“現(xiàn)在全國(guó)有3000家經(jīng)濟(jì)型酒店,成熟的店長(zhǎng)才1000個(gè)左右,其余2000個(gè)是近兩年才冒出來(lái)的。”經(jīng)濟(jì)型酒店網(wǎng)CEO胡升陽(yáng)擔(dān)憂(yōu)地說(shuō),“培訓(xùn)沒(méi)有跟上擴(kuò)張的速度”。
經(jīng)濟(jì)型酒店的擴(kuò)張模型是以開(kāi)新店為核心,胡升陽(yáng)認(rèn)為,店長(zhǎng)的供給不足,總部的管理人員對(duì)迅速膨脹的分店體系也開(kāi)始力不從心,這個(gè)時(shí)候管理真空就會(huì)出現(xiàn)。
但是,經(jīng)濟(jì)型酒店的擴(kuò)張速度,并沒(méi)有因此慢下來(lái)。據(jù)了解,各家經(jīng)濟(jì)型酒店今年的發(fā)展目標(biāo),仍然在100家以上。如家的開(kāi)店計(jì)劃是150家;7天是再開(kāi)150-170家;漢庭的目標(biāo)是100家;格林豪泰則在8月8日就同時(shí)開(kāi)了6家店……這意味著,大部分的經(jīng)濟(jì)型酒店,到年底每個(gè)將擁有300-400家左右的分店。而這個(gè)時(shí)候,還能依賴(lài)總部直管嗎?
如果發(fā)展到二三千家店都由總部直接管理,壓力會(huì)很大。這個(gè)時(shí)候,經(jīng)濟(jì)型酒店就開(kāi)始做架構(gòu)上的調(diào)整,例如中間增設(shè)一層管理團(tuán)隊(duì),抑或通過(guò)民意選出的“執(zhí)政官”來(lái)協(xié)調(diào)區(qū)域的問(wèn)題。
管理半徑
經(jīng)濟(jì)型酒店之所以會(huì)遇上“成長(zhǎng)的煩惱”,是因?yàn)殡S著店數(shù)的增加,總部受資源和精力所限,“凡事都管”會(huì)顯得很疲憊。這個(gè)時(shí)候門(mén)店店長(zhǎng)的權(quán)力可能會(huì)被過(guò)度放大,總部也疏于指導(dǎo),區(qū)域經(jīng)理則有可能監(jiān)督過(guò)度,忽視人員的長(zhǎng)效培養(yǎng),注重短期利益。這都是成長(zhǎng)轉(zhuǎn)型中的痛苦。
在大多數(shù)的經(jīng)濟(jì)型酒店,最開(kāi)始只有兩級(jí)結(jié)構(gòu),即總部與基層:總部傳達(dá)指令,分店執(zhí)行。無(wú)論是直營(yíng)還是加盟店,由于管理團(tuán)隊(duì)基本是由總部所派,在執(zhí)行上能實(shí)施到位。
“管理60個(gè)店長(zhǎng)是最合適的,超過(guò)就難控制了。”胡升陽(yáng)認(rèn)為60家店是總部直管的一個(gè)比較合適的界限。但如果發(fā)展到二三千家都由總部來(lái)管理時(shí),壓力會(huì)變得很大。
如家CEO孫堅(jiān)也表示:“一個(gè)是人員上的管理跨度不夠,第二是地域上的管理跨度不夠。”這些都是阻礙總部直管分店的因素,管理效率也相應(yīng)受到影響。
對(duì)如家而言,“我們?cè)?50家店的時(shí)候還是直接管理,到200家的時(shí)候來(lái)做一些分層”。因此,如家在發(fā)展到差不多200家酒店的時(shí)候,在10個(gè)城市分別設(shè)立了總經(jīng)理。不過(guò),“這個(gè)總經(jīng)理其實(shí)沒(méi)有管理功能的,更多是監(jiān)督功能。”目的是為了彌補(bǔ)管理跨度過(guò)大,而忽視了某些地區(qū)的需求。
而當(dāng)如家的分店擴(kuò)張到600家的時(shí)候,孫堅(jiān)進(jìn)而做了兩個(gè)工作:一個(gè)是在每15家店的范圍上增設(shè)一個(gè)資深店長(zhǎng)。到了每50家店的層面,如家再加設(shè)一層區(qū)域管理團(tuán)隊(duì),這個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)區(qū)域的銷(xiāo)售、運(yùn)營(yíng)、人事、培訓(xùn)等。
