管理教練技術(shù)案例分析：降低采購(gòu)成本

　　《管理教練技術(shù)實(shí)操》系列文章之三

　　管理教練技術(shù)案例分析

　　■ 文/沈軍

　　香港佳煊企業(yè)教練機(jī)構(gòu)(ACCcoach)：

　　ACCcoach組織教練專(zhuān)家，國(guó)際專(zhuān)業(yè)企業(yè)教練供應(yīng)商，服務(wù)知名企業(yè)、上市公司及集團(tuán)公司，ACC提供以下組織教練服務(wù)：

　　● 培育企業(yè)內(nèi)部教練：企業(yè)內(nèi)部教練培育系統(tǒng)ICCS(Internal Corporate Coach System )

　　● 培育國(guó)際級(jí)專(zhuān)業(yè)企業(yè)教練：國(guó)際企業(yè)教練培育計(jì)劃CCP(Corporate Coach Plan)

　　● 培育管理教練導(dǎo)師：管理教練導(dǎo)師培育計(jì)劃TMCP (Trainer for Management Coach Plan)

　　● 項(xiàng)目教練、商務(wù)教練、高管教練(一對(duì)一)等

　　詳情登陸：www.ACCcoach.com

　　沈軍(Colin)：

　　組織教練創(chuàng)導(dǎo)者，世界企業(yè)教練協(xié)會(huì)(Worldwide Association of Business Coaches)會(huì)員， 香港企業(yè)教練研究院 (Hong Kong Corporate Coach Academy)教授 , 香港佳煊企業(yè)教練機(jī)構(gòu) (Asia Corporate Coach Institute Ltd。)首席合伙人，亞洲企業(yè)教練網(wǎng)(www.asiacoaches.net)創(chuàng)辦人，其組織教練已服務(wù)知名企業(yè)：IBM、Sony Ericsson、Whirlpool、EMERSON、聯(lián)想國(guó)際、河南移動(dòng)、廣西移動(dòng)、云南白藥、江鈴汽車(chē)、國(guó)人通信、億陽(yáng)集團(tuán)、觀瀾高爾夫、中原地產(chǎn)、福建電信、長(zhǎng)城物業(yè)、包頭中藥、江淮汽車(chē)、一汽大眾、太原交行、伊利集團(tuán)、林德叉車(chē)、航天設(shè)備、河南郵政、東方航空、平安銀行、周大福珠寶、邁瑞生物、云天化、新華日?qǐng)?bào)、尚德太陽(yáng)能等。

　　管理教練技術(shù)的應(yīng)用性是通過(guò)教練案例體現(xiàn)出來(lái)，管理教練案例的大方向是增加利潤(rùn)(Profitability)、改善效益(Effectiveness)、提升業(yè)績(jī)(Turnover)。但一個(gè)成功的教練案例必須注意其對(duì)話(huà)的有效性、技術(shù)架構(gòu)的專(zhuān)業(yè)性以及教練區(qū)分能力的體現(xiàn)。下面筆者來(lái)分析一個(gè)內(nèi)訓(xùn)企業(yè)的中層經(jīng)理在教練實(shí)踐中真實(shí)的教練案例，供大家參考！

　　我們邊看案例邊做分析：

　　案例主題：降低采購(gòu)成本

　　案例背景：

　　王先生是某事業(yè)部供應(yīng)處招標(biāo)專(zhuān)員，負(fù)責(zé)外包裝箱的采購(gòu)，2007年全年實(shí)現(xiàn)外包裝箱采購(gòu)節(jié)約1000萬(wàn)元，他自己定的2008年1月1日12月31日外包箱采購(gòu)節(jié)約額600萬(wàn)元。

