美特斯邦威周成建：虛擬渠道賺真實財富

　　憑借生產(chǎn)外包與特許加盟的虛擬經(jīng)營模式，美邦服飾（28.16，-0.74，-2.56％）實現(xiàn)了高成長與高盈利，其2005-2008年總收入、凈利潤的復(fù)合增長率分別達到69.6％和337.7％，毛利率由16.36％提升至45.5％，并且在資本市場享受了比同行更高的估值。但在經(jīng)歷成長的階段之后，美邦目前正由輕資產(chǎn)運營向重資產(chǎn)增長模式轉(zhuǎn)型，其日后的增速和資本回報率將受到抑制。

　　2008年8月28日，美邦服飾登陸深圳中小板，以當(dāng)日收盤價26.9元/股計算，其總市值為180億元，逼近服裝行業(yè)龍頭企業(yè)雅戈爾（12.11，0.01，0.08％）的212億元和運動品牌李寧的206億元，超過杉杉股份（14.33，-0.38，-2.58％）、中國動向和七匹狼（14.59，-0.12，-0.82％）。至2008年12月31日，美邦服飾以185億元市值超過上述企業(yè)，成為市值最大的國內(nèi)服裝企業(yè)。高市值的背后，是美邦服飾享受了更高的估值，按2007年業(yè)績靜態(tài)計算，美邦服飾市盈率高達50倍，遠高于其他企業(yè)（表1）。周成建家族由此以166.2億元身家，成為今年的服裝行業(yè)首富。

　　美邦服飾緣何享受更高的估值？虛擬經(jīng)營的輕資產(chǎn)商業(yè)模式是關(guān)鍵：憑借外包生產(chǎn)、特許加盟相結(jié)合的獨特經(jīng)營模式，“美特斯。邦威”迅速發(fā)展為中國休閑服飾知名品牌的同時，實現(xiàn)了高增長與高盈利。

　　生產(chǎn)外包，小資本撬開大產(chǎn)業(yè)

　　裁縫出身的周成建，因一次工作失誤找準(zhǔn)了人生的方向。1986年周成建只身到溫州闖蕩，成為了一個小作坊的裁縫。有一天，由于工作時間過長，疲憊的周成建疏忽之下將一整批西裝袖子裁短。面對勃然大怒的老板，周成建突發(fā)奇想地將西裝袖子改成夾克袖子，并在其他部分相應(yīng)調(diào)整后推出休閑風(fēng)格的西裝，而這批西裝出乎預(yù)料得到市場的歡迎。周成建驚訝之余信心百倍，從此開始創(chuàng)業(yè)之旅。在溫州妙果寺市場，周成建做起了前店后廠的生意，至1992年，積累了大約400萬元的原始資本。

　　挖掘到人生的第一桶金后，周成建于1994年創(chuàng)立“美特斯。邦威”品牌。不過，周成建再一次“不走尋常路”。當(dāng)時服裝行業(yè)主流的模式是，注重生產(chǎn)加工而忽視產(chǎn)品設(shè)計和市場銷售。對于只有400萬元原始資本的周成建，要走傳統(tǒng)的建立生產(chǎn)基地的模式，不單面臨資金偏小的問題，而且很難在激烈競爭的市場中獲得超額利潤。在廣東、上海等服裝基地進行考察時，周成建發(fā)現(xiàn)國內(nèi)有許多服裝企業(yè)設(shè)備先進齊全，可產(chǎn)品卻找不到市場，大量機器閑置。“既然這么閑著，為何不能讓它們?yōu)槲疫\轉(zhuǎn)呢？”靈光一閃的周成建決定摒棄傳統(tǒng)做法，抓住產(chǎn)能過剩的機會，借外力實現(xiàn)自己的跨越式發(fā)展。因此，從美邦服飾誕生之日起，周成建未劃過一塊地皮、建過一方工廠、進過一批機器、招過一名工人。