對(duì)如家而言,目的是希望在一定的半徑內(nèi),分店能得到有效的關(guān)注。不然,分店與總部之間,有可能因?yàn)闇贤ú划?dāng)產(chǎn)生信息鴻溝。
在如家的發(fā)展當(dāng)中,孫堅(jiān)也留意到了一個(gè)現(xiàn)象。“有一個(gè)員工,他說(shuō)我在酒店(分店)的時(shí)候,覺(jué)得總部的人都是無(wú)所事事,不知道他們?cè)诟墒裁础?rdquo;但是,后來(lái)這位員工到了總部之后,再去看分店,又會(huì)發(fā)現(xiàn)兩者的差異。孫堅(jiān)的感受是,每個(gè)平臺(tái)都有不同的職能,不能相互對(duì)立,“當(dāng)對(duì)立以后,他的交流,他的服務(wù),他的支持都已經(jīng)變味了”。
實(shí)際上,隨著管理邊界的拉長(zhǎng),總部和分店之間的誤解也在增加。特別是到達(dá)二三千家店規(guī)模的時(shí)候。而如家的做法是通過(guò)增設(shè)管理團(tuán)隊(duì)來(lái)協(xié)調(diào),而如家的總部,定位也轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;服務(wù)咨詢(xún)中心”。
胡升陽(yáng)也同意這樣一種設(shè)置,即分店數(shù)量增加到一定時(shí)候,“必須要出現(xiàn)一個(gè)區(qū)域性的管理公司來(lái)行使管理職能”。
不過(guò),格林豪泰CEO徐曙光則有些擔(dān)心層級(jí)過(guò)多會(huì)導(dǎo)致信息失真。因此,他認(rèn)同的方式是總部的集權(quán),即“中央集權(quán)制”。“我們的管理模式一切都強(qiáng)調(diào)發(fā)揮總部的管理協(xié)調(diào)能力,結(jié)合下面我們分層式,分區(qū)域,還有多店的管理。”
在格林豪泰里,各分店也會(huì)設(shè)置相應(yīng)的人事、財(cái)務(wù),店長(zhǎng)既向總部的運(yùn)營(yíng)部匯報(bào),分店的人事和財(cái)務(wù)也要各自向總部的相應(yīng)部門(mén)匯報(bào)。
不過(guò),雖然強(qiáng)調(diào)集中管理,但在總部與分店之間,格林豪泰也劃分了八大塊區(qū)域,同時(shí)設(shè)置區(qū)域經(jīng)理。
“每個(gè)區(qū)域經(jīng)理下面可以有副的助手,可以有質(zhì)監(jiān)員,培訓(xùn)員,然后有一個(gè)財(cái)務(wù)專(zhuān)員還有一個(gè)工程專(zhuān)員來(lái)協(xié)調(diào)這個(gè)區(qū)域。”此外,本地化的活動(dòng)也一般由區(qū)域經(jīng)理和總部市場(chǎng)部共同協(xié)調(diào)。
可以看到的是,隨著分店數(shù)量的增加,這些酒店都在做“加法”。在原有的兩級(jí)結(jié)構(gòu)上增加管理層級(jí)。不過(guò),也有其他的品牌,堅(jiān)持原有的路線(xiàn)。
例如7天酒店的做法。7天的分店,則把人事和財(cái)務(wù)都收到總部統(tǒng)一處理,以支持中心的形式出現(xiàn)。分店的權(quán)力主要集中在店長(zhǎng)身上,并不設(shè)立分公司和區(qū)域管理部門(mén)。在7天的組織架構(gòu)里,中間雖然不設(shè)有具體職能的部門(mén),但會(huì)輔以店長(zhǎng)自己選舉的“執(zhí)政官”來(lái)協(xié)調(diào)區(qū)域的發(fā)展。其CEO鄭南雁認(rèn)為,要給分店店長(zhǎng)更多的權(quán)利,才能激發(fā)基層的積極性。
