顧客成長的煩惱和機遇

近來和一位企業(yè)家聊天，談及一個話題：中國移動為什么花費那么大力氣來推廣動感地帶？顯然，相對于付出，其在全球通上的收益更有吸引力，與之相比動感地帶頗有些雞肋的味道了。

但換一種角度思考，動感地帶為中國移動培育了大規(guī)模的新生顧客。這些年輕的孩子在擁有第一款手機的時候，用的就是中國移動的通信網(wǎng)絡(luò)，并在中國移動的精心引導(dǎo)下，形成品牌偏好，等到這個群體逐步成長，自然分化成兩個部分，一部分人去用全球通，一部分人去用神州行。

顧客的成長正在給越來越多的企業(yè)帶來煩惱，而一些先行者已經(jīng)開始改變思路去抓其中的機遇：紅塔山品牌對新興人群重新審視，張裕解百納對中端消費者再度細分，豐田近兩年大力推廣新威馳，美國普爾特房地產(chǎn)公司對消費者“從搖籃到墳?zāi)?rdquo;的終身鎖定……這些企業(yè)或品牌有一個共同目的，那就是讓自己的產(chǎn)品線圍繞著“創(chuàng)造終身顧客”形成合力，而這一切都來源于對顧客生命周期的深入思考。

中國移動正是在圍繞著顧客生命周期思考，試圖讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)貫穿消費者的一生，隨著消費者的成長而變化。由此可以推論，隨著動感地帶覆蓋的人群越來越寬泛，從十幾歲到二十幾歲，很可能中國移動會針對年輕群體再推出一個品牌，與動感地帶形成區(qū)隔，使之對消費者不同成長階段的覆蓋更精確；還有可能針對老年人市場再推一個品牌，來獲取其整體品牌的延伸價值。如此想來，中國移動的策略與麥當勞、必勝客、惠氏奶粉、可口可樂、耐克等擅長駕馭顧客生命周期的企業(yè)如出一轍。

越來越多的企業(yè)，開始按照“顧客生命周期”，而不僅是“產(chǎn)品生命周期”來思考。自從1966年哈佛大學教授費農(nóng)先生提出產(chǎn)品生命周期的概念以來，營銷實踐者和研究者獲益頗豐，并形成大量的案例、方法和研究成果，推動了這一理論的廣泛化。

但任何理論的產(chǎn)生都有時代性和前提條件，一些實踐者墨守成規(guī)，忽視了產(chǎn)品生命周期理論在兩個方面不太適合現(xiàn)在的營銷領(lǐng)域：其一，隨著社會的發(fā)展和競爭的加劇，消費群體的變化與分化越來越快，產(chǎn)品生命周期越來越短是不可阻擋的趨勢，企業(yè)必須順應(yīng)這種趨勢；其二，因為消費群體的分化，越來越多的企業(yè)開始采用多產(chǎn)品（品牌）策略而不是單產(chǎn)品（品牌）策略，簡單按照產(chǎn)品生命周期來思考，很容易形成產(chǎn)品之間的各自為戰(zhàn)，無法形成企業(yè)產(chǎn)品線的整體力量。

產(chǎn)品導(dǎo)向難阻消費者分化

消費者的成長和變化是客觀的，而且隨著社會的發(fā)展，競爭又在客觀上推動了發(fā)展速度，于是消費者的變化越來越快。企業(yè)要順應(yīng)這種變化趨勢，順勢而為，而不是和消費者作斗爭；試圖延緩單一產(chǎn)品的衰落過程，結(jié)果往往是得不償失。

在香煙領(lǐng)域，紅塔山這個品牌，最鼎盛時依靠單品賣到90萬大箱/年，但隨著消費群體的吸煙口味和價值觀念的分化，越來越多的消費人群開始流失，使紅塔山歷經(jīng)長達數(shù)年的下滑過程。在這個過程的初期，紅塔集團做出了大量的營銷努力，試圖喚回消費者對紅塔山歷史的美好回憶，延緩品牌衰落的過程，但趨勢難以阻止。于是紅塔集團調(diào)整策略，順應(yīng)消費者的變化與分化，針對新興消費者推出口味偏淡的“新勢力”，針對30歲左右的青年消費者推出口味適中的“經(jīng)典100”，針對40歲左右的消費者推出口味偏重些的“經(jīng)典1956”，適合了不同階段消費者的口味需求和價值觀需求，使紅塔山品牌獲得新生并再上巔峰，演繹出一段王者回歸的經(jīng)典好戲。

