中國企業(yè)成為百年老店的主客觀因素

　　全球以及中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展格局的種種挑戰(zhàn)，要求我們做出新的選擇。黨的方針政策把非公經(jīng)濟(jì)請進(jìn)了社會主義建設(shè)的大門，但是中國企業(yè)怎樣做，做得多大、多強(qiáng)，能走得多久、多遠(yuǎn)，就要看企業(yè)自身對路徑的選擇了。中國企業(yè)基業(yè)常青需要客觀環(huán)境的配合，“適者生存”。慧聰國際老板郭凡生前幾天有個演講，題目是：“為何民企得不到公平待遇”，他這樣說：

　　“我們企業(yè)家都準(zhǔn)備失敗，但我們失敗不會像國營企業(yè)家那樣失敗，我們每一個人失敗都會像德隆，或千千萬萬民企失敗一樣，為中國企業(yè)未來的發(fā)展做鋪路石子。沒有一個保護(hù)企業(yè)家的制度，沒有讓民營企業(yè)家充分具有平等的制度，中國民營企業(yè)就不會發(fā)展，中國民營企業(yè)能夠成為百年老店嗎？不可能的。”

　　慧聰國際老板郭凡生講的有點悲壯，實際上中國民營企業(yè)能夠成為百年老店的很多。關(guān)鍵是如何看待企業(yè)生存和發(fā)展的客觀環(huán)境，如何揚(yáng)長避短。

　　最近由中全聯(lián)企業(yè)發(fā)展研究中心組織完成的抽樣問卷調(diào)查結(jié)果表明，中國企業(yè)競爭力的提升和生命力的持久正處于關(guān)鍵期和重要機(jī)遇期。

　　把準(zhǔn)中國經(jīng)濟(jì)形勢脈搏

　　為什么說關(guān)鍵期，讓我們首先回顧一下不同時期的不同主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)情況。

　　從中國的經(jīng)驗來看，不同時期有不同的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。90年代主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)是輕工和紡織。在90年代后期大家知道有一次大的通貨膨脹，原因在什么地方呢？輕工、紡織高速增長出現(xiàn)大的瓶頸，原材料、能源、交通出現(xiàn)了問題，經(jīng)濟(jì)降下來，有這么一個調(diào)整。調(diào)整之后06年中國改革開放和經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入了新的階段，動力是在什么地方？就是出現(xiàn)新的高成長行業(yè)，新一代的家電產(chǎn)品冰箱、彩電、洗衣機(jī)、電腦等都出來了，也出來一批我們稱為服務(wù)業(yè)的公司，比如房地產(chǎn)公司，當(dāng)時泡沫比較大，跟現(xiàn)在房地產(chǎn)發(fā)展還是有比較大的區(qū)別，金融、炒股票、炒期貨等等，出現(xiàn)新的高成長產(chǎn)業(yè)推動經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。03、04年經(jīng)濟(jì)增長率達(dá)到14％，增長了幾年，我們也進(jìn)行了宏觀調(diào)控。

　　為什么呢？就是因為內(nèi)需不足了，經(jīng)濟(jì)增長的動力不足了。主要的因素是什么呢？是因為06年一批高成長行業(yè)到這時候沒勁了，需要新的高成長行業(yè)出現(xiàn)。一直到2006年的下半年開始，新的一批主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)浮出了水面，經(jīng)濟(jì)相對比較低靡，我們一直努力擴(kuò)大內(nèi)需，這時候真正的內(nèi)需才出來。整個經(jīng)濟(jì)增長的局面發(fā)生了實質(zhì)性的改變，這就是這一輪經(jīng)濟(jì)增長出來了。那么這一輪經(jīng)濟(jì)增長的結(jié)構(gòu)是什么呢？起帶頭的實際是汽車、住宅、城市基礎(chǔ)設(shè)施、電子產(chǎn)品，我們可以稱它為龍頭行業(yè)、先導(dǎo)行業(yè)、帶頭行業(yè)，這些都是類似于消費(fèi)者，比如城市基礎(chǔ)設(shè)施建好之后也是相對的消費(fèi)品，然后它拉動一批中間投資的企業(yè)，主要是鋼材、有色金屬、機(jī)械、化工，我們成為中間投資品行業(yè)，主要是提供原材料和裝備。我們鋼鐵增長很快，有色增長很快，機(jī)械行業(yè)十個大類九個里面都是增長非常快的。這兩個行業(yè)又拉動了電力、煤炭、石油等能源行業(yè)和港口、鐵路、公路運(yùn)輸行業(yè)。能源和運(yùn)輸行業(yè)我們稱之為基礎(chǔ)行業(yè)。

