豐田中國遇到新挑戰(zhàn)

　　“豐田之道”讓豐田汽車成長為最會賺錢的公司，現在它在中國遇到了新挑戰(zhàn)

　　□記者 張婭

　　在北京京廣中心38層工作的豐田(中國)總部員工還是沒能親眼目睹到新任社長的風采，雖然豐田章男把上任后海外出訪的首站放到了中國。7月6日開始的四天時間里，豐田章男率領一干中國業(yè)務負責人把所有精力都用在了拜會國務院副總理、工信部部長和吉林、天津和廣東等省市領導上。事實上，豐田在華的合資公司高層這次也沒有見到他。

　　代表豐田家族成員時隔4年再次執(zhí)掌豐田汽車，豐田章男內心充滿緊迫感。根據各大汽車公司最新公布的數據，2009年上半年豐田以356.4萬輛的銷售保住了世界第一的寶座，但銷量同比下滑26.0%。而大眾今年上半年銷量同比只減少了5%，遠好于全球乘用車市場總體17.7%的下滑。更讓豐田章男焦慮的是，已進入破產程序的通用汽車今年上半年的銷量也只同比下滑了21.8%。

　　當豐田把通用推到冰冷的沙灘上，德國人又加緊了追趕的步伐。大眾汽車集團總裁文德恩曾經對媒體高調宣稱，“大眾已經制定了超越豐田的時間表”，而超越的含義，“不僅包括銷售和利潤，還包括品牌影響力和用戶滿意度”。

　　爭奪“世界第一”的角力重心是中國。今年上半年，全球車市下滑18%，中國車市增長25%，占全球汽車銷量近1/5，幾大車企在華銷量全線飄紅。據預計，中國車市全年銷量可望破1200萬輛。但是2009年第一季度，豐田在中國的銷量出現了兩位數下滑，大眾卻收獲了超過預期的增長。整個上半年，雖然豐田中國奮起直追銷量增長100%，但曾經為大眾帶來全球80%利潤的中國市場已經超過德國本土，成為大眾汽車全球第一大市場。

　　盡管豐田汽車中國總代表服部悅雄對《商務周刊》強調：“中國市場對豐田來講是最重要的市場，豐田在中國的事業(yè)會更加加速。”但來自外界的批評指出，2008年下半年中國消費市場趨勢發(fā)生變化時，豐田的反應過于“遲緩”。當年6月份，一汽豐田和廣汽豐田分別宣布擴產。此時中國政府已經開始大力引導發(fā)展小排量車。但一汽豐田增加的產能主要用來生產皇冠和銳志，而廣汽豐田的擴能則是為了解決凱美瑞熱銷無貨的局面。隨后，相關部門陸續(xù)出臺1.6L排量以下轎車的消費刺激方案。豐田在中國的兩家合資公司也沒能及時拿出足夠的產品組合趕上由此激發(fā)的購車浪潮。

　　值得慶幸的是，隨著中高級車市的回暖，在卡羅拉銷售急劇回升和國產RAV4熱銷的刺激下，7月份一汽豐田銷量暴增至23871輛，環(huán)比增長2000輛，回升至銷量榜第5的位置。而廣汽豐田7月份的月批發(fā)量首次突破2萬輛，創(chuàng)下歷史新高。

　　以“大政奉還”姿態(tài)重掌權杖的豐田章男標志著豐田將更加強調“豐田之道”。自《改變世界的機器》(TheMachinethatChangedtheWorld)一書出版以來，這一模式已經為眾多公司效仿。圍繞中國這個跨越式發(fā)展的市場，“豐田之道”能夠幫助豐田公司實現自我救贖嗎？

　　潮水退后

　　事態(tài)轉換得確實有些突然。2007財年，豐田汽車在銷售額和利潤上雙雙超越通用汽車，成為名副其實的世界汽車界“老大”。但一年之后，豐田全球銷量就同比下滑4%，凈利潤虧損額達4369億日元。豐田的上一次年度營業(yè)虧損發(fā)生在71年之遙的1938年。

　　與眾多外界分析一樣，服部悅雄也認為，造成豐田的虧損有兩方面，一是歐美日三大成熟市場的汽車銷量大幅下滑，二是日元升值給豐田帶來的壓力。數據顯示，2008財年，豐田在北美市場的銷量與2007年相比減少了25%之多，占其全球下滑量的一半以上；在歐洲市場，豐田的虧損也高達14.7億美元，而上個財年同期還贏利14.5億美元；在日本本土，豐田銷量為194.4萬輛，同比下降11%。