與紅塔山的迷途知返相比，張裕葡萄酒在一開始就保持著這種清醒。2002年張裕推出面向中端市場的葡萄酒產(chǎn)品解百納，歷經(jīng)5年的培育達到高峰，使解百納呈現(xiàn)一統(tǒng)中端市場的姿態(tài)。但張裕清楚，隨著消費群體規(guī)模的不斷增長，分化也是必然趨勢，最早開始飲用解百納的消費者必然產(chǎn)生新的需求。順應(yīng)這種趨勢，張裕在2007年推出產(chǎn)品分級策略，針對中端消費者對葡萄酒的認知程度差異，把解百納分為四個等級：優(yōu)選級、特選級、珍藏級和大師級，使解百納的消費群體在不同的認知階段都可以找到符合需求的產(chǎn)品，進而達成維護長期顧客的愿望。

傳統(tǒng)上，圍繞產(chǎn)品生命周期的思考，使企業(yè)把主要精力放到三件事情上：讓顧客更加頻繁、更長時間地使用產(chǎn)品，或者盡可能擴大市場來吸引新顧客，或者在現(xiàn)有顧客中開發(fā)更多不同用途。企業(yè)總是希望經(jīng)過這些努力，使產(chǎn)品保持較長的生命周期，覆蓋更廣泛的消費群體。這種思維觀念，導(dǎo)致企業(yè)更多地從產(chǎn)品導(dǎo)向而不是顧客導(dǎo)向來考慮營銷問題。但現(xiàn)實的消費潮流更多是買方市場主導(dǎo)，是消費者主權(quán)，是市場的細分化乃至碎片化，企業(yè)必須脫離產(chǎn)品導(dǎo)向的思維，把顧客至上作為營銷原則。

水平細分遭遇“顧客成長”的煩惱

市場的細分化，有兩種方式：一種是水平細分，考慮現(xiàn)實的市場差異，按照時點或橫切面的方式進行細分，例如萬科地產(chǎn)早期把消費者分為普通消費階層、白領(lǐng)階層和高端消費階層；另一種是垂直細分，按照一個或一群顧客在生命周期的不同階段的需求差異進行細分，例如同是房地產(chǎn)企業(yè)，全球領(lǐng)先的美國普爾特公司（PulteHomes）按照顧客生命周期進行市場細分，針對個人消費者，他們將其分為首次置業(yè)者、常年工作流動人士、大齡單身貴族、活躍長者，針對家庭消費者分為單人工作丁克家庭、雙人工作丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭。按照這種細分，普爾特對消費者實現(xiàn)了“從搖籃到墳?zāi)?rdquo;的終身鎖定。

萬科的市場細分方式使其遭遇到成長的障礙，當目前這些白領(lǐng)階層隨著年齡的增長，需求相應(yīng)發(fā)生變化，萬科如何守住這個群體，不讓他們流失？另一方面，新的白領(lǐng)階層成長起來后，他們的需求一開始就可能不同于現(xiàn)有的白領(lǐng)群體，萬科如何實現(xiàn)產(chǎn)品或品牌的轉(zhuǎn)移？

類似萬科的困惑，在很多中國企業(yè)都存在。服裝業(yè)是另外一個典型的例子，以雅戈爾和杉杉為代表的浙派服裝企業(yè)成長之初，培育了一大批消費者群體，但這個群體成長之后，開始需要休閑裝。浙派服裝企業(yè)沒有跟隨著這個群體一起成長，而新成長起來的消費者從一開始就需要休閑裝，于是浙派服裝被閩派服裝替代。但閩派服裝企業(yè)并沒有徹底認清浙派服裝企業(yè)的失敗邏輯，隨著顧客的持續(xù)成長并流失，他們也在經(jīng)歷著同樣的苦痛。反觀可口可樂和耐克這樣的企業(yè)，他們始終圍繞著顧客生命周期推出產(chǎn)品，并在顧客的消費初期——青少年這個年齡段，就著重培育消費者的品牌偏好，并且圍繞著不斷新生的初期顧客不斷調(diào)整著他們的產(chǎn)品和宣傳策略。

圍繞顧客生命周期實現(xiàn)“產(chǎn)品線協(xié)同”

