尋最有價(jià)值VC：環(huán)球雅思等三企業(yè)與投資人的微妙關(guān)系

　　OAK＋一茶一坐

　　一茶一坐一共吸引了6家風(fēng)險(xiǎn)投資商，但在CEO林盛智眼中，最后進(jìn)入的OAK卻是公司最需要的那種類型。

　　說橡樹投資(OAK Investment Partners)是一茶一坐遇到的第一個(gè)“知音”并不為過。

　　從2005年起，除去紅杉投資中國基金創(chuàng)始合伙人沈南鵬以個(gè)人名義的投資，一茶一坐吸引的風(fēng)險(xiǎn)投資有6家之多：臺(tái)灣東元、平亞控股、IDGVC、海納亞洲(SIG)、紀(jì)源資本(GGV)和橡樹投資(OAK Investment Partners)。除了GGV與OAK，其余VC皆為第一輪引入。

　　但是在遇到OAK之前，上海一茶一坐餐飲有限公司的CEO林盛智發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)VC對(duì)一茶一坐經(jīng)營管理上的幫助“都有限”。

　　這并非因?yàn)閂C們不肯幫忙。2007年初，一茶一坐引入第一輪風(fēng)險(xiǎn)投資，而林盛智和他的管理團(tuán)隊(duì)之前并無挑選VC的經(jīng)驗(yàn)。盡管林明白能夠得到有餐飲投資經(jīng)驗(yàn)的VC的支持是上策，但當(dāng)時(shí)并沒有這樣的選擇。更何況，提供資金已經(jīng)是VC的最大職責(zé)，增值服務(wù)并不是它們非做不可的事。

　　事實(shí)上，第一輪VC們的態(tài)度還是積極的。IDG VC利用旗下其他投資資源為林盛智聯(lián)系廣告媒體、出謀劃策；看到同業(yè)餐館的動(dòng)態(tài)會(huì)及時(shí)和林盛智溝通；對(duì)菜單組成這樣的細(xì)節(jié)也不時(shí)提出意見。但在林盛智看來，這些建議只是從消費(fèi)者的角度提供的，而作為餐飲業(yè)資深的經(jīng)理人，林盛智對(duì)如何發(fā)展一茶一坐大有成熟的主張，他更需要?jiǎng)e人告訴自己沒有想到的東西。

　　2007年，一茶一坐引入新伙伴GGV，這樣的局面也沒有太大變化，反而由于董事會(huì)席位眾多，不同的股東在公司發(fā)展速度、產(chǎn)品種類甚至經(jīng)營風(fēng)格上屢有分歧。這并不是林盛智愿意看到的局面，對(duì)于如何下手解決這些“讓人很煩”的問題，他常感到困擾。

　　直到2008年8月OAK加入董事會(huì)。鑒于之前的局面，OAK提出“削減董事會(huì)成員數(shù)量”。另外，為了提高會(huì)議效率，OAK擬定了一套內(nèi)控規(guī)則，遞交董事會(huì)決議通過。這套規(guī)則的核心便是規(guī)定“董事的權(quán)力”以及“哪些議題適合放在董事會(huì)上探討”。規(guī)則一通過，會(huì)議便順暢了許多，瑣事挪至投資者會(huì)議討論，許多董事也不會(huì)再覺得自己“出力不討好”，林盛智也不再覺得自己作為CEO的權(quán)利會(huì)被忽視。

　　“其實(shí)大家都是有邏輯的人，只是之前沒有人把這件事白紙黑字寫下來而已。”OAK亞太區(qū)合伙人關(guān)重遠(yuǎn)對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說，他更愿意把這項(xiàng)內(nèi)控規(guī)則“歸功于”董事會(huì)的整體意愿。董事會(huì)最終在各方協(xié)調(diào)下由原來的9席變成8席，由于偶數(shù)董事不利于最終投票計(jì)數(shù)，故大家決定讓林盛智來負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)分歧意見。

　　作為1978年便在美國成立的老牌風(fēng)險(xiǎn)投資商，OAK在美國消費(fèi)品領(lǐng)域有著成熟的投資管理經(jīng)驗(yàn)。一茶一坐是OAK在中國投資的第一家餐飲企業(yè)，負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的是OAK的執(zhí)行董事合伙人Jerry Gallagher—年過六旬，一個(gè)被林盛智形容為“非常用心、非常明理、非常有智慧”的投資人。