　　幾個龍頭行業(yè)為主導(dǎo)，相對形成一個高成長的產(chǎn)業(yè)群。這幾個龍頭行業(yè)他有龍頭和龍尾，比如汽車往上拉是電子、紡織等，往下拉汽車又有組裝，有大量的零部件廠商，另外汽車造出來之后出去要銷售、信貸、保險，包括租賃、維修、保養(yǎng)，像國外還有汽車旅館、汽車餐館，一大批都出來了，如果汽車產(chǎn)業(yè)本身是1個話，往上拉是1，往下產(chǎn)值達(dá)到了2.6，這叫汽車服務(wù)業(yè)，所以咱們講汽車一個是汽車制造業(yè)，一個是汽車服務(wù)業(yè)，汽車服務(wù)業(yè)創(chuàng)造產(chǎn)值、稅收比汽車制造業(yè)大得多。

　　你到國外看一下，人家有高速公路，路不錯，我們現(xiàn)在路也不錯，路上跑的是車，旁邊是修車的、汽車餐館等等，整個是汽車社會，而我們?yōu)槭裁礇]有發(fā)展起來？就是因為我們沒有形成汽車社會。房地產(chǎn)高速發(fā)展可以拉動50多個行業(yè)，鋼鐵行業(yè)為什么發(fā)展這么快？去年鋼鐵新增量的65％和70％是用于房地產(chǎn)，房地產(chǎn)業(yè)高速增長鋼鐵肯定要高速增長。像蒙牛這種消費(fèi)品，大家以前有一個錯覺，中國人吃的問題已經(jīng)解決了，這個行業(yè)不可能有高增長了。其實不然，這幾年乳制品增長非常的快，因為我們現(xiàn)在吃的方面也在升級，比如數(shù)碼相機(jī)，數(shù)碼相機(jī)這兩年的增長速度非?？欤麄€日常消費(fèi)品方面增長也很快，后面也是一個大的產(chǎn)業(yè)群，這一次因為我們增長是市場和消費(fèi)導(dǎo)向有幾個大龍頭造成大的產(chǎn)業(yè)群。

　　兩大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)起來了，中國經(jīng)濟(jì)能大發(fā)展，企業(yè)才能有持續(xù)發(fā)展生命力。

　　中國企業(yè)尤其是民營企業(yè)發(fā)展很快快，大部分都是分享了高增長契機(jī)。所以我們說天時、地利、人和，缺一不可。根據(jù)國際經(jīng)驗特別是大的國家來講，美國、日本、德國、意大利有一個特點，當(dāng)汽車進(jìn)入大眾消費(fèi)階段之后，汽車的高速增長可以持續(xù)20年、30年甚至更長，這是一個國際經(jīng)驗。

　　我們中國汽車工業(yè)已經(jīng)搞了50年，但有人說小老孩搞不大。大部分老百姓沒有買車，沒有進(jìn)入大眾消費(fèi)時代，所以目前還處于起步階段，但最近兩年產(chǎn)生了實質(zhì)性的變化，進(jìn)入了大眾消費(fèi)時代。一個產(chǎn)業(yè)要做大，光靠幾個單個的人坐車，貴族消費(fèi)是不行的，市場非常小，要讓大部分人進(jìn)來?，F(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入這個階段，但才兩年，最近市場汽車比較低靡，馬上感覺心理不踏實，其實這個行業(yè)剛剛起步，因為前兩年增長太快了，井噴式的增長持續(xù)不了多長時間。包括住宅，現(xiàn)在也快速增長將近20年，汽車和住宅這兩個行業(yè)大家不要小看它，實際上它是非常重要的。

　　后面拉動一大堆的行業(yè)，可以說我們今后10年、20年我們對中國經(jīng)濟(jì)是有信心的，我們感覺到談?wù)撝袊?jīng)濟(jì)問題，可能分歧最小的一點就是中國經(jīng)濟(jì)增長還有很大的潛力，大多數(shù)人都認(rèn)為中國今后10年、20年甚至30年保持高的增長速度是完全可以的。但你有什么根據(jù)？我說根據(jù)就在這里，就是因為這兩大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)起來了。這兩個行業(yè)起來之后，整個經(jīng)濟(jì)增長的平臺就搭建起來了。所以大家要對中國經(jīng)濟(jì)要有信心。