　　宏觀上講，豐田是被此次金融危機卷入了虧損的泥潭，但另一方面，虧損似乎也并沒有動到豐田的“筋骨”。中國社會科學院世界經濟與政治研究所副研究員楊林對《商務周刊》指出，豐田一直視銀行貸款的利息支出為不必要的營業(yè)成本，自1978年還清銀行貸款之后便奉行無貸款經營。此后數十年，擁有充裕的現金流的豐田獲得了“豐田銀行”的稱號。而且，2007財年豐田的銷售額、營業(yè)利潤、純利潤均為歷史最高水平，尚能負擔2008年的虧損。美國著名汽車行業(yè)分析與研究公司Autopacific分析師吉姆·豪塞克(JimHossack)也對《商務周刊》表示：“無論是日本、美國還是歐洲，整個世界都在經歷金融危機的洗禮，直接導致汽車銷售全面下滑。盡管豐田的下滑比例高于市場整體，但是多出的部分非常有限，這對以保質為主的豐田而言并不算什么?！?/p>

　　但是，由于金融危機的持續(xù)影響，有預測認為，2009年全球汽車市場將在2008年的基礎上再降8%，直到2010年才有可能觸底反彈。更重要的是，海水退潮以后，豐田此前的一些問題也暴露出來。豐田的股東認為，豐田2008財年的巨大虧損，并不完全是因為經濟形勢下滑，而是因為豐田偏離了“豐田之道”。今年年初，當得知業(yè)績預虧、裁員、停產這一系列壞消息之后，許多退休的豐田人聚集在名古屋的公司總部門口，對公司高層表示不滿，同時呼吁豐田家族的傳人豐田章男主政。

　　豐田章男對此也并不忌諱：“過去3年中，豐田雇用了4萬名員工，他們對于公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當你發(fā)現時就已經太晚了。”

　　日本媒體批評到，2005—2007年期間，日元走軟，豐田增加在日本國內的生產，這種投機并不符合“豐田之道”。此外，對技術的追求讓“豐田在成本上已經沒有優(yōu)勢”，比如最近兩年豐田推行的“日式涮涮鍋”風格的噴漆系統(tǒng)，盡管節(jié)省了生產時間，但新系統(tǒng)的成本大約是傳統(tǒng)工藝的4倍。豐田在世界各地設廠的做法也備受質疑。2001年以來，豐田以每年增加50萬輛生產能力的速度擴張。這種以規(guī)模取勝的戰(zhàn)略并非豐田擅長的，結果導致的是產品質量下降。一個事實是，豐田頻繁發(fā)生召回的產品大多集中在2005—2007年，而這段時間正是豐田汽車銷售膨脹最為迅速的三年。

　　在中國市場，豐田雖然在2008年獲得了17%的增長，但并沒有達到全年銷售60萬輛、業(yè)績同期增長20%的既定目標。而且，當中國市場越來越成為所有跨國巨頭必爭之地的時候，2008財年豐田中國的銷售額對全球業(yè)務貢獻不足10%。

　　豐田極度擴張帶來的負面影響在進口車層面已經表現得極為明顯。雷克薩斯從2005年正式進入中國到2007年，三年連續(xù)實現超過100%的增長。在密集布點的戰(zhàn)術下，雷克薩斯在華經銷商從5家發(fā)展到2008年的45家，并計劃在2009年內將總數增至60家。由此產生的問題是，“豐田之道”素來把經銷店看作合作伙伴而非依附汽車企業(yè)生產的銷售渠道，但2008年雷克薩斯與經銷商的矛盾公開激化，導致雷克薩斯一度被暫停進口車許可證。2008年雷克薩斯在中國的銷量增長僅為30%，同一時期，其競爭對手奔馳和寶馬分別同比增長44%和27%。這也讓雷克薩斯躋身豪華車三強的夢想破滅。

　　服部悅雄表示，低估中國市場、對政策準備不足、反應遲緩是最為根本的問題?！叭绻菍κ袌稣J識保守，方方面面都受影響，比如促銷、廣告等等都會滯后。”他說，“別的廠家，特別是中國的自主品牌在這方面反應得快，他們對中國市場了解肯定比我們多，我們應該深刻反省?！?/p>

　　在合資層面，豐田在小型車上的力量薄弱因為能源危機和金融危機的雙重襲擊影響到在中國的全局發(fā)展。2003年一汽豐田和2004年廣汽豐田先后成立后，豐田把皇冠、銳志、花冠等全系列的細分產品導入中國市場。在小型車領域，一汽豐田方面有威馳、1.6L以下的卡羅拉和花冠，廣汽豐田在2008年上市了雅力士。但相比其他級別車型，小型車一直不是豐田在中國的主力軍。