　　OAK與一茶一坐的接觸始于2007年10月，在GGV的介紹下，OAK決定考察一茶一坐。他們對(duì)林盛智說：“如果你愿意接受一家優(yōu)秀的VC，你必須等一段時(shí)間，我們需要考察你的企業(yè)，當(dāng)然，我們會(huì)用最快的速度來完成。”結(jié)果，這個(gè)“一段時(shí)間”維持了將近一年，一茶一坐的所有事務(wù)都被考察了一遍。

　　食品供應(yīng)鏈的安全被放在了首位。OAK請(qǐng)來一位美國食品安全專家檢查一茶一坐的中央廚房、供應(yīng)商和各門店的衛(wèi)生管理。“他們并不是一件事看完了就看另一件事，更多是交叉進(jìn)行，所以我們也不知道他們的檢查思路是什么。”林盛智告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。檢查結(jié)果讓林盛智很滿意，美國專家贊賞一茶一坐的安全水平非常不錯(cuò)，尤其是冷藏食品的處理和配送很出色。

　　除此以外，林盛智被告知他必須提供一份名單，名單包括10位與他共事過、但現(xiàn)在又不在一茶一坐工作的人；經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的其他成員也接到了這一要求，不過他們只需報(bào)出5個(gè)人。這些名單匯總以后，OAK會(huì)直接約見，要求對(duì)方談?wù)剬?duì)一茶一坐現(xiàn)有經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的看法，尤其是對(duì)林盛智本人的看法。在某些約見中，OAK還會(huì)邀請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)以專門的詢問方式進(jìn)行談話。

　　“人的執(zhí)行非常重要。從我們的經(jīng)驗(yàn)看，一家公司的成功最終還要看管理者的操守、熱情和能力以及整合團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力。”關(guān)重遠(yuǎn)說。他們最后把各位訪談對(duì)象的意見綜合評(píng)估，檢查是否有邏輯沖突的地方，綜合結(jié)果將作為考察中的重要指標(biāo)之一。

　　這場(chǎng)考察連一茶一坐的各種執(zhí)照都沒有放過。OAK檢查一茶一坐各家門店的證照，從律師的角度判斷還有哪些缺漏。他們列出一大張表格，詳細(xì)說明一茶一坐還有哪些需要補(bǔ)辦的證照以及在什么時(shí)間之前應(yīng)該補(bǔ)辦完成。關(guān)重遠(yuǎn)對(duì)此的解釋是：一茶一坐是在投資后期進(jìn)入的項(xiàng)目，離上市時(shí)間不會(huì)太遠(yuǎn)，也許是一年，也許是三年。在此之前，哪怕最細(xì)致的事情都要準(zhǔn)備好。

　　這樣的檢查讓林盛智印象深刻：“我接觸的VC中還沒有任何一家像OAK這樣。”在考察結(jié)束之后，OAK根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)計(jì)算一茶一坐現(xiàn)在以及未來可能的狀況，最后以林盛智“也不是很清楚的公式”算出來一個(gè)市值，這便是OAK打算給一茶一坐的投資額。

　　林盛智最終接受了OAK的投資，即一茶一坐第三輪投資：2300萬美元。“也有別的VC開價(jià)的方式是(先問)別人出多少，它再加一點(diǎn)，”林盛智說，“OAK的方式讓我覺得很健康，他們沒有事先開出對(duì)賭協(xié)議，看怎么罰你，而是全部了解清楚以后再跟你談，投資都有風(fēng)險(xiǎn)，但是他們準(zhǔn)備好共同努力將公司做成一家偉大的企業(yè)。”

　　OAK加入董事會(huì)以后，他們便開始著手優(yōu)化一茶一坐的財(cái)務(wù)報(bào)表系統(tǒng)。在OAK看來，一茶一坐原來的財(cái)務(wù)系統(tǒng)過于籠統(tǒng)，雖然從每年的財(cái)務(wù)報(bào)表上能看到公司的增長率，但由于統(tǒng)計(jì)方法并不規(guī)范，造成了新店較高的增長率掩蓋掉舊店增長率偏低的情況。新系統(tǒng)把新店和舊店的增長表現(xiàn)拆分看待，通過引入Jerry Gallagher自創(chuàng)的一個(gè)名為“同店增長指標(biāo)”(SSS，Same Store Sales)的數(shù)據(jù)，判斷同一家店在一年、兩年內(nèi)的成長表現(xiàn)，從而解決門店之間可能存在的地域性沖突以及其他潛在的問題。