　　這一輪增長按照中央的說法，就是我們經(jīng)濟(jì)中出現(xiàn)了一些不穩(wěn)定的因素，出現(xiàn)了一些問題。問題在什么地方？這是一個總的描述，從產(chǎn)業(yè)角度來講具體出現(xiàn)什么問題呢？實際上從去年下半年就出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)失衡。如果價格由市場決定表示為漲價，比如建材漲價、有色金屬漲價、煤炭漲價等等，受到價格管制的產(chǎn)品處于短缺，比如電，電就拉閘限電，鐵路運(yùn)輸供求缺口的擴(kuò)大。

　　原因到底在什么地方？供給形成的周期不一樣，中間投資品行業(yè)需求量很大，先導(dǎo)行業(yè)比較快，第二就是中間投資品和基礎(chǔ)行業(yè)具有投資拉動投資的特點，比如鋼增加需要電，電增加又需要鋼。第三點就是市場化的產(chǎn)業(yè)，先導(dǎo)行業(yè)和中間投資品行業(yè)市場化程度是比較高的，市場化投資主體為主，供給反應(yīng)比較快，而基礎(chǔ)行業(yè)仍然有較大的分歧，供應(yīng)比較慢。供應(yīng)最慢就是運(yùn)，運(yùn)里面最慢就是鐵路，鐵路這兩年正在快速回應(yīng)，但在目前的體制上，運(yùn)營要有很大的增長現(xiàn)在還是很困難。

　　這里面引出一個問題，到底經(jīng)濟(jì)是改革還是加速？經(jīng)濟(jì)加速我們總是遇到一些瓶頸，原因是什么呢？重要的是投資主體對市場反應(yīng)的速度慢。另外政府干預(yù)不一樣。另外還有信息支撐的問題，比如現(xiàn)在講市場的運(yùn)作，比如先導(dǎo)行業(yè)和投資品行業(yè)，比如像鋼鐵漲價了，大家都去搞鋼鐵，實際上你在搞的時候，同時有很多人在搞，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)的時候已經(jīng)有一批人在搞了。

　　從國民經(jīng)濟(jì)總體上考慮，我們認(rèn)識上是否也有一些盲目性呢？過去中國的鋼有1億噸1.5億噸就已經(jīng)到頭了，現(xiàn)在2.5億噸都不夠。電以為十五期間增長5％左右就可以了，現(xiàn)在15％都不夠。汽車也是一樣。很多大的經(jīng)濟(jì)總量數(shù)字現(xiàn)實往往超過預(yù)期。增長比較快，但仍然有很大的區(qū)別?；A(chǔ)行業(yè)市場化程度比較低，跟國家漲價政策也有關(guān)系。如何解決這個問題，我們僅僅從產(chǎn)業(yè)的角度來講的話，也應(yīng)該有一個目標(biāo)，利用增長潛力保持比較高的增長速度前提之下，形成新的結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)。鋼鐵短期來講如果增長過快的話，會出現(xiàn)過剩，但中長期來看，是否過多，現(xiàn)在不能做判斷。不同的行業(yè)采取措施不一樣，不能一刀切。

　　總結(jié)：企業(yè)要發(fā)展必需看清中國經(jīng)濟(jì)形勢大局，不能蒙著做。要想把握經(jīng)濟(jì)局，必須關(guān)注政治形勢。

　　影響企業(yè)競爭力生命力的治理結(jié)構(gòu)

　　在國有中小企業(yè)改制大潮中，不少企業(yè)通過非自然的方式實現(xiàn)控制權(quán)更迭的現(xiàn)象時有發(fā)生。權(quán)力之爭驚濤駭浪，表現(xiàn)形式千差萬別，但有一點是共同的：“政變”爭奪的是企業(yè)控制權(quán)，決定勝負(fù)的卻是“資本”力量，比如樂百氏、新浪。然而，新環(huán)境正在催生新問題。

　　2007年8月，江蘇省江陰市一家企業(yè)，發(fā)生了一起并非完全用“資本”說話的“企業(yè)政變”——原7名董事會成員中的6名董事，采取在董事會上突然發(fā)難的手段，一鼓作氣將董事長趕下了臺！

　　事件雖然發(fā)生在一個小小的縣級城市，但事件背后卻對很多企業(yè)有警示作用：為何這種不甚光明正大的“政變”在事后卻最終合法……此種“政變”不只關(guān)系到個人一生的心血與榮辱，也對企業(yè)的興衰與員工的生計產(chǎn)生影響，不可等閑視之。

　　「“政變”背后的奧秘」

　　作為掌控企業(yè)20多年的企業(yè)家，何以在瞬間就被手下弟兄顛覆？作為董事長一手提拔起來的副手們，又何以“同仇敵愾”地聯(lián)手推翻自己的老領(lǐng)導(dǎo)？難道真的只是因為股權(quán)分配而“大打出手”？