選擇正確的人做正確的事,并給予他管理上的授權(quán),既能保證分店有充分的自主權(quán),也能約束店長(zhǎng)的權(quán)力,使其不會(huì)過(guò)度。
授權(quán)機(jī)制
可以看到的是,經(jīng)濟(jì)型酒店的管理者都認(rèn)同發(fā)揮基層自主能動(dòng)性的重要性。孫堅(jiān)的觀(guān)點(diǎn)是,“作為一個(gè)總部,只有中央管理層的功能越來(lái)越淡化,這樣才能保持一個(gè)組織的有效運(yùn)營(yíng)。”
但是,給分店放權(quán)的同時(shí),不少經(jīng)濟(jì)型酒店也都面臨這樣一些問(wèn)題:店長(zhǎng)忽略了培養(yǎng)新人,更愿意親力親為;區(qū)域管理層則過(guò)度監(jiān)督,尚未形成引導(dǎo)風(fēng)格。
就孫堅(jiān)的感受而言,“門(mén)店經(jīng)理的執(zhí)行力很強(qiáng),所以變?yōu)閰^(qū)域經(jīng)理后,也很喜歡監(jiān)督下面。要讓他們從執(zhí)行變?yōu)樗伎肌?rdquo;不過(guò),他也知道這種現(xiàn)象只能通過(guò)機(jī)制來(lái)調(diào)節(jié)。畢竟“當(dāng)一個(gè)人的職業(yè)生涯從基層往上走的時(shí)候,他的思維方式需要從執(zhí)行面逐步轉(zhuǎn)向思考面,這個(gè)過(guò)程很難”。
許多事情知易行難,如何選擇合適的對(duì)象進(jìn)行授權(quán),使其在高度認(rèn)同公司文化的基礎(chǔ)上做好事情,這種尺度的把握并不容易。
因此,在如家內(nèi)部,較為強(qiáng)調(diào)的是授權(quán)的機(jī)制。孫堅(jiān)談到,“給他管理上的授權(quán),抱著一種信任的態(tài)度去使用干部,從管理的角度來(lái)說(shuō)你的效率會(huì)增加,另外從人才的成長(zhǎng)的角度來(lái)說(shuō),其實(shí)是在培養(yǎng)人。”[page]
不過(guò),孫堅(jiān)認(rèn)為給予基層自主權(quán)的空間應(yīng)該按“二八”的比例去考量,即“八”是要嚴(yán)格按照連鎖企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化,因?yàn)?ldquo;這是連鎖企業(yè)的生命”,“二”才是屬于這些分店的管理者的自由度。
而一些企業(yè)對(duì)于“二”的理解也有差別。格林豪泰CEO徐曙光表示,關(guān)于酒店的定價(jià)問(wèn)題,“嚴(yán)格的來(lái)講我們的總部只給原則,不給具體的價(jià)格(標(biāo)準(zhǔn))”。徐曙光認(rèn)為對(duì)分店的管理應(yīng)該是基于原則之上,即“說(shuō)這個(gè)酒店(的房間價(jià)格)具體應(yīng)該是銷(xiāo)售200元,還是280元,這個(gè)我們不介入,只是介入這個(gè)原則。你要考慮影響的因素有哪些,(包括)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的情況。”
徐曙光認(rèn)為,企業(yè)只需制定好原則,其余都可以放權(quán)。“原則可以理解為我做事情的一個(gè)方式方法,這個(gè)范圍可以很大,不是限制他具體量化、執(zhí)行到哪一個(gè)范圍,而是說(shuō)你只要是對(duì)公司,對(duì)我們的員工有意義的事情,可以隨意做,沒(méi)有范圍。”
不過(guò),雖然總部愿意放權(quán),但是,并不是每個(gè)分店的店長(zhǎng)都愿意配合總部的原則去執(zhí)行,因?yàn)榻?jīng)濟(jì)型酒店還有加盟模式,合作的效果取決于業(yè)主的心態(tài)。“有一位業(yè)主總共有5家店,包括了漢庭、錦江之星等五個(gè)品牌,”胡升陽(yáng)舉例說(shuō),“你說(shuō)這個(gè)業(yè)主是不是不太可能聽(tīng)任何一個(gè)品牌的。業(yè)主的心態(tài)不好,管理起來(lái)也會(huì)有阻力。”