　　同樣接受調(diào)整的還有一茶一坐的人力資源系統(tǒng)。在OAK進(jìn)來之前，一茶一坐只有一個(gè)人事行政部門。雖然林盛智自己也感到這個(gè)部門不能完全為他解決公司發(fā)展帶來的人才缺失問題，但他并不清楚從何著手解決。

　　OAK建議林盛智調(diào)查不同部門不同員工目前應(yīng)用的是怎樣的薪資結(jié)構(gòu)，從而制定一份選擇更多的薪酬體系以適應(yīng)公司目前的需求。由此林盛智著手改革成立人才資源部門，有專門的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人員的招聘和培訓(xùn)。公司在高階人才開發(fā)上的能力也不斷增強(qiáng)，更重要的是，林盛智通過觀察不同高層管理人員在應(yīng)聘時(shí)對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的選擇，大致能夠判斷出他們的性格特質(zhì)。

　　“選擇底薪多一些的人，一般來說比較追求穩(wěn)定；而要求期權(quán)多一些的又不同，可能會(huì)比較有冒險(xiǎn)精神。”林盛智說。這樣觀察更利于他使用人才，把他們放到合適的崗位。

　　從2008年開始，每年的6月到8月，OAK都會(huì)邀請(qǐng)美國一流大學(xué)的博士研究生來一茶一坐進(jìn)行調(diào)研。對(duì)這些研究人員而言，這是完成自己的“案例作業(yè)”；對(duì)林盛智而言，這是給一茶一坐的專業(yè)“體檢”—而且費(fèi)用全部由OAK支付。

　　2009年，哈佛大學(xué)商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究生在一茶一坐調(diào)研，探討一茶一坐是否適合在二級(jí)城市開店，潛在機(jī)會(huì)可能在哪，以及一茶一坐服務(wù)水平與同類品牌的比較。在2008年，因?yàn)榍皟赡甑拿つ块_店而遲遲沒有盈利的一茶一坐決定放緩前進(jìn)步伐，哈佛研究生的報(bào)告正好讓林盛智看到公司目前的市場(chǎng)機(jī)遇。“他們幫我們找到公司的盲點(diǎn)。”林盛智說。

　　一茶一坐最近在推廣“15分鐘美味必達(dá)”活動(dòng)，顧客點(diǎn)餐之后，一只計(jì)時(shí)15分鐘的沙漏會(huì)放在顧客面前，如果超過15分鐘菜還沒上桌，一茶一坐會(huì)贈(zèng)送顧客禮券，下次吃飯免費(fèi)。這個(gè)做法得到了Jerry Gallagher的贊賞。

　　林盛智喜歡這樣的鼓勵(lì)，除了董事長魏應(yīng)交經(jīng)常給予提醒與鼓勵(lì)外，這在他的合作團(tuán)隊(duì)里并不常見，雖然他也不反對(duì)有人直截了當(dāng)指出他的疏漏。與這個(gè)“第6家VC”相處至今，林盛智想不出任何的負(fù)面評(píng)價(jià)，就連交流方式在他眼里也是完美的。

　　“Jerry每個(gè)月的電話會(huì)議一定會(huì)出席，他一年兩次來中國，每次回去以后就給我寫好幾個(gè)Page的Email，每次都分析好的體驗(yàn)和公司的機(jī)會(huì)點(diǎn)，”林盛智說，“雖然他是個(gè)純粹的美國人，但說話的溫和方式和我們的文化很合。我還會(huì)要求什么呢？”

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　　聯(lián)想投資＋四合木業(yè)

　　聯(lián)想投資給四合木業(yè)帶來了開拓國際市場(chǎng)的資金、更規(guī)范的財(cái)務(wù)制度以及家得寶這樣的大客戶，甚至它們的投資經(jīng)理都“貢獻(xiàn)”給了四合木業(yè)做副總經(jīng)理。

