客戶(hù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代新解讀：從產(chǎn)銷(xiāo)到消費(fèi)革命

　　“客戶(hù)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代新解讀

　　中國(guó)決策科學(xué)院院長(zhǎng) 管益忻

　　6月1日通用汽車(chē)申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，究其原因，與金融危機(jī)自然脫不了關(guān)系，但其根本緣由還在于：全球市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)正在由公司主導(dǎo)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)向客戶(hù)主導(dǎo)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)嬗變。在“客戶(hù)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代到來(lái)的今天，通用大搞公司利益至上的“產(chǎn)銷(xiāo)”而非顧客利益至上的“營(yíng)消”，最終只能被顧客所拋棄，被競(jìng)爭(zhēng)者所打敗。

　　盡管自1995年美國(guó)已進(jìn)入了客戶(hù)經(jīng)濟(jì)階段，但是理論并不等于現(xiàn)實(shí)，事實(shí)上消費(fèi)者仍囿于以管理大師邁克爾·波特為代表的傳統(tǒng)管理理論的束縛，仍然沒(méi)有真正意識(shí)到自己的“主人”地位，而企業(yè)也沒(méi)有將消費(fèi)者作為企業(yè)戰(zhàn)略的核心。

　　波特提出產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”、“差異化”、“專(zhuān)一化”三大戰(zhàn)略，但這一理論已經(jīng)不適應(yīng)于以消費(fèi)者為中心的“客戶(hù)經(jīng)濟(jì)”，它將戰(zhàn)略核心放在了企業(yè)內(nèi)部，而在新的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)期，企業(yè)戰(zhàn)略最終在于企業(yè)的外部——消費(fèi)者。

　　客戶(hù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代

　　在客戶(hù)經(jīng)濟(jì)階段，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)從公司主導(dǎo)向客戶(hù)主導(dǎo)轉(zhuǎn)化，在商業(yè)模式上則表現(xiàn)為由“（經(jīng)）營(yíng)銷(xiāo)（售）”向“（經(jīng)）營(yíng)消（費(fèi)）”的轉(zhuǎn)變。客戶(hù)經(jīng)濟(jì)最根本的特征在于，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期、全面、徹底強(qiáng)化了買(mǎi)方市場(chǎng)，加上信息化的到來(lái)使顧客登上了歷史舞臺(tái)，成為市場(chǎng)交易真正的主人，企業(yè)與客戶(hù)之間的供求關(guān)系徹底轉(zhuǎn)換了位置。

　　自2001年我國(guó)才正式過(guò)渡到“客戶(hù)經(jīng)濟(jì)時(shí)代”，具有標(biāo)志性的現(xiàn)象預(yù)示著“客戶(hù)經(jīng)濟(jì)”的到來(lái)。首先，消費(fèi)者作為“客戶(hù)”的意識(shí)覺(jué)醒，維護(hù)自身權(quán)益的意識(shí)增強(qiáng)。會(huì)員制便是因客戶(hù)意識(shí)的增強(qiáng)而形成的，會(huì)員顧客正成為企業(yè)銷(xiāo)售的重要組成部分；另外大規(guī)模的團(tuán)購(gòu)現(xiàn)象出現(xiàn)，消費(fèi)者開(kāi)始提出自己的條件；其次，從客戶(hù)端到客戶(hù)端的企業(yè)的大量出現(xiàn)，這種企業(yè)是以消費(fèi)者的消費(fèi)生活演化作為出發(fā)點(diǎn)來(lái)進(jìn)行價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)鏈的設(shè)計(jì)，流程的優(yōu)化、再造，業(yè)態(tài)的變革、創(chuàng)新等等，例如海爾的“從端（消）到端（消）”的模式；再次，使用價(jià)值占據(jù)主導(dǎo)地位。比如一些小單位技術(shù)力量不那么強(qiáng)，電腦常常遭到入侵又對(duì)付不了，聯(lián)想就為這些單位設(shè)計(jì)一個(gè)軟件，像鎖頭一樣鎖好，問(wèn)題就解決了，這就是強(qiáng)調(diào)使用價(jià)值。

　　從“產(chǎn)銷(xiāo)”轉(zhuǎn)向“營(yíng)消”商業(yè)范式

　　如何建立“營(yíng)消”商業(yè)范式？首先，企業(yè)要從“銷(xiāo)售后”運(yùn)作向“消費(fèi)后”運(yùn)作轉(zhuǎn)化。例如全球知名游戲軟件公司暴雪娛樂(lè)找會(huì)玩游戲的人參與制作過(guò)程，更加注重消費(fèi)體驗(yàn)；米其林輪胎公司不再出售輪胎的產(chǎn)品，出售的卻是輪胎的使用價(jià)值，顧客按照“公里”來(lái)為輪胎買(mǎi)單；第二，從片面的商譽(yù)建設(shè)向整個(gè)品牌文化建設(shè)轉(zhuǎn)化，從抓企業(yè)內(nèi)部建設(shè)轉(zhuǎn)化為抓客戶(hù)價(jià)值主導(dǎo)的“營(yíng)消”單元，如房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商在向客戶(hù)出售房子時(shí)考慮到用戶(hù)的戶(hù)口、孩子上學(xué)等問(wèn)題；第三，從OEM向OBM轉(zhuǎn)化，掌握服務(wù)客戶(hù)的核心技術(shù)，比如海爾在與三洋合作中置換洗衣機(jī)先進(jìn)技術(shù)；第四，從買(mǎi)賣(mài)交易型服務(wù)向顧客體驗(yàn)式服務(wù)轉(zhuǎn)化，如招商銀行在大堂設(shè)立值班經(jīng)理隨時(shí)監(jiān)控服務(wù)過(guò)程，當(dāng)客戶(hù)在按下不滿意的客戶(hù)評(píng)價(jià)按鈕時(shí)，大堂經(jīng)理及時(shí)做出處理；第五，從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品為主向經(jīng)營(yíng)人心為主轉(zhuǎn)化，如艾科米品牌的磚在出售時(shí)向客戶(hù)保證一百年不壞，大大贏得了人心。

　　在客戶(hù)經(jīng)濟(jì)條件下，資源配置要緊緊圍繞著客戶(hù)這個(gè)核心主導(dǎo)進(jìn)行，企業(yè)價(jià)值鏈已由原先的一條直線變成一個(gè)環(huán)繞客戶(hù)為中心的價(jià)值鏈圈環(huán)。企業(yè)的研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)等各個(gè)環(huán)節(jié)都直面客戶(hù)，圍繞著客戶(hù)轉(zhuǎn)，原本為直線的整個(gè)價(jià)值鏈變成了一個(gè)運(yùn)作圈環(huán)。例如，以前一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)始銷(xiāo)售，往往只是營(yíng)銷(xiāo)人員的事，研發(fā)、制造部門(mén)都不注意，產(chǎn)品后來(lái)越來(lái)越難銷(xiāo)，這便要求不僅僅是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、制造部門(mén)，甚至研發(fā)部門(mén)都要直面客戶(hù)，認(rèn)真研究客戶(hù)需求，從而實(shí)現(xiàn)“營(yíng)消”系統(tǒng)的搭建。