　　生產(chǎn)外包的模式，至少在理論上具備獲取超額利潤的可能。一方面，作為傳統(tǒng)的服裝大國，中國服裝（4.30，-0.16，-3.59％）行業(yè)不僅生產(chǎn)工藝優(yōu)良，而且存在嚴重的產(chǎn)能過剩問題，因此尋找優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)加工商并非難事。事實上，美邦服飾在國內(nèi)開啟的生產(chǎn)外包模式，與NIKE模式不謀而合，幾乎成為日后所有品牌服裝企業(yè)效仿的對象。另一方面，從微笑曲線角度看，設(shè)計和銷售處于曲線的兩端，經(jīng)濟附加值相對較高，而生產(chǎn)環(huán)節(jié)處于曲線的中間，經(jīng)濟附加值最低，周成建把經(jīng)濟附加值最低的環(huán)節(jié)外包而自己掌控附加值高的設(shè)計和銷售環(huán)節(jié)，同等資本投入可以獲得更大的產(chǎn)出。

　　另外，生產(chǎn)外包還能在很大程度上規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。旺季能滿足供貨，淡季又不用為賦閑的設(shè)備和工人操心，一旦市場發(fā)生變化或者戰(zhàn)略目標(biāo)有所改變，只需要通過解散原有虛擬組織，組成新的虛擬企業(yè)，就可以創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。

　　將生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)外包，周成建以較小的資本撬開了龐大的服裝產(chǎn)業(yè)。美邦服飾先后與廣東、上海等地數(shù)百家服裝加工廠建立長期合作關(guān)系，以年產(chǎn)系列休閑服5000多萬件的強大產(chǎn)能為“美特斯。邦威”定牌生產(chǎn)。截至2008年3月31日，公司共有登記在冊面料供應(yīng)商96家、輔料供應(yīng)商84家，成衣廠310家。[page]

　　打造品牌，構(gòu)建虛擬經(jīng)營核心

　　有了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的支持后，“美特斯。邦威”要得到消費者的認可，必須要有強大的品牌做支撐。事實上，服裝行業(yè)并無核心技術(shù)可言，獲取市場靠的就是品牌。

　　產(chǎn)品的時尚定位是“美特斯。邦威”打造品牌的第一步。與雅戈爾、杉杉定位于商務(wù)男裝，七匹狼、利郎定位于商務(wù)休閑裝，李寧、KAPPA定位于運動休閑等所不同，“美特斯。邦威”將產(chǎn)品定位于適合18-25歲目標(biāo)消費群的各類休閑服飾產(chǎn)品。為此，美邦服飾1998年在上海成立設(shè)計中心，由法國資深設(shè)計師帶領(lǐng)，組建了一支130多人的自主研發(fā)團隊，主要設(shè)計“都市”系列和“校園”系列服飾產(chǎn)品。為了滿足目標(biāo)群體對時尚元素的需求，美邦服飾與法國、意大利、香港等地的知名設(shè)計師開展了合作，每年組織核心技術(shù)人員赴法國、日本和韓國等國際市場進行實地考察，以求更迅速地對國際時尚潮流作出反應(yīng)。

　　宣傳造勢是打造“美特斯。邦威”品牌的核心要素。首先，“美特斯。邦威，不走尋常路”的廣告語叫響了大江南北。其次，為打造“年輕、時尚、有活力”的品牌個性，美邦在不同時期分別聘請了郭富城、潘瑋柏、張韶涵、周杰倫和文特沃斯。米勒等人氣偶像作為代言人。另外，公司還通過產(chǎn)品陳列、店鋪設(shè)計、廣告投放、品牌代言和營銷活動策劃的整合營銷模式，迅速提升品牌知名度和美譽度。盡管美邦服飾沒有披露廣告費用的具體數(shù)額，但財報顯示，2008年公司經(jīng)營費用超過9億元，與經(jīng)營收入之比近21％，為眾多上市企業(yè)之最（圖1）。同時，美邦服飾經(jīng)營費用與營業(yè)收入之比逐年遞增，顯示出周成建打造品牌影響力的決心。

　　在時尚定位、宣傳造勢和全方位的品牌推廣公關(guān)活動作用下，“美特斯。邦威”的市場影響力不斷提升。根據(jù)CTR于2007年在全國范圍內(nèi)進行的市場調(diào)研，“美特斯。邦威”在14-35歲消費群所熟悉的157個休閑服裝品牌中的第一提及率達35.6％，高于第二位“森馬”23個百分點；在知名度、購買率、品牌忠誠度和推薦度指標(biāo)上，也處于行業(yè)的前列。