　　如果沒有四合木業(yè)這個(gè)投資項(xiàng)目，47歲的許振中現(xiàn)在還是聯(lián)想投資的投資經(jīng)理。

　　他一直是個(gè)喜歡穩(wěn)定的人，這從他的職業(yè)履歷上看得出來：在寶鋼待了8年，自己創(chuàng)業(yè)3年，在聯(lián)想待了11年—從銷售開始做到投資經(jīng)理，主管非IT類投資項(xiàng)目。這個(gè)身份到2007年底結(jié)束，2008年的第一天，他就成為了上海新四合木業(yè)有限公司的常務(wù)副總經(jīng)理。

　　無論對(duì)許振中本人還是對(duì)聯(lián)想投資來說這都是不尋常的事情。因?yàn)榭春盟暮夏緲I(yè)，許振中在2007年年初開始接觸四合的總裁古墨和總經(jīng)理Franky Helmons。2007年8月，投資完成。隨后不久，古墨在一次喝茶的時(shí)候用商量的語氣向許振中發(fā)出了邀請(qǐng)。

　　雖然四合是一個(gè)在國際上都排名靠前的三層實(shí)木地板生產(chǎn)制造商，但除了在歐洲市場(chǎng)的成績以外并沒有太多的亮點(diǎn)。以進(jìn)口強(qiáng)化地板起家的四合在2000年轉(zhuǎn)成三層實(shí)木地板的生產(chǎn)制造商，因?yàn)榭偨?jīng)理Franky Helmons是比利時(shí)人，而四合擅長進(jìn)出口，故歐洲市場(chǎng)成為首選。在歐洲輾轉(zhuǎn)騰挪的四合并無多余資金開拓其它市場(chǎng)，這便是2007年和聯(lián)想合作的最重要的原因。第一輪投資金額為2000萬美元。

　　錢的問題解決之后，古墨很快發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想投資派來談項(xiàng)目的這個(gè)經(jīng)理人有著豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，也看過不同行業(yè)成長型企業(yè)的案例，這是他和Franky 一直想要的人才。古墨和Franky 做了十來年貿(mào)易，在四合轉(zhuǎn)型為生產(chǎn)型企業(yè)且發(fā)展迅速的時(shí)候，他們?cè)谄髽I(yè)綜合管理上顯得力不從心，更對(duì)企業(yè)上市一無所知。因此，古墨在向許振中發(fā)出邀請(qǐng)之后便讓他參加和歐洲各個(gè)國家銷售代表的談話會(huì)議，有意識(shí)地讓他參與公司決策。

　　這一招奏效了。許振中并不懷疑自己的能力是否足夠勝任角色的轉(zhuǎn)變，他只是吃不準(zhǔn)這個(gè)轉(zhuǎn)變是否有意思。他很快發(fā)現(xiàn)，四合能讓他站在全球的角度看待地板行業(yè)的發(fā)展，了解全球的材料供應(yīng)、行業(yè)發(fā)展和消費(fèi)者需求?？紤]三個(gè)月后，他接受了古墨的邀請(qǐng)。

　　聯(lián)想投資也沒有反對(duì)，雖然他們通常不會(huì)直接“送人”給投資對(duì)象。事實(shí)上，聯(lián)想投資并不會(huì)對(duì)四合指手畫腳，它們只給出建議，且常常是在四合主動(dòng)提出咨詢要求之后。這被四合稱之為“顧問式增值服務(wù)”。“如果企業(yè)需要我們不斷去幫忙、告訴CEO該怎么去做，那說明我們投錯(cuò)了企業(yè)。” 聯(lián)想投資董事總經(jīng)理王能光告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。

　　也許許振中的離開對(duì)聯(lián)想投資而言不是壞事—有了他，四合木業(yè)這個(gè)項(xiàng)目會(huì)讓人放心得多。他可以成為一座溝通橋梁，更重要的是，許振中成功勸說古墨開拓中國國內(nèi)市場(chǎng)。在此之前，四合對(duì)這個(gè)市場(chǎng)沒有經(jīng)驗(yàn)，所有國內(nèi)事務(wù)幾乎都是古墨一個(gè)人說了算。至少，古墨現(xiàn)在多了一個(gè)可以出謀劃策的人了。

　　許振中對(duì)國內(nèi)市場(chǎng)有非常積極的預(yù)期。在兩年多以前，他預(yù)測(cè)國內(nèi)三層實(shí)木地板市場(chǎng)有大幅增長的空間。