隨著市場的細分化趨勢愈演愈烈，已經(jīng)很少見到單產(chǎn)品運營的企業(yè)了（王老吉是鮮見的一個，它也因此會擔心產(chǎn)品被競爭對手打死而導(dǎo)致企業(yè)沒有回旋余地）。在這種趨勢下，如果按照水平方式細分市場（當然在很多行業(yè)這種細分方式是有效的），可能導(dǎo)致的另外一個嚴重問題是：不同產(chǎn)品間各自為戰(zhàn)，無法形成產(chǎn)品線的協(xié)同。

而按照顧客生命周期進行市場細分，企業(yè)的產(chǎn)品線最終會統(tǒng)一到顧客身上，并圍繞著創(chuàng)造終身顧客來形成合力，中國移動、美國普爾特都是如此。在汽車領(lǐng)域，豐田持續(xù)成長并成為當今汽車業(yè)的全球霸主，其成功不僅在于“豐田生產(chǎn)方式”，他們對消費者的認知也是領(lǐng)先于競爭對手的。豐田不像其他公司那樣，簡單地按照水平細分的方式，把消費者分為低端、中端或高端消費者，而是采用垂直細分方式，以顧客生命周期為主、以顧客支付能力為輔的兩個緯度構(gòu)建細分市場，進而形成產(chǎn)品矩陣。

我們看到近兩年豐田在國內(nèi)市場大力推廣新威馳，豐田的戰(zhàn)略意圖就是在消費者剛有消費汽車能力的時候，以威馳產(chǎn)品提供給消費者超值的服務(wù)和體驗，培養(yǎng)消費者的品牌偏好，等到消費者成長了，再逐步過渡到消費花冠乃至凱美瑞、凌志和普銳斯等產(chǎn)品上。顯然豐田的意圖與中國移動推廣動感地帶相同，產(chǎn)品線之間的不同產(chǎn)品是有整體目標的，在鎖定終身用戶這個整體目標下，威馳的作用不在于獲利，而在于培育消費者的品牌偏好和忠誠度。這就避免了像競爭對手那樣，龐大的產(chǎn)品線各自為戰(zhàn)，甚至會有內(nèi)部競爭，無法形成整體力量去面對外部競爭。

圍繞著培育終身顧客建立產(chǎn)品線的整體競爭力，已經(jīng)成為更多企業(yè)的制勝原則。美國惠氏奶粉進入中國市場后，對嬰幼兒的生命周期進行垂直方式的市場細分，針對中國嬰幼兒的5個不同生長階段：0～6個月、6個月～1歲、1～2歲、2～3歲、3歲以上來建立產(chǎn)品線。然后根據(jù)嬰兒每個階段的生長特性和營養(yǎng)需求，在牛奶的基礎(chǔ)上添加不同生長階段需要的營養(yǎng)成分。在針對嬰兒0？6個月階段的產(chǎn)品上，并不以利潤為主要目標，而是建立消費者偏好，為鎖定終身用戶建立基礎(chǔ)，使得惠氏實現(xiàn)自己的整體策略：在顧客的整個生命周期獲得利益最大化，而不只是在某個階段獲取利益。

這引起我們的思考，為什么成人牛奶市場的企業(yè)不能按照顧客生命周期進行市場細分呢？10歲、20歲、30歲、40歲……直到60歲，不同年齡階段的消費者的需求顯然是有差異的，為什么沒有企業(yè)試圖去滿足這種差異，在產(chǎn)品和宣傳策略上作出改變呢？

早一步培育終身顧客

與很多企業(yè)的無意識相比，另外一些企業(yè)更早地開始展開行動。麥當勞、肯德基和必勝客都針對顧客的不同生命階段的口味來推出產(chǎn)品，都非常強調(diào)在產(chǎn)品和服務(wù)上對兒童的吸引，他們的理念是在兒童口味的定型期以前，就確立他們對自己產(chǎn)品的口味偏好。也開始有更多的企業(yè)，走向大學、中學甚至小學校園，推出針對他們的產(chǎn)品或服務(wù)，采用符合這些年輕人價值觀的推廣活動，試圖更早一步開始培育終身顧客。

最近十分有趣的例子在航空市場，在競爭對手都把重心放在成人市場的時候，中國國際航空開始關(guān)注兒童群體，更大力度地推廣“知音寶貝”兒童乘機計劃，2～12周歲的兒童在父母的幫助下獲得常旅客資格，將獲贈888公里里程，就可以享受到不一樣的服務(wù)體驗。顯然，更早理解“顧客生命周期”的價值，并做出更早反應(yīng)的企業(yè)，也更有機會領(lǐng)先一步。（作者為北京邁普生企業(yè)成長研究中心合伙人，中國人民大學商學院博士）