　　為了調(diào)查事實真相，本刊記者撥通了江陰機(jī)械制造有限公司現(xiàn)任董事長的電話。在記者的強(qiáng)烈要求下，對方同意接受采訪。但當(dāng)記者3月5日在料峭的風(fēng)雨中飛抵江陰后，他卻突然隱身不見，任憑怎樣聯(lián)絡(luò)就是不肯露面。

　　萬般無奈，記者找到了江陰市市政府“政變”事件協(xié)調(diào)組負(fù)責(zé)人——江陰市政府體改辦負(fù)責(zé)人。該負(fù)責(zé)人認(rèn)為：拋開“政變”事件所采取的手段不談，單就事件的意義而言，表明了企業(yè)干部職工的“法制意識”在增強(qiáng)。因為現(xiàn)在有些企業(yè)雖然改制了，但其管理方式并沒有實質(zhì)性改變，有些廠長雖然改制成了董事長，但仍然用廠長的方式管理企業(yè)。一個人說了算，凌駕于董事會之上，股東們要罷免董事長當(dāng)然也就在情理之中了。

　　以“政變”的方式迫使董事長下臺，怎么可能是“法制意識”在增強(qiáng)？記者對此表示疑惑。但體改辦負(fù)責(zé)人說：從理論上講董事會罷免董事長是要有程序的，但事實上企業(yè)在具體運(yùn)作過程中，又很難事事都按程序去做。

　　“政變”事件一時撲朔迷離，記者只好暗訪一些事件的知情者，希冀從外圍探究“政變”背后的真正原因。歷時數(shù)日奔波，“政變”事件終于在眾說紛紜中逐漸浮出水面：

　　原因一：企業(yè)家不會“做人”導(dǎo)致政變。部分知情者認(rèn)為：該公司從風(fēng)雨飄搖走向今天的輝煌，董事長的確功不可沒。但作為企業(yè)家不應(yīng)只會“做事”，也應(yīng)會“做人”。6名“政變者”應(yīng)該說均是張董事長一手培養(yǎng)并提拔起來的，但卻無一例外地反對他，難道他不應(yīng)該反思嗎？這正像卡耐基所言：“人的成功85％靠人際關(guān)系，15％依靠才華。”如此看來，在“競合”已經(jīng)成為世界主流的今天，依靠“家長制”、“一言堂”已經(jīng)不能“雄霸天下”了。在這種社會大背景、大趨勢下，企業(yè)家“情商”的能力不可忽視。

　　原因二：“不患寡而患不均”的心態(tài)導(dǎo)致政變。一些人認(rèn)為：“政變”的根本原因在于股權(quán)分配。雖然董事長對企業(yè)貢獻(xiàn)卓著也是事實。因為經(jīng)過兩次改制和一次增資擴(kuò)股，董事長已擁有企業(yè)42％的股份，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出董事會其他成員持股比例，這就成為逼宮董事長下臺的直接動因。董事們想不通：“企業(yè)怎么可能一夜間就變成你張家的？”（部分政變者語）

　　“企業(yè)瀕臨破產(chǎn)時，沒有人會想到去承擔(dān)責(zé)任，企業(yè)碩果累累時當(dāng)然應(yīng)該是大家有份，這就是丑陋的國人心態(tài)。”一位為董事長鳴不平者忿忿地說。

　　原因三：沒有絕對的控股導(dǎo)致政變。一些與董事長較為熟悉的企業(yè)家認(rèn)為，導(dǎo)致政變的根本原因就是董事長沒有絕對控股。換句話說，董事長的股份不是占多了，而是還不夠。他們指出：對于國有中小企業(yè)來說，企業(yè)經(jīng)營的好壞，在現(xiàn)實條件下根本就是企業(yè)家一人在發(fā)揮主導(dǎo)作用。那為什么在企業(yè)改制時不能讓有杰出貢獻(xiàn)的企業(yè)家相對控股？難到我們能容忍把企業(yè)搞到破產(chǎn)倒閉者得不到懲處，使企業(yè)飛黃騰達(dá)者得不到回報這個不公正的事實屢見不鮮嗎？看來，對這種不公正現(xiàn)象的改變，比減少不公平的“政變”發(fā)生更難。

　　據(jù)悉，江陰市一些受“政變事件”震動的企業(yè)家，正醞釀該如何持有企業(yè)的絕對控股權(quán)。對于他們來說，董事長是一面讓人心驚膽戰(zhàn)的鏡子。