　　但在國內(nèi)市場(chǎng)迅速打開局面并不容易。許振中發(fā)現(xiàn)，中國消費(fèi)者往往希望地板能夠“完美無瑕”，這意味著四合要進(jìn)行多重挑選和加工；而歐洲的消費(fèi)者希望“原來是什么樣，就呈現(xiàn)出什么樣”，地板只需一層本色漆，甚至是自>>然油。四合必須另外研發(fā)產(chǎn)品來迎合國內(nèi)市場(chǎng)的需求。

　　四合的目標(biāo)市場(chǎng)是國內(nèi)一二線城市，目前，三層實(shí)木地板在國內(nèi)實(shí)木類地板市場(chǎng)的份額不過是5%。如何發(fā)掘三層實(shí)木地板的潛在客戶成了四合最大的挑戰(zhàn)。在和四合的創(chuàng)始人討論之后，許振中決定在國內(nèi)實(shí)行“兩條腿走路”：把傳統(tǒng)零售與工程市場(chǎng)相結(jié)合。工程市場(chǎng)即房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和室內(nèi)設(shè)計(jì)公司，許振中打算通過它們來接觸終端用戶。

　　四合的規(guī)模不斷擴(kuò)大，原有的企業(yè)管理模式漸漸跟不上發(fā)展速度。經(jīng)過梳理，四合發(fā)現(xiàn)問題集中在財(cái)務(wù)管理上：公司還停留在“眉毛胡子一把抓”的狀態(tài)上。四合的地板產(chǎn)品種類多、環(huán)節(jié)多。企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，管理者心里的賬會(huì)很清楚、準(zhǔn)確。規(guī)模擴(kuò)大之后，管理者心里的數(shù)據(jù)、會(huì)計(jì)計(jì)算的數(shù)據(jù)和實(shí)際結(jié)果三者之間便會(huì)脫離，有時(shí)會(huì)相差甚遠(yuǎn)。而這對(duì)企業(yè)的決策、產(chǎn)品定價(jià)、原材料采購、庫存管理都有很重要的影響。

　　聯(lián)想投資讓他們的“投資后管理團(tuán)隊(duì)”來解決這件事。財(cái)務(wù)專家和管理咨詢專家被派到四合，在投資完成后初期3到5個(gè)月里，每周都去跟四合的財(cái)務(wù)人員一起工作幾天。

　　他們?nèi)スS生產(chǎn)車間看工序，和倉庫保管員談話，和各部門主管談話。在摸清不同產(chǎn)品的管理流程之后，他們?yōu)槊恳坏拦ば蚨荚O(shè)立數(shù)據(jù)記錄時(shí)間點(diǎn)，規(guī)定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)記錄格式以及上報(bào)記錄的時(shí)間。最后，財(cái)務(wù)專家教會(huì)四合的財(cái)務(wù)人員如何對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理。如此若干個(gè)月后，四合的財(cái)務(wù)人員摸到了規(guī)律，聯(lián)想投資的團(tuán)隊(duì)才正式放手。

　　為了讓企業(yè)資源管理系統(tǒng)化，四合曾考慮過是否要上ERP(企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng))。許振中對(duì)聯(lián)想集團(tuán)主席柳傳志的一句話印象很深：上ERP是找死，不上是等死。四合就在這上與不上之間猶豫不決。

　　聯(lián)想沒有替四合決定這件事，而是告訴四合：如果要上ERP必須符合哪些條件；如果現(xiàn)在就應(yīng)用ERP系統(tǒng)，企業(yè)又可能出現(xiàn)哪些問題。許振中拿到這些建議后，跟一些ERP公司接觸，他發(fā)現(xiàn)上ERP的前提是公司運(yùn)作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，而四合目前顯然還達(dá)不到要求。由此，ERP計(jì)劃被擱置。

　　作為常務(wù)副總，許振中分管四合所有國內(nèi)業(yè)務(wù)，但是公司所有重大決策他都會(huì)參與。因?yàn)槁?lián)想投資和后來加入的DCM兩輪投資，四合得以在開拓國內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)，去美國市場(chǎng)一試身手。但在把歐洲的營銷模式照搬到美國之后，四合很快就發(fā)現(xiàn)這并不妥當(dāng)—歐洲人喜歡精細(xì)產(chǎn)品，美國人則希望產(chǎn)品質(zhì)量可以就行，關(guān)鍵是價(jià)格要便宜。雖然也在當(dāng)?shù)仄刚?qǐng)了銷售團(tuán)隊(duì)，甚至嘗試過和建材零售商合作，但效果并不明顯。一年多過去了，美國市場(chǎng)成績并不好。