　　本案例的教練是供應(yīng)處招標(biāo)負(fù)責(zé)人，當(dāng)事人是供應(yīng)處招標(biāo)專(zhuān)員王先生。

　　教練過(guò)程：

　　教練：你的目標(biāo)是？

　　當(dāng)事人：2008年1月1日12月31日外包箱采購(gòu)節(jié)約額600萬(wàn)元。

　　教練：采購(gòu)節(jié)約是怎么來(lái)的？

　　當(dāng)事人：與07年采購(gòu)價(jià)格對(duì)比而來(lái)的。

　　教練：07年采購(gòu)價(jià)格和數(shù)量各是多少？

　　當(dāng)事人：1.05元/個(gè)，6億個(gè)。

　　教練：08年預(yù)計(jì)采購(gòu)數(shù)量呢？

　　當(dāng)事人：預(yù)計(jì)6個(gè)億。

　　教練：那我們的08年的節(jié)約是怎么計(jì)算出來(lái)的？

　　當(dāng)事人：08年節(jié)約額=(07年采購(gòu)單價(jià)-08年采購(gòu)單價(jià))×08年采購(gòu)數(shù)量。

　　教練案例分析：

　　1.教練已明確當(dāng)事人的目標(biāo)是表現(xiàn)目標(biāo)，目標(biāo)成果600萬(wàn)元。

　　教練：你的目標(biāo)是？

　　當(dāng)事人：2008年1月1日12月31日外包箱采購(gòu)節(jié)約額600萬(wàn)元。

　　2.找出關(guān)鍵詞“采購(gòu)節(jié)約”。

　　教練：采購(gòu)節(jié)約是怎么來(lái)的？

　　當(dāng)事人：與07年采購(gòu)價(jià)格對(duì)比而來(lái)的。

　　3.順著“采購(gòu)節(jié)約”怎么來(lái)寫(xiě)出價(jià)值公式。

　　教練：那我們的08年的節(jié)約是怎么計(jì)算出來(lái)的？

　　當(dāng)事人：08年節(jié)約額=(07年采購(gòu)單價(jià)-08年采購(gòu)單價(jià))×08年采購(gòu)數(shù)量。

　　教練：要完成08年節(jié)約我們看哪一個(gè)呢？

　　當(dāng)事人：08年采購(gòu)單價(jià)。

　　教練：采購(gòu)單價(jià)由哪些部分組成呢？

　　當(dāng)事人： 原紙成本、人工成本、設(shè)備折舊、運(yùn)輸成本、稅金、利潤(rùn)。

　　教練：各占成本的多少呢？

　　當(dāng)事人：原紙占0.7，人工占0.06，設(shè)備折舊占0.08,運(yùn)輸占0.04，稅金占0.08，利潤(rùn)占0.05(合計(jì)1.01) 。

　　教練：07年的以上數(shù)據(jù)是多少呢？

　　當(dāng)事人：原紙占0.67，人工占0.07，設(shè)備折舊占0.09，運(yùn)輸占0.05，稅金占0.08，利潤(rùn)占0.06(合計(jì)1.02)。

　　教練：我們現(xiàn)在看哪一個(gè)？

　　當(dāng)事人：設(shè)備折舊。

　　教練案例分析：

　　1.采購(gòu)單價(jià)分解加數(shù)據(jù)對(duì)比。

　　教練：采購(gòu)單價(jià)由哪些部分組成呢？

　　當(dāng)事人：原紙成本、人工成本、設(shè)備折舊、運(yùn)輸成本、稅金、利潤(rùn)。

　　2.用教練專(zhuān)業(yè)的時(shí)間概念由當(dāng)事人選擇看關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　教練：我們看哪一個(gè)？

　　當(dāng)事人：年生產(chǎn)紙箱數(shù)量。

　　教練：這取決于什么呢？

　　當(dāng)事人：我公司給廠家的采購(gòu)數(shù)量。

　　教練：目前是什么情況呢？

　　當(dāng)事人：為了保證穩(wěn)定供貨給廠家下達(dá)訂單時(shí)只下達(dá)相當(dāng)于其產(chǎn)能的70%的供貨量。

　　教練：這對(duì)成本有多大的影響呢？

　　當(dāng)事人：如果能夠提高10%，則單個(gè)紙箱成本中設(shè)備折舊會(huì)降低0.01元/個(gè)。

　　教練：那你打算提高到多少呢？

　　當(dāng)事人：80%。

　　教練案例分析：

　　1.如關(guān)鍵環(huán)節(jié)還不是最終價(jià)值來(lái)源，那就還有價(jià)值公式。

　　教練：廠家單個(gè)紙箱設(shè)備折舊一般是怎樣計(jì)算的？

　　當(dāng)事人：固定資產(chǎn)折舊/年生產(chǎn)紙箱數(shù)量。

　　2.再次聚焦關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　教練：我們看哪一個(gè)？

　　當(dāng)事人：年生產(chǎn)紙箱數(shù)量。

　　3.教練專(zhuān)業(yè)的順藤摸瓜發(fā)現(xiàn)降低成本的關(guān)鍵問(wèn)題點(diǎn)。

　　教練：這取決于什么呢？

　　當(dāng)事人：我公司給廠家的采購(gòu)數(shù)量。

　　教練：這對(duì)成本有多大的影響呢？

　　當(dāng)事人：如果能夠提高10%，則單個(gè)紙箱成本中設(shè)備折舊會(huì)降低0.01元/個(gè)。

　　教練：那你打算提高到多少呢？

　　當(dāng)事人：80%。

　　教練：會(huì)影響穩(wěn)定供貨嗎？

　　當(dāng)事人：應(yīng)該不會(huì)。

　　教練：那你打算采取什么途徑呢？

　　當(dāng)事人：通知合作供應(yīng)商→組織談判→確定合作廠家。

　　教練：目前的合作供應(yīng)商有多少？

　　當(dāng)事人：60個(gè)。

　　教練：減少到多少呢？

　　當(dāng)事人：53個(gè)。

　　教練：還能減少嗎？

　　當(dāng)事人：還可以減少3個(gè)。

　　教練：那能達(dá)到廠家產(chǎn)能的多少呢？

　　當(dāng)事人：60000萬(wàn)/60個(gè)/70%=1428(廠家實(shí)際產(chǎn)能)。

　　60000萬(wàn)/50個(gè)=1200(可以給廠家下達(dá)的訂單量)；

　　1200/1428=84%(廠家產(chǎn)能利用率)。