　　找到自己

　　頗具巧合意味的是，正式宣布豐田章男將就任新社長的新聞發(fā)布會選在了美國總統(tǒng)奧巴馬就任的同一天。豐田明確定義它的挑戰(zhàn)是“如何建立一個有效的組織結構，能夠應對市場快速決策與行動”。之所以選擇豐田章男成為CEO，意在重新把豐田拉回“豐田之道”，即以客戶為中心，向生產要效益，向人(組織)要效益。1月20日，身系眾望的豐田家族第四代傳人在新聞發(fā)布會上表示：“我的基本思路是回歸到‘客戶第一’、‘本地生產現地供貨’的創(chuàng)業(yè)原點?！?/p>

　　4月10日，豐田官方網站發(fā)布了新領導團隊管理層名單，干將的回歸最為人關注。包括稻葉良、MasamotoMaekawa和YasumoriIhara等重臣為豐田曾經立下過汗馬功勞，特別是對前些年豐田在北美市場的迅速突破起到過重要作用。2008年到2009年初也正值豐田中國和一汽豐田領導層的期滿換任時期。老將的保駕護航與新人的銳意進取，為“豐田之道”的回歸帶來了雙重保障。

　　作為客戶化生存的第一步，豐田調整了產品線，除了加大環(huán)境友好型車型的開發(fā)外，還希望推出更多新品。對比豐田從2003年至今的數據可以看出，盡管不斷進行成本改革計劃，在銷量增長的同時，豐田的利潤率并沒有得到提升。提升利潤率由此成為當務之急。豐田成立了“營利改進緊急委員會”，宣布將固定成本降低10%(約5000億日元)，并要在2009年將公司日常支出費用降低20%。分析認為，重返“節(jié)儉和效率”的核心理念之后，豐田章男會控制一些并不實用的小技術革新，進而控制豐田汽車的成本。同時，他也會努力應對導致公司和一些美國經銷商產生分歧的定價策略，這些經銷商認為豐田汽車過于昂貴。

　　身兼豐田(中國)特別顧問，服部悅雄見證并推動了豐田在中國至今的所有發(fā)展。這位說得一口流利中文的日本人表情謙和，腰身卻挺得筆直。在公司超過37年的工作經歷讓他身上帶著深深的“豐田烙印”。而早在2001年，豐田章男的職位就是中國本部長?！八私庵袊?，他做豐田第一把手對我們在中國拓展業(yè)務非常有利?！狈繍傂壅f。

　　在豐田新一屆董事會名單中，有兩位專務董事和三位常務董事都與中國業(yè)務有關。而且，豐田管理體系內單獨以一個國家為單位成立一個部的也只有中國。在服部悅雄看來，這意味著豐田在中國將更加本地化，中國本部的決策份額也會加大。

　　但豐田同時需要在中國找到本地化與“豐田之道”之間的平衡。此次人事變動中，原來任職豐田本部中國部主查的中島健仁升任豐田(中國)高級副總經理，和原來的豐田(中國)副總經理曾林堂，共同負責雷克薩斯及豐田進口車方面的業(yè)務經營。兩人均直接向執(zhí)行副總野崎松壽匯報工作。

　　“這是正常的人事調整?！狈繍傂劢忉尩?，“豪華車在中國很有發(fā)展前途，但雷克薩斯的銷售不太理想，我們需要充實雷克薩斯的陣容?！?/p>

　　與其他車型不同，雷克薩斯最早在中國的成功被看作是“香港團隊”的勝利。在香港經理人曾林堂的帶領下，雷克薩斯從市場、公關、產品引進到經銷商控制都具有香港特色。當2008年雷克薩斯在中國被拋到風口浪尖后，豐田開始反思。此次加強本部對于雷克薩斯中國的控制力，多少意味著雷克薩斯對“豐田文化”的回歸。

　　與此相一致的是，今年2月，時任豐田總裁的渡邊捷昭曾對外表示，公司已決定推遲或重審幾乎所有旨在擴大產能或增建新廠的項目。

　　在車型投放方面，今年第二個季度豐田開始由守轉攻。南北豐田的動作主要集中在SUV上。相異于往年的擴張，如此謹慎的態(tài)度正是源于對“豐田之道”下節(jié)儉和效率的回歸。

　　4月份，一汽豐田旗下的第十款車型國產RAV4上市，填補了其在緊湊型城市SUV細分市場的空白。5月，卡羅拉和花冠EX升級版車型相繼推出。目前，天津一汽豐田已將1.6升發(fā)動機的產量目標提高大約65%。1.6L卡羅拉與1.8L卡羅拉的排產比例從14修改為11。