　　特許加盟與直營并舉，迅速鋪設(shè)營銷網(wǎng)絡(luò)

　　打造品牌的同時，美邦的營銷網(wǎng)絡(luò)也全面鋪開。自1995年5月第一家專賣店開業(yè)后，其專賣店數(shù)量快速增長，2005-2008年，“美特斯。邦威”店鋪分別是1021、1441、2106和2698家。

　　營銷網(wǎng)絡(luò)迅速鋪開，得益于特許加盟的擴張模式。由于門店租金、裝修、人員工資、稅收等投資非常巨大，以自我積累開設(shè)直營店方式擴張，至少在短期內(nèi)限制增長速度。借鑒生產(chǎn)外包模式，周成建把借助外力的模式用到銷售環(huán)節(jié)，采取特許連鎖經(jīng)營策略，與加盟商共擔(dān)風(fēng)險、實現(xiàn)雙贏。根據(jù)“美特斯。邦威”的特許加盟計劃，加盟商每年向美邦服飾交納5萬至35萬元不等的特許費后，可以復(fù)制“美特斯。邦威”專賣店模式，而美邦服飾進行必要的品牌推廣和物流配送。這種“借網(wǎng)捕魚”的方式，不僅為美邦節(jié)省了至少十多億元投資成本，也讓“美特斯。邦威”門店以驚人的速度擴展。目前，其專賣店鋪設(shè)至除港澳臺外的全國所有省市區(qū)，且正由一二級城市向三級城市推進。

　　特許加盟模式直接推動了美邦服飾的高增長與高盈利。數(shù)據(jù)顯示，2005-2008年，美邦服飾總收入由9.17億元上升至44.74億元，凈利潤則由0.07億元提升至5.87億元，復(fù)合增長率分別達到69.6％和337.7％，同期毛利率由16.36％提升至45.5％（表2）。目前，美邦已經(jīng)處于中國服裝行業(yè)領(lǐng)先地位，其市場占有率為0.95％，整個中國服裝行業(yè)前20大品牌的合計市場份額為5.9％.

　　渠道建設(shè)的另一種方式是直營店。隨著經(jīng)濟實力的增強，美邦服飾不再滿足特許加盟模式，開設(shè)直營店成為新的增長動力。事實上，在經(jīng)歷成長階段后，企業(yè)的資源和經(jīng)營中心勢必會向“重資產(chǎn)”增長模式轉(zhuǎn)型，譬如ZARA這樣的服裝業(yè)零售巨頭一般均以直營店為主要銷售模式，以獲得穩(wěn)定的店鋪資源。2001-2007年，“美特斯。邦威”直營店的年復(fù)合增長率為33.44％，明顯快于加盟店29.95％的年復(fù)合增長率。按照招股書披露，美邦將把募資的85％用于渠道建設(shè)，這意味著，未來美邦在直營店上的投入力度將會更大。

　　直營店為美邦帶來的增長顯而易見，位于上海市南京東路的“美特斯。邦威”最大旗艦店和服裝博物館過去3年的營業(yè)額分別為876、9093和43000萬元。直營店的開設(shè)，不僅推動了營收的增長，而且提升了單店效益。2005-2008年，其單店營業(yè)額由89.81萬元提升至165.83萬元。

　　不過，憑借生產(chǎn)外包與特許加盟實現(xiàn)驚人增速的美邦服飾，目前正經(jīng)歷經(jīng)營資產(chǎn)由輕變重的過程，這或許將對日后的增速和資本回報率產(chǎn)生抑制。除開設(shè)直營店導(dǎo)致資本沉淀外，美邦服飾在物流配送環(huán)節(jié)也投入大量資金，改造或新建了多個區(qū)域性物流中心，這對加強營銷網(wǎng)絡(luò)的反應(yīng)能力而言是非常必要的，但參與產(chǎn)業(yè)鏈的寬度增大、資產(chǎn)固定化比率提高，美邦服飾所能獲得的增速和資本回報率就將低于純輕資產(chǎn)模式。另外，美邦服飾“虛擬渠道”經(jīng)營模式也正面臨更多挑戰(zhàn)，服裝行業(yè)整體向輕資產(chǎn)時代的演進，使得競爭將日益加劇。周成建坦言，美邦服飾今后年均目標(biāo)增幅是30％.