看華為如何建立強(qiáng)大的執(zhí)行力

　　海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼劦溃阂粋€(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要有將一件事從頭抓到底的韌性。這句話在某種程度上反映了執(zhí)行力對(duì)于中國(guó)企業(yè)的重要性。國(guó)內(nèi)許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的一個(gè)煩惱是，布置的任務(wù)或者制定的制度經(jīng)常得不到落實(shí)，要么就是落實(shí)得如何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不知道，這突出地反映出企業(yè)執(zhí)行力存在很大問題。

　　這就像當(dāng)前很多業(yè)務(wù)員會(huì)抱怨做銷售很累，這主要是因?yàn)楣灸繕?biāo)不明確，在市場(chǎng)上經(jīng)常沒有方向感。而企業(yè)銷售負(fù)責(zé)人又覺得現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)太殘酷了，市場(chǎng)策略也隨著市場(chǎng)不斷的變，目標(biāo)沒法定了，很多時(shí)候根本不知道怎么去運(yùn)作這個(gè)市場(chǎng)，感覺走一步算一步。

　　從團(tuán)隊(duì)管理的角度看，華為在高速成長(zhǎng)中并沒有出現(xiàn)執(zhí)行力模糊、整個(gè)團(tuán)隊(duì)迷失的現(xiàn)象，而是在任正非的帶領(lǐng)下逐漸摸索出一套既適合國(guó)際規(guī)則，又具有中國(guó)特色的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力制度。

　　可以說，華為能在短短的十幾年間取得目前如此巨大的成功，相當(dāng)大一部分要?dú)w功于其強(qiáng)大的執(zhí)行力，而這種執(zhí)行力就是來自公司良好的管理制度。華為與IBM、Hey、FhG、蓋洛普等公司合作進(jìn)行的人力資源管理、生產(chǎn)質(zhì)量控制、客戶滿意度調(diào)查等方面改革，則使得公司的管理體系真正與國(guó)際化公司實(shí)現(xiàn)接軌。

　　如果說前幾年華為為了生存和迅速成長(zhǎng)，采用的是相對(duì)更加靈活、因地制宜的公司治理方案，那么在逐步樹立起成長(zhǎng)為國(guó)際一流電信設(shè)備制造商的遠(yuǎn)大目標(biāo)后，通過發(fā)揚(yáng) *** “在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)”的思想，華為已經(jīng)成為中國(guó)產(chǎn)經(jīng)領(lǐng)域少數(shù)幾個(gè)具備國(guó)際水準(zhǔn)的大型公司。宏偉的戰(zhàn)略思路與踏實(shí)的工作態(tài)度在每個(gè)員工、每個(gè)團(tuán)隊(duì)中都很好地體現(xiàn)出來，使華為具備了國(guó)內(nèi)大型企業(yè)中罕見的執(zhí)行力。

　　華為按照 *** 思想來闡述執(zhí)行性團(tuán)隊(duì)的總綱是：一是一般和個(gè)別相結(jié)合，二是領(lǐng)導(dǎo)和群眾相結(jié)合。任何的行為與活動(dòng)都必須有一個(gè)“一般的號(hào)召”，這就是所謂的目標(biāo)。如果沒有一般的普遍的號(hào)召，就不能動(dòng)員廣大員工行動(dòng)起來。

　　就營(yíng)銷這一塊來說，華為認(rèn)為目標(biāo)的制定應(yīng)包括：集權(quán)制定目標(biāo)的過程它就是個(gè)“一般和個(gè)別相結(jié)合，領(lǐng)導(dǎo)和群眾相結(jié)合”的過程。

　　例如在銷售團(tuán)隊(duì)中，任何有關(guān)資源的爭(zhēng)取和應(yīng)用在事先都已經(jīng)由華為的相關(guān)管理層經(jīng)過詳細(xì)的規(guī)劃和部署，讓員工在市場(chǎng)一線執(zhí)行銷售任務(wù)的時(shí)候有明確的方向，時(shí)刻樹立競(jìng)爭(zhēng)和服務(wù)的意識(shí)；安排中高層領(lǐng)導(dǎo)下到基層任職，根據(jù)公司的大方向?yàn)樽约旱匿N售團(tuán)隊(duì)制定詳細(xì)的品牌目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、銷售目標(biāo)等，而且在執(zhí)行的過程中強(qiáng)制執(zhí)行力組織必須貫穿始末。

　　在研發(fā)團(tuán)隊(duì)方面，不論是在新員工培訓(xùn)的時(shí)候，還是在崗老員工，華為始終強(qiáng)調(diào)，作為一名員工，首先應(yīng)該是一名職業(yè)人，當(dāng)你在進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)的時(shí)候，首要考慮的應(yīng)該是自己的研發(fā)價(jià)值觀是否和企業(yè)、市場(chǎng)的價(jià)值觀一致。也就是說華為明明是一個(gè)研制路由器、交換機(jī)等的電訊企業(yè)，但員工卻偏偏利用公司的實(shí)驗(yàn)室研制自己感興趣的和電訊部沾邊的產(chǎn)品。一旦發(fā)現(xiàn)這樣的情況，華為通常會(huì)找其談話，要是還沒有改正，堅(jiān)決予以辭退，以此保證研發(fā)隊(duì)伍時(shí)刻以企業(yè)取向?yàn)榛鶞?zhǔn)的強(qiáng)大的執(zhí)行力。

　　此外，華為強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的實(shí)現(xiàn)，還有許多諸如流程、步驟等條件因素組成，但不管哪一方面，華為在貫徹執(zhí)行力的時(shí)候只有一個(gè)原則：萬眾一心，其利斷金。方法、手段只是一種形式，重要的是統(tǒng)一員工的思想，使上下級(jí)之間相互認(rèn)同，真正走出企業(yè)執(zhí)行力實(shí)現(xiàn)的瓶頸，達(dá)至共贏的目的。