　　作為廣汽豐田旗下的首款SUV車型，國產漢蘭達則于6月20日正式上市。有分析指出，RAV4與卡羅拉同出于花冠平臺，與基于本田CIVIC平臺的本田CR-V可謂針鋒相對。而漢蘭達則與凱美瑞同一平臺，廣豐將之定位為豪華城市型SUV，試圖與市場上現有的SUV車型有所區(qū)分。此前，廣汽豐田在調整雅力士9款車型的建議零售價區(qū)間的同時，還增加了其車身顏色，并推出1.6EMT和AT車型。

　　數據顯示，國產RAV4上市當月，銷量已經達到近5800輛，6月份的銷量更增至6700輛左右。在上半年的統(tǒng)計中，該車取代去年SUV銷量亞軍哈弗，僅次于東風本田CR-V。5月21日，一汽豐田宣布將銷量目標從年初的38萬輛增加到40萬輛，多增出的1萬輛由RAV4(銷售目標5萬—6萬輛)負責，另1萬輛由1.6L車型負責。而對于國產漢蘭達，廣豐2009年的銷量預期為2萬輛，明年的銷售目標則是5萬輛。5月25日，總投資額超過42.6億元的廣汽豐田第二工廠落成投產，其產能由20萬臺躍升至36萬臺。

　　中國新挑戰(zhàn)

　　與歐美汽車廠商強調交易而非產品開發(fā)的嫁接式發(fā)展模式不同的是，豐田是一家完全靠內部發(fā)展起來的內生型公司。這保證了豐田在企業(yè)文化、管理、產品發(fā)展上的統(tǒng)一和可持續(xù)，具有極強的韌性和張力?！皬呢S田創(chuàng)立開始，無論是在日本還是進入美國市場，實施的都是一種中庸低調的商業(yè)戰(zhàn)略。它習慣在暗地里窮追猛趕，直到技術超越對手以后才真正崛起。這種作風一直延續(xù)至今?！睏盍终f，“謹慎也是一種商業(yè)戰(zhàn)略，但并不一定會導致落后?！?/p>

　　但是，中國汽車市場經過短短數年爆發(fā)，成為全球最大市場目前已幾無懸念，在這里，機會稍縱即逝，競爭者不進則退。強調謹慎、按需生產、追求商品競爭力的“豐田之道”，過去76年讓豐田成長為市值達數十萬億日元的行業(yè)領袖。而這些核心理念與狂飆突進式的“中國車速”正在拉開距離，豐田在跨國巨頭決戰(zhàn)關隘的中國市場面臨嚴峻挑戰(zhàn)。

　　根據豐田章男6月25日正式就任社長后在首次記者招待會上的說法，豐田將改變過于偏重銷量及利潤等業(yè)務規(guī)模擴大的經營方針。對此前每年擴大約50萬輛規(guī)模的業(yè)務體制，他表示：“其本身并沒有錯，但超出了我們的能力，無法發(fā)揮豐田的優(yōu)勢?！?/p>

　　實際上，豐田中國在今年第一季度逆市下滑正是因為年初制定了謹慎穩(wěn)妥的市場戰(zhàn)略，導致經銷商準備不足。豐田的目標是爭取超過2008年的水平；在零部件準備和產能提升上，年初豐田并沒有制定積極的方案，一個明顯的例子是天津工廠從1月到3月一直實行一班制生產，而其他幾家合資汽車公司工作負荷已經滿到了每班從8小時加到10個小時的地步。

　　在一次媒體溝通會上，時任一汽豐田銷售公司總經理毛利悟對記者承認，從1月到4月，一汽豐田都在減少產品出廠數量，消化去年年底的庫存。這種符合“豐田之道”中把經銷商排在廠商之前的做法，卻讓一汽豐田錯失了一季度國內市場上升帶來的增量。根據中國汽車協會的統(tǒng)計，一季度一汽豐田的銷量同比下降了30%，其在國內乘用車企業(yè)銷量排行榜上也從去年同期的第5位下滑至第10位。4月份，一汽豐田銷量同比繼續(xù)下滑12.1%。與之形成鮮明對比的是，國內車市從1月到4月的產銷增幅分別達到6.40%和9.43%。