　　在董事會(huì)上，四合和聯(lián)想投資共同的判斷是：沒有找到正確的人。但如何去找，一下子誰也沒主意。好在，機(jī)會(huì)悄悄來臨了—全球最大的家居建材用品零售商家得寶(Home Depot)的元老Bill Hamlin向四合伸出了橄欖枝。

　　Bill Hamlin蜚聲美國建材零售業(yè)，他為家得寶從6家店的規(guī)模發(fā)展成2000家店的巨頭貢獻(xiàn)良多。1999年，他因病退休，離開了家得寶，康復(fù)之后又二次重出江湖。在提出合作那天之前，Bill Hamlin并不認(rèn)識(shí)任何四合的人，也沒聽說過四合地板，他來中國是為了看看這個(gè)市場(chǎng)是否有培育第二個(gè)家得寶的可能。聯(lián)想投資總裁朱立南得知此事之后便馬上拜托朋友說服Bill Hamlin去四合看看。

　　7月31日，原計(jì)劃驅(qū)車直接從浙江趕往上海浦東國際機(jī)場(chǎng)回美國的Bill Hamlin在上海嘉定區(qū)馬陸鎮(zhèn)暫留了一會(huì)兒，他花了一個(gè)小時(shí)參觀四合的生產(chǎn)車間和產(chǎn)品陳列室，又花了半個(gè)小時(shí)在會(huì)議室和四合的高層們談話。90分鐘之后，他用典型的美國式表達(dá)方式告訴許振中：他希望能跟四合不僅進(jìn)行一般生意上的來往，還可以進(jìn)行更深層次的合作。驚訝的許振中問Bill Hamlin能為四合帶來多少銷量—他聽到了一個(gè)很大的數(shù)字。

　　在Bill Hamlin走后，聯(lián)想投資董事總經(jīng)理李家慶給許振中發(fā)了一條短信：“看來Home Depot那邊似乎有譜，可以考慮小批量試驗(yàn)對(duì)方的能力，然后加深合作力度你們9月份去美國再踩實(shí)一些。”

　　9月份，許振中將和四合的其他高層一起去亞特蘭大。在四合待了一年半以后，再加上投資考察的時(shí)間，原本對(duì)地板行業(yè)所知甚少的他也開始扮演“業(yè)內(nèi)人士”的角色了。這也是一個(gè)新的開始：這場(chǎng)完全不可預(yù)期的角色轉(zhuǎn)變，將開始為聯(lián)想投資、四合木業(yè)和他自己創(chuàng)造更多不可預(yù)期的價(jià)值。

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　　軟銀賽富＋環(huán)球雅思

　　競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新東方的上市給了環(huán)球雅思“迅速上市”的壓力，一家火線上陣的VC能幫它分擔(dān)多少？

　　“假如新東方上市再融幾個(gè)億，這個(gè)仗該怎么打？”

　　三年前，當(dāng)自己最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新東方接受注資并進(jìn)入上市通道的消息被證實(shí)后，這便成了困擾環(huán)球雅思創(chuàng)始人張永琪的最大煩惱。在他看來，這個(gè)行業(yè)只有大象和螞蟻，中間不會(huì)存在馬和驢子，只有做到數(shù)一數(shù)二，才能發(fā)展下去。

　　教育培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)是一個(gè)毛利率很高(30%-40%)和現(xiàn)金流動(dòng)有序的市場(chǎng)，環(huán)球雅思連鎖加盟的模式也比較容易進(jìn)行低成本的擴(kuò)張。因此，在軟銀賽富找上門來之前，張永琪沒有考慮過要引入VC。而新東方對(duì)資本的熱烈擁抱卻像一把懸在他頭上的利劍，無時(shí)無刻不在提醒他。

　　出于對(duì)自身的“保護(hù)”和未來版圖的擴(kuò)張，張永琪決意引入VC。2006年9月7日，新東方在美國上市。此前一天，環(huán)球雅思獲得軟銀賽富2500萬美元投資。