如今,包括如家、漢庭、格林豪泰等,為了在擴(kuò)張中解決資金需求,會(huì)有部分的加盟店。今年第二季度,如家酒店新開(kāi)設(shè)了25家酒店,包括15家租賃經(jīng)營(yíng)酒店和10家特許經(jīng)營(yíng)酒店,錦江之星行政副總裁俞萌也對(duì)媒體表示,計(jì)劃在今年將加盟店的比例提高到50%。
因此,追求開(kāi)店速度的同時(shí),不精于管理和挑選人才,可能會(huì)就此埋下病根。如胡升陽(yáng)擔(dān)心的,店長(zhǎng)的儲(chǔ)備基礎(chǔ)跟不上新店開(kāi)張的速度。而且更多加盟店的加入,如果合作的業(yè)主選擇不當(dāng),對(duì)經(jīng)濟(jì)型酒店原有的企業(yè)文化,也會(huì)有一定沖擊。
胡升陽(yáng)較為認(rèn)可7天選店長(zhǎng)的做法。“七天選擇加盟店業(yè)主的時(shí)候,首先像風(fēng)投一樣看人,判斷他想加盟的意圖是怎樣的。如果這個(gè)人是抱著先加盟你,學(xué)你的管理經(jīng)驗(yàn)來(lái)的。哪怕交給你再多的錢(qián)也不行。不能讓品牌受到傷害。7天在這一塊相對(duì)比較嚴(yán)格。”
可見(jiàn),在挑選到合適的人后,授權(quán)與放權(quán)都能變得較好控制。
短短幾年,經(jīng)濟(jì)型酒店已經(jīng)成為一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)。但關(guān)注擴(kuò)張速度的同時(shí),無(wú)疑也要停下腳步進(jìn)入“中場(chǎng)休息”,看清原有的組織架構(gòu)能否支撐高速的發(fā)展,信息失真等問(wèn)題是否存在,這些才是給企業(yè)的生命力注入源源動(dòng)力的關(guān)鍵所在。
繼續(xù)快跑?
對(duì)于酒店行業(yè)面臨的情況,星程酒店總經(jīng)理劉家駿表示,“第一個(gè)季度全國(guó)酒店的出租率下降了17%。”為了謹(jǐn)慎起見(jiàn),星程簽約的酒店不過(guò)50家,管理人員也只有20余人左右。
作為攜程旗下的酒店聯(lián)盟品牌,星程不把自己納入經(jīng)濟(jì)型酒店的范圍,但劉家駿談到,“快速擴(kuò)展是可遇不可求的,”星程要先把品質(zhì)做好,避免“像連鎖型酒店那樣,談一家走(掉)一家”。
胡升陽(yáng)也表示,經(jīng)濟(jì)危機(jī)并沒(méi)有像人們預(yù)期那樣給這個(gè)行業(yè)帶來(lái)很大的機(jī)會(huì),但業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)變得愈加激烈。
不過(guò),如家剛發(fā)布的今年第二季度財(cái)報(bào)也給了行業(yè)信心:其營(yíng)業(yè)收入比去年同期增長(zhǎng)了43.3%,酒店入住率為92.4%,凈利潤(rùn)超過(guò)1億元人民幣。孫堅(jiān)表示“我們的業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)穩(wěn)定和逐步恢復(fù)的階段”。
這些利好也許給市場(chǎng)打了劑強(qiáng)心針。但畢竟現(xiàn)在的如家具備了規(guī)模效應(yīng),市場(chǎng)占有率與品牌成熟度都走在行業(yè)的前面。所以,對(duì)于更多的經(jīng)濟(jì)型酒店來(lái)說(shuō),關(guān)注擴(kuò)張速度的同時(shí),無(wú)疑也要停下腳步進(jìn)入“中場(chǎng)休息”,看清原有的組織架構(gòu)能否支撐高速的發(fā)展,信息失真等問(wèn)題是否存在,這些才是給企業(yè)的生命力注入源源動(dòng)力的關(guān)鍵所在。
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