　　服部悅雄也承認：“雖然我們在中國的投資和生產沒有縮水，但是我們的步伐跟不上市場的發(fā)展，導致了市場份額的下滑?！?/p>

　　導致豐田中國第一季度頹勢的另一個原因，正是豐田引以自豪的TPS(豐田生產方式)。TPS的核心思想是“以徹底杜絕浪費的思想為基礎，追求制造汽車的合理性而產生的生產方式”，即從訂單開始，準時化生產(Just in time)，持續(xù)改善，不斷進步，“在必要的時間內，提供必要的零部件，生產必要的產品”。

　　今年一季度，豐田在中國售出的全部乘用車中，只有大約25%的車型排量在消費政策鼓勵范圍內。同樣在上述媒體溝通會上，一汽豐田銷售公司公關室經理馬春平表示，豐田在供應鏈的所有環(huán)節(jié)上都強調零庫存或最低庫存，因此調整后的訂單不可能馬上得到相應的、現成的零部件供貨，其中一些進口的相關零部件供貨周期甚至要兩三個月。所以，一汽豐田的車型結構調整“不可能馬上見效，這就失去了一些時間和機會”。為防止銷量出現進一步下滑，豐田急忙將在天津工廠花冠系列1.6L發(fā)動機的產量目標提高大約65%。但這可能需要3個月甚至更長時間才能實現生產目標。

　　值得一提的是，在一些深受經濟危機的地區(qū)，豐田生產模式同樣面臨著挑戰(zhàn)?！柏S田之道”強調產業(yè)鏈共存，但即時生產系統(tǒng)使得銷量大幅下滑的豐田工廠減少生產，從而可能導致零部件供應商走向破產，反過來又影響到豐田工廠的生產。

　　“豐田之道”在中國面臨的第三個挑戰(zhàn)是，豐田必須尋找到追求商品競爭力與價格之間的平衡。進入中國這幾年，豐田車型一直建立在中高端營銷體系上，很少使用價格武器。以雅力士為例，當初推出市場時走的是精品小車路線，其相對較高的售價與當初設定的80后消費群的實際購買力量發(fā)生了偏移。市場調查顯示，該車上市后實際主要消費群體是有經濟實力的家庭購買的第二輛或第三輛車，但雅力士在此區(qū)間并不具備競爭優(yōu)勢。

　　2009年上半年，中國乘用車市場1.6L及以下的車型累計增長50%。但廣汽豐田的雅力士在市場上所占份額不到10%。而一汽豐田銷售的車型中，威馳也只在公司整體銷量占不到11%的份額，排量1.6L以下的卡羅拉和花冠EX僅占約24%。

　　據說，正是由于經歷了雅力士的銷售尷尬，國產漢蘭達上市前，廣汽豐田執(zhí)行副總經理馮興亞數次親赴日本商談價格問題，并堅持把價格定為了目前這個有競爭力的價格。

　　但這可能只是一個特例?！柏S田之道”的核心是追求汽車使用過程中的增值作用。“豐田價值”包含有五大關鍵要素：性價比、故障率、使用成本、售后服務和二手車殘值。

　　豪塞克認為，豐田一直走高質量汽車的路線，這使得它的最終價格高于其他普通車型生產商?，F在，經濟危機致使很多消費者選擇便宜的車型。豐田要做的就是努力降低生產成本，包括說服供應商以更低的價格向其出售零部件、雇傭少量的員工以降低人工成本等，同時展開大力行銷。他接著補充到：“需要說明的是，豐田不會降價，在銷售量減少的情況下，豐田只能提高每輛車的銷售收入。”

　　按照服部悅雄的說法，“回到原點”的豐田正在通過VI(ValueInnovation，價值的改革創(chuàng)新)和VA(ValueAnalaysis，價值的重新分析)進行成本控制。一方面，豐田繼續(xù)努力把分散的零部件生產整合成一個系統(tǒng)；另一方面，豐田將通過盡量減少原材料使用、重新調整生產方式、合理選擇零部件生產的內包和外包分配等舉措，進一步降低成本。

　　面對外界對于豐田定價體系的質疑，服部悅雄的回答是：“從中長期來講，我們在考慮怎么樣開發(fā)出適合中國市場、中國客戶需要的車輛，當然這不是一兩天就能出來，這是我們今后努力的方向?！?/p>

　　其中隱含的意思，在剛剛接替王法長出任一汽豐田銷售公司常務副總經理的田聰明口中有了更為明確的表述。他在長春車展上接受采訪時表示，一汽豐田不會放棄小型車，但也不會進行質量上的妥協?！耙黄S田更多是以可靠的品質帶來的口碑。在某一時間通過技術的突破帶來成本的下降，這是可能的，但不會犧牲我們的質量標準?！彼f。

