VIZIO廉價(jià)的奢侈

　　在美國(guó)，長(zhǎng)達(dá)20余年，幾乎沒(méi)有誕生過(guò)任何新的家電品牌。而VIZIO卻是個(gè)例外，這家創(chuàng)造了高清電視銷售神話的美國(guó)公司，究竟憑何異軍突起？

　　■文/劉 勇，本刊駐美國(guó)記者

　　走進(jìn)美國(guó)任何一家山姆會(huì)員店，你會(huì)發(fā)現(xiàn)各種高清平板電視總是擺放在正對(duì)門口最顯眼的位置。數(shù)十個(gè)40英寸以上的大屏幕，同時(shí)播放著剛剛發(fā)行DVD的好萊塢大片。那色彩純正的畫面，在為每個(gè)顧客帶來(lái)好心情的同時(shí)，也刺激著他們的消費(fèi)欲望。

　　在這些高清電視品牌中，不乏索尼、三星或是LG這些國(guó)際大牌。然而出人意料的是，占據(jù)著山姆會(huì)員店最佳展位的，卻是一個(gè)中國(guó)消費(fèi)者非常陌生、卻位列美國(guó)市場(chǎng)頭把交椅的品牌——VIZIO。而且堆放在山姆會(huì)員店的VIZIO高清電視，數(shù)量幾乎要超過(guò)其他所有品牌的總和。

　　不僅在全美700多家山姆會(huì)員店熱銷，VIZIO的觸角還延伸到美國(guó)規(guī)模最大的會(huì)員制量販店好市多，以及沃爾瑪和西爾斯百貨。截至2009年一季度，VIZIO品牌高清液晶電視在北美的市場(chǎng)占有率達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的21.6%，超越三星成為北美液晶電視市場(chǎng)新的霸主。

　　這是美國(guó)本土電視品牌20余年來(lái)首度取代國(guó)外品牌。自從1980年代以來(lái)，大量日韓廠商制造的物美價(jià)廉的彩色電視涌入美國(guó)市場(chǎng)，美國(guó)企業(yè)就紛紛倒閉。截至1987年，美國(guó)僅剩下Zenith這一個(gè)電視機(jī)品牌。而到了上世紀(jì)90年代末，隨著LG完成對(duì)Zenith的收購(gòu)，美國(guó)企業(yè)完全退出了電視制造行業(yè)。此后，長(zhǎng)達(dá)20余年的時(shí)間內(nèi)，美國(guó)幾乎沒(méi)有誕生過(guò)任何新的本土電視品牌，唯獨(dú)VIZIO卻是個(gè)例外。這家創(chuàng)造了高清電視銷售神話的美國(guó)公司，究竟來(lái)自何方？

　　沿襲Gateway的低價(jià)主張

　　VIZIO的創(chuàng)辦者是一位美籍華人——出生在臺(tái)灣的王蔚。

　　在上世紀(jì)90年代，創(chuàng)辦VIZIO之前，王蔚曾開辦了一家叫做MAG Innovision的顯示器公司。在這場(chǎng)經(jīng)歷坎坷創(chuàng)業(yè)歷程中，王蔚結(jié)識(shí)了一位帶領(lǐng)他進(jìn)入平板電視產(chǎn)業(yè)的重要人物——美國(guó)第三大PC廠商的Gateway董事會(huì)主席Ted Waitt，因?yàn)樵谏鲜兰o(jì)90年代中，Gateway一直是MAG電腦顯示器的客戶，兩人頗為熟識(shí)。

　　2001年，Gateway計(jì)劃在其PC產(chǎn)品線之外，增加數(shù)款等離子電視產(chǎn)品。于是，Ted找到王蔚，請(qǐng)