　　與新東方直接擁有各個(gè)分校的模式不同，環(huán)球雅思經(jīng)營模式是連鎖加盟和直營店相結(jié)合。這也是軟銀賽富最感興趣的業(yè)務(wù)模式。在全國主要雅思考點(diǎn)所在城市，張永琪設(shè)立了15所直營學(xué)校，其余多是采用加盟分校形式。直營校雖然數(shù)量少，卻都建在大城市，貢獻(xiàn)了公司絕大部分的營收。

　　VC也總在盤算，環(huán)球雅思到底有多少學(xué)生？軟銀賽富副總裁趙延超曾經(jīng)連續(xù)一周，每天晚上親自到環(huán)球雅思的各期培訓(xùn)班摸底。他當(dāng)時(shí)跑了北京、上海、成都等分校，發(fā)現(xiàn)每堂課上學(xué)生幾乎都把教室坐滿。

　　加盟校在營收規(guī)模上雖遠(yuǎn)不及直營校，但在數(shù)量上卻遠(yuǎn)超前者。此前環(huán)球雅思對(duì)加盟商的要求并不高，用張永琪的話說，“誰有興趣誰就可以加盟”。但軟銀賽富卻非常在意加盟商的資質(zhì)和盈利能力，特別是在省會(huì)城市挑選加盟商時(shí)，他們還會(huì)跟申請(qǐng)人做一次談話，實(shí)質(zhì)上就是面試，無形中給加盟增加了一個(gè)門檻。軟銀賽富見過的申請(qǐng)人中，否了兩個(gè)，最后張永琪也確實(shí)沒有接受他們的加盟要求。

　　不過，由于人手和時(shí)間都有限，VC不可能面試所有的加盟商。為了控制加盟質(zhì)量，軟銀賽富和環(huán)球雅思一起規(guī)范了加盟標(biāo)準(zhǔn)，把全國劃為ABCD四類城市，加盟費(fèi)也依次拉開檔次。環(huán)球雅思每年的營收增長都在50%左右，加盟費(fèi)每年也上調(diào)30%以上。

　　張永琪的短期既定目標(biāo)與軟銀賽富是一致的：環(huán)球雅思的上市。而軟銀賽富最主要的戰(zhàn)術(shù)就是在登陸納斯達(dá)克前，借助資本的力量把加盟學(xué)校變成直營學(xué)校，迅速提升環(huán)球雅思的盈利能力。

　　迄今為止，軟銀賽富已陸續(xù)幫助張永琪在成都、重慶、西安和杭州四個(gè)城市收購了4家加盟分校，最大的一樁并購涉及金額約2000萬人民幣。這幾個(gè)加盟分校的年利潤都超過百萬，有的接近千萬，是當(dāng)?shù)刈畲蟮难潘紝W(xué)校。在張永琪進(jìn)行這些并購時(shí)，軟銀都會(huì)參與談判，在并購條款方面做指導(dǎo)。并購前，這些學(xué)校每年只給環(huán)球雅思交一筆加盟費(fèi)，并購之后，所有的利潤都并進(jìn)集團(tuán)。在趙延超看來，VC發(fā)揮優(yōu)勢(shì)做到環(huán)球雅思之前做不到的事，是軟銀賽富給它帶來的最重要的附加值。

　　不過，張永琪并非在一開始就同意大肆收購，他最大的顧慮是，這些分校的老板以前都是自己做，一旦被收購就變成打工的了，能管得住他們嗎？

　　趙延超給出的解決方案打消了張永琪的顧慮：最好的管理工具就是資本。比如，對(duì)加盟分校采取現(xiàn)金加股權(quán)的形式進(jìn)行收購，但不會(huì)一下子全部給到他們，要綁定3到5年，而且這期間的業(yè)績要達(dá)到一定指標(biāo)才能夠拿到收購合約上的兌價(jià)。由于在交易條款中增加了類似的激勵(lì)機(jī)制，至少在未來幾年，被收購方的高管將會(huì)繼續(xù)踏踏實(shí)實(shí)工作下去。

　　除了經(jīng)營規(guī)模，許多內(nèi)部問題也需要在上市前突擊解決。創(chuàng)立8年，環(huán)球雅思一直將精力集中于開拓市場(chǎng)，卻疏于對(duì)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的管理，也缺乏資深的專業(yè)財(cái)務(wù)人員。在與軟銀賽富的一次內(nèi)部會(huì)議上，張永琪當(dāng)時(shí)的助理張曉飛結(jié)合會(huì)計(jì)提供的數(shù)據(jù)，制作了一個(gè)自認(rèn)為能清晰明了介紹環(huán)球雅思復(fù)雜財(cái)務(wù)狀況的說明資料。沒想到，這個(gè)不到20頁的PPT卻差點(diǎn)鬧出笑話。