　　在暴風雨中航行

　　對于豐田中國來說，一個好消息是，根據中國汽車工業(yè)協會的統(tǒng)計，上半年持續(xù)委靡的中高級車市從7月份開始強勁增長，而增長較快的1.6L及以下排量的乘用車增幅出現了下降。另一方面，在短時間增加產量或者推出新品，確實違背了豐田已經固化的精益生產方式。正是對此近乎偏執(zhí)的追求，才讓豐田超越了歐美同行鼻祖，成為最會賺錢的公司。追求眼下利潤以不被競爭對手拋開，或者立足長遠堅持笑到最后，永遠是企業(yè)的兩難抉擇。

　　“隨著石油價格的上漲，消費者開始選擇低能耗的車型。但是一旦石油價格降回低位，人們還將重新選擇過去的車型?！焙廊苏f，“從全球范圍來看，經濟危機將會在未來兩到三年內繼續(xù)影響汽車市場，在這期間，強大的公司將會變得更加強大，而弱小的則將被擠出市場。目前豐田要做的就是保持耐心。”

　　在“地區(qū)規(guī)劃”的新業(yè)務體制下，豐田現在由4位副社長分別管轄“日本”、“北美”、“歐洲”和“新興市場國家”4個地區(qū)。此前，豐田在所有地區(qū)的目標均是全部車型一起上，今后將分各地區(qū)“應主攻領域”和“應退出領域”，視重點調配經營資源。其中，在以中國為首的新興市場國家，將改變此前沿用現有車型的做法，根據當地客戶的需求開發(fā)并生產，帶動銷量及擴大收益。有消息顯示，在7月份到中國的突擊訪問中，豐田章男向中方提及了“加強針對中國市場的本地化開發(fā)”的想法。

　　面對市場環(huán)境的變化，在楊林看來，豐田的產品贏利點并不在小型車上，而是十幾年前就開始做的混合動力車普銳斯。他表示：“作為最早實踐混合動力車產業(yè)化的廠商，豐田在這方面的技術非常成熟。豐田的產品結構不會出現劇烈轉型，而混合動力車的比例將越來越多?！?/p>

　　根據豐田的規(guī)劃，到2020年，豐田生產的所有車型都要配備混合動力版本。僅在2009年，豐田計劃向市場投放18款豐田及雷克薩斯品牌的新車型，其中有11款屬混合動力車型。此外，豐田汽車公司還計劃2009年研制出新一代鋰離子電池。從2010年開始，松下將為豐田汽車生產100萬套鎳電池。

　　服部悅雄承認，混合動力車的推行需要依賴政府的相關政策。但是隨著高油價、經濟危機以及節(jié)能環(huán)保理念的進一步普及，對于環(huán)境友好型車的開發(fā)已經從涓流匯成一股奔騰的波濤。這對于在此領域耕耘多年的豐田的意義不言而喻。新一代普銳斯5月18日在日本正式上市后，10天累計訂單已經達到11萬輛。在此帶動下，豐田在日本國內的生產正逐步回升，預計到9月份月產量將恢復至去年同期的八成左右。而被寄予厚望的豐田此款車型的首次海外投產地就是中國。

　　“豐田是一家非常大的公司，快速轉變對他來說非常難。盡管從目前的一些蛛絲馬跡可以看出豐田正在試圖改變，但是我們恐怕要在一兩年后才能真正看出他的變化?！焙廊吮硎?，“改變是不可避免的，短期來看，豐田會因其損失掉很多錢，但是就長期而言，這對豐田是有好處的?！?/p>

　　馬蒂亞斯·霍爾維格在《第二汽車世紀》中說，當汽車業(yè)步入它的第二個世紀時，幾乎在遭受潘多拉工業(yè)魔盒中的每一項災難。豐田公司一直把自己定位于以生產制造汽車這種商品為專長的公司。在公司總部有個豐田產業(yè)技術紀念館，展示著豐田從紡織機械到汽車的發(fā)家史。但20年前豐田建立這座紀念館的初衷，并不完全是展示豐田的偉大。當時正處1980年代末日本泡沫經濟的鼎盛時期，每個公司都想快速發(fā)財，青年人都不愿意讀工科。為了提醒自己，也告誡社會，由豐田集團旗下13家企業(yè)集資，在豐田織機工廠的舊址建立了這座紀念館。

