上的一個商業(yè)模式會變成昨日黃花。競爭對手能通過模仿輕易地擊敗一位創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)新產(chǎn)品。但是，他們會發(fā)現(xiàn)復制一個包含許多獨特能力和補充能力的系統(tǒng)要困難得多。如果一家公司擁有吸引人的產(chǎn)品線、和諧的制造與物流流程、與經(jīng)銷商密切融洽的關系、客戶導向型的企業(yè)文化，并有能力不斷推出革新產(chǎn)品，將是競爭對手無法模仿的。

　　四、發(fā)展目標是太保守還是太遠大

　　創(chuàng)業(yè)者應該評估公司的發(fā)展目標是否適合公司的業(yè)務發(fā)展，不同的企業(yè)能夠并且應該以不同的速度發(fā)展，發(fā)展速度不能慢，但也不能一味地求快，控制在一個合適的速度對于新創(chuàng)企業(yè)來說非常重要，太快或者太慢都有可能摔跟頭！