　　軟銀賽富合伙人閻焱在聽完陳述后，當(dāng)場(chǎng)就不留情面地指出：“你們不應(yīng)該用流水利潤進(jìn)行描述。”張永琪和張曉飛頓時(shí)面面相覷—什么是流水利潤(將發(fā)生的收入支出逐筆登記，并以收入減去支出得出的值)？

　　環(huán)球雅思的財(cái)務(wù)管理短板徹底暴露在雙方面前。閻焱提出了自己的辦法：空降專業(yè)人員。之后，李亓來了。

　　李亓是軟銀賽富推薦的財(cái)務(wù)顧問，她的工作類似于CFO，每周大概有4天在環(huán)球雅思工作，負(fù)責(zé)環(huán)球雅思的上市指導(dǎo)和推動(dòng)實(shí)現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu)的改善。此外，李亓還是軟銀賽富投資的另一家公司ATA的財(cái)務(wù)顧問(ATA已在美國納斯達(dá)克上市)。

　　進(jìn)入環(huán)球雅思不久，李亓就發(fā)現(xiàn)，原有財(cái)務(wù)部的人員幾乎都不具備服務(wù)一家上市公司的專業(yè)能力。她想淘汰掉其中大半，但這個(gè)目標(biāo)涉及到的人員和崗位眾多，又相當(dāng)敏感，沒有張永琪的支持，根本不可能完成。張永琪支持了她—此前張永琪曾花了近兩個(gè)月的時(shí)間專門學(xué)習(xí)資本市場(chǎng)的知識(shí)，已開始重新審視財(cái)務(wù)部門在企業(yè)管理中的地位—最終財(cái)務(wù)部只有約20%的人留了下來。

　　不過，李亓的工作并非僅限于財(cái)務(wù)，她還有一個(gè)更為重要的使命：推動(dòng)實(shí)現(xiàn)公司治理結(jié)構(gòu)的改善。來到環(huán)球雅思不久，李亓就開始協(xié)助張永琪梳理、重組公司架構(gòu)。

　　在引入VC之前，圍繞著外語培訓(xùn)、留學(xué)咨詢等業(yè)務(wù)，張永琪設(shè)立了約12家公司，其中有不少都是與其他機(jī)構(gòu)或者個(gè)人成立的合資公司，還有的僅僅是憑興趣就入了股，跟外語培訓(xùn)業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度不大。這些公司幾乎都在“環(huán)球雅思”的大概念下面，持有人也都是張永琪，公司之間是平行結(jié)構(gòu)，在法律上來看，沒有任何母子公司的關(guān)聯(lián)。

　　但“業(yè)務(wù)多、盤子大”并不是環(huán)球雅思和軟銀賽富的目標(biāo)—上市才是。一個(gè)主業(yè)不清晰的公司，即便上市，也很難得到苛刻的美國資本市場(chǎng)的青睞。雙方一起討論研究的結(jié)果，把環(huán)球雅思的主營業(yè)務(wù)確定為四個(gè)條線：英語培訓(xùn)(主要是成人出國考前輔導(dǎo)和少兒英語培訓(xùn))、出國留學(xué)咨詢(與成人考前輔導(dǎo)共享同一批客戶，可以視做是英語培訓(xùn)業(yè)務(wù)的天然延展)、在線培訓(xùn)和圖書出版。“冗余的非主營業(yè)務(wù)，枝枝椏椏，就要把它們都剪掉。”李亓強(qiáng)調(diào)。

　　最終，張永琪把原有的十幾家公司要么注銷、要么轉(zhuǎn)讓，“挺心疼的”，最后只保留了5個(gè)跟主營業(yè)務(wù)有協(xié)同效應(yīng)的公司。隨后，李亓在這些公司間“搭了一些橋”，構(gòu)建了一個(gè)類似新東方架構(gòu)的集團(tuán)控股公司：環(huán)球天下教育科技集團(tuán)。

　　現(xiàn)在，張永琪可以松一口氣了。在他看來，萬事俱備，只欠上市。