　　現在看來，每逢環(huán)境動蕩即發(fā)思古幽情并非中國人的專利。越來越多的行業(yè)被卷入金融危機的漩渦，回歸傳統(tǒng)成為巨頭們的統(tǒng)一選擇。底特律破產風波中幸免于難的福特，通過“一個福特”的計劃，把關注目標回到汽車產品的開發(fā)和制造這一“T型車”發(fā)明之時的根本。憑借“奧林匹克復興計劃”扭轉在華市場份額和利潤銳減局面的大眾汽車，最近提出的“2018戰(zhàn)略”，核心依然是新建平臺、減少開發(fā)成本、增加銷量等。

　　在新社長的首次亮相上，豐田章男直言從低谷開始奮斗，豐田現在“就像在暴風雨中航行”，需要“沉著、堅定，大家齊心合力共同奮斗”?！柏S田之道”中有一個面對問題的出發(fā)點，那就是永遠把現狀當成最差的狀況，“因為現在最差，剩下的就只有改善，改善無止境”。有了存在于企業(yè)基因中的“改善魂”，在面對種種現實挑戰(zhàn)的時候，豐田的內生性力量是時候發(fā)揮作用了。

　　(本刊記者陳楠對此文亦有貢獻)

　　豐田中國需要更具挑戰(zhàn)精神

　　——專訪豐田汽車公司中國總代表服部悅雄

　　《商務周刊》：研究豐田的歷史，我們可以看到豐田曾經遭遇過兩次比較大的外部沖擊，一是二戰(zhàn)后，二是1970年代的能源危機。您認為是什么原因促使豐田在這個過程中成長為今天的全球老大？其中的哪些經驗值得現在借鑒？

　　服部悅雄：這幾次危機中，豐田真正面臨破產危機是第二次世界大戰(zhàn)結束以后。豐田創(chuàng)建于1937年，1950年代，戰(zhàn)敗后的日本市場蕭條，豐田當時連工人工資都付不出，造成了一次勞資糾紛。在名古屋的日本銀行支行愿意挽救豐田，但條件是注資后的資金用途能夠明確。因此，1955年豐田分成豐田汽車銷售公司和豐田汽車公司。那次困難以后，豐田經營的主導思想就是不能靠別人的錢，要盡快使豐田成為一個贏利的、不借錢的公司。經過十幾年的努力，從1960年代到2008年，豐田一直是沒有虧損而且無借債的公司。

　　1970年代兩次石油危機導致全球車市下滑，另外由于美日政府簽訂了美元與日元的自由匯率協議，匯率從1美元兌360日元一下跌到200多元，后來突破100多元。當時豐田出口都是以美元計價日元結算，遭受到很大沖擊。但也由此，如何杜絕浪費，充分動員人力資源、物力資源和金融資源，降低成本，提高質量，都成為了豐田文化的精粹。豐田努力降低成本，開發(fā)出耗油少的小型大眾化車輛，成功進入美國和其他深受能源危機影響的市場。此后，豐田發(fā)展一直都非常順利。最近這次突如其來的巨虧有兩大原因，一是金融危機導致我們高度依賴的歐美和日本市場大幅下降，二是日元的突然升值。

　　《商務周刊》：現在豐田在中國市場的產品策略核心是什么？隨著中國市場的全面增長，您預測豐田中國今年會達到什么目標？

　　服部悅雄：我們要在環(huán)保節(jié)能和安全方面發(fā)揮優(yōu)勢。無論中檔車、高檔車，還是普及型的小型車，甚至商用車，再加上雷克薩斯品牌，豐田的產品線是比較充實的，但在中國引進的產品線不一定那么多。現在商用車還是空檔，今后怎么樣充實商用車，比如廂式車或者面包車，我們要加快速度。

　　去年豐田汽車在中國的銷量是58.5萬輛，今年肯定要超過去年，至少60萬輛沒問題。但是數字還是太低，沒有跟上市場的發(fā)展。我想也不要急于求成，要一步步充實產品線，而且從中長期的角度真正開發(fā)出完全適合中國市場、批量生產的車型。

　　《商務周刊》：普銳斯在全球累計銷量已達到100萬臺，豐田在日本推出的新一代普銳斯也受到熱烈追捧。您認為，需要多長時間，普銳斯會成為豐田中國的主要車型？

　　服部悅雄：豐田在日本國內市場銷量下滑得很厲害，在這樣的情況下，5月份我們在日本推出了新普銳斯，當月就成為銷售最高的單款車型。我們沒有想到混合動力這么快就成為一個主流，在日本已經看到這個現象了，將來在美國、歐洲可能也會出現。中國剛剛開始普及汽車，對傳統(tǒng)發(fā)動機車輛的需求還很大。坦率說，混合動力非常環(huán)保節(jié)能，但成本相對較高，剛開始銷售的時候利潤很低甚至沒有利潤。隨著批量生產降低成本，再加上政府給予的補貼或者優(yōu)惠政策，這會是一個方向。

　　除了混合動力以外，還有更環(huán)保的純電動汽車，以及新型燃料汽車，這些方面豐田都在進行研究開發(fā)。但是，電動車成本比混合動力更高，因為大容量、高性能電池成本相當高。如果沒有高性能而低成本的電池或者新的技術突破的話，我想混合動力還要維持很長時間。這也不是過渡的產品，因為混合動力可以對應所有的燃料，包括柴油、氫能源或者其他能源，我們積累的這些混合動力技術將來可以運用到所有能源上。

　　《商務周刊》：今年上半年，豐田在中國的重要合資公司一汽豐田高層發(fā)生很大變動，再加上年初雷克薩斯中國業(yè)務負責人的調整，豐田準備如何驅動雷克薩斯、一汽豐田和廣汽豐田“三駕馬車”以實現在中國的戰(zhàn)略目標？

　　服部悅雄：中國市場這么大，南北各有一個合作伙伴，我覺得是很正常的，他們生產和銷售的產品對應的細分市場不一樣。根據市場的發(fā)展，兩個合作伙伴都有發(fā)展空間。雷克薩斯是高端品牌，最近豐田在日本國內把雷克薩斯作為獨立的品牌進行銷售。今后，通過一汽、廣汽和雷克薩斯同時擴充豐田在中國的事業(yè)是比較理想的。在售后服務、零部件供應、物流等方面，如果三個渠道各搞各的會有資源浪費。因此在物流方面，豐田、一汽和廣汽成立了合資的物流公司，以后還可能擴充到包括維修用的零部件上，這樣才能使我們的用戶更方便一些。這就是豐田的經營理念，一切從客戶需求出發(fā)，一切為客戶著想。

　　《商務周刊》：您大力推動并且見證了豐田在中國的發(fā)展，在您看來，豐田模式在中國搭建的框架已經完成了多少？在哪些方面，它還有“持續(xù)改善”的空間？

　　服部悅雄：我覺得提不到完成，都在發(fā)展。不管是產品線問題、銷售渠道問題還是人員配置問題以及組織上的問題，我們都還在摸索中，不斷改善，沒有完結。對自己做出的事情，我從來都覺得不滿意、感到不足。

　　在持續(xù)改善方面，豐田要想真正在中國繼續(xù)發(fā)展，必須一切從中國客戶出發(fā)、從中國市場出發(fā)，了解客戶需要什么樣的產品和服務以及市場是怎么發(fā)展的。市場是由客戶左右的，在這方面豐田從日本派來的經營干部和指導人員學習的還不夠。將來要想真正克服這些困難，唯一的辦法還是要充分利用中國的人力資源。所以，我希望有一天中國人能夠管理日本人，這樣才是最理想的。我更希望在中國培養(yǎng)出來的干部能夠進豐田總部，甚至做豐田的第一把手。

　　《商務周刊》：在中國消費者的印象中，豐田是很謹慎的公司，基本上不太做市場培育者的角色。是不是因為豐田在中國來的比較晚，把大部分精力用在了爭奪固有市場的份額上呢？

　　服部悅雄：你說到市場培育，我很喜歡這個說法。市場是我們能夠創(chuàng)造出來的。當然開拓這個市場要做各種各樣努力，比如雅力士賣的不好，我們告訴4S店要增加試駕，讓消費者親身感受。如果幾百個店開發(fā)出幾千個客戶，這幾千個客戶一傳二、二傳三，客戶基礎就能放大。

　　實際上豐田在中國最繁榮的時期不是現在，而是上世紀七八十年代。當時豐田基本壟斷了進口車市場。那時候奔馳、日產、寶馬也希望進入中國市場，我們?yōu)槭裁茨軌蛉〉眠@樣的銷量？就是因為我們在培育市場，而且和售后服務聯系在一起。

　　如果豐田更具挑戰(zhàn)精神的話，在中國應該發(fā)展得更快更好。我們跟一汽、廣汽已經合作七八年了，但相對來說整體業(yè)績還不盡理想。比如東風日產、東風本田、東風起亞、廣本、上海大眾、一汽大眾、上海通用、中國的奇瑞、吉利、比亞迪，哪個都比我們有挑戰(zhàn)精神。現在人多了，組織龐大了，豐田對市場缺乏當初的饑餓感。豐田文化傳統(tǒng)有挑戰(zhàn)、改善，現在豐田在中國建立了改善意識，但他們需要更多的挑戰(zhàn)精神。