　　“政變事件”至今尚未有最終結(jié)果，但對董事長來說，這已是一生都無法愈合的傷痛。而對于無數(shù)受“政變事件”震動的企業(yè)家來說，無論是醞釀著如何持有企業(yè)的控股權(quán)，還是增加自己的“情商指數(shù)”，都是一個極富轉(zhuǎn)型期特色的生死話題！

　　「被顛覆者為何無計可施？」

　　用法律賦予的權(quán)力宣布不合法的董事會散會，能夠暫時挫敗政變者的陰謀，但不能從根本上解決問題。因為政變者既然是蓄謀已久，肯定能夠再次卷土重來。那么，作為董事長又應(yīng)該怎樣徹底挫敗政變，確?；鶚I(yè)穩(wěn)固？

　　魏杰以為：如果一個企業(yè)的董事長突然遭遇到董事的發(fā)難，那么他在宣布散會以后的首要任務(wù)是立即召開股東大會，重新選舉產(chǎn)生董事會。這是因為，董事會是由股東大會選舉產(chǎn)生的，而股東大會提名董事的權(quán)力是由股份的多寡決定的，即擁有股份越多，提名的董事就越多。

　　而張卻不然，事件發(fā)生后他的第一個反應(yīng)是向政府匯報；當(dāng)政府的行政手段無法干預(yù)民營企業(yè)的內(nèi)部糾紛時，他又急于召開中層以上干部會議。我們暫且不說那些中層以上干部是否真的是受到政變者威脅而不敢來參加會議，單就這樣的會議本身來說，根本就不具有法律效力！要知道，對董事會有影響力的是股東大會，而不可能是中層干部！它惟一能說明的只有一點：企業(yè)雖然改制了，但張的管理手段、方法仍停留在傳統(tǒng)的國有企業(yè)管理模式中。

　　「企業(yè)改制出路何在？」

　　從這起“企業(yè)政變”事件來看，突出暴露出來的問題有兩個：

　　其一，企業(yè)改制不徹底，運(yùn)作不規(guī)范，導(dǎo)致有人借機(jī)漁利。董事會的構(gòu)建基本是延續(xù)了原來老的領(lǐng)導(dǎo)班子，就是企業(yè)改制過程中留下的隱患，而這樣的隱患在由國有轉(zhuǎn)為民營的企業(yè)中，幾乎比比皆是。原因是許多管理者缺乏相關(guān)管理知識，誤認(rèn)為既然過去都是領(lǐng)導(dǎo)班子成員，改制后當(dāng)然也應(yīng)該是董事會成員。

　　該公司股權(quán)變更歷經(jīng)3次，但董事會構(gòu)成卻基本沒有變化，尤其是增資擴(kuò)股以后，股份發(fā)生明顯變化，而依然維持董事會原有的格局。魏杰指出：當(dāng)股份發(fā)生變化后，企業(yè)必須召開股東大會重新選舉產(chǎn)生董事會，否則就無法保證股東，尤其是大股東的利益。因此，公司董事會的構(gòu)建本身就是不合法的，那么，它發(fā)生政變是完全可能的，相安無事反而只能是僥幸。

　　其二，企業(yè)改制缺少良好的外部配套環(huán)境，管理層收購企業(yè)股份的資金沒有來源。魏杰認(rèn)為：這是中國企業(yè)民營化面臨的最大問題，是中國銀行制度的缺陷所造成的。貸款就要抵押或有擔(dān)保，否則就不給貸款，而國有企業(yè)的管理者長期拿較低的薪水，原始積累還遠(yuǎn)沒有達(dá)到收購一定股份的條件。于是在無奈之中，難免就有人選擇錯誤的做法，董事長就是典型的MBA案例。

　　怎么樣解決這個問題？魏杰說：縱觀國內(nèi)的一些案例，有的是采取逐步獲取股權(quán)或分期付款的方式，以分散支付時間緩解資金壓力；有的采用股權(quán)質(zhì)押辦法獲取“銀行”貸款；還有的通過信托公司獲取融資等等。但無論哪種方式，真正成功的案例其實并不多。

　　魏杰認(rèn)為：最關(guān)鍵的解決方案就是要調(diào)整、改革現(xiàn)行貸款制度，不僅僅是物質(zhì)財產(chǎn)的抵押，還一定要加強(qiáng)信用擔(dān)保體系建設(shè)。而信用體系建立的關(guān)鍵，就是要評價個人未來的預(yù)期收益。只有這個問題解決了，“國退民進(jìn)”戰(zhàn)略才能真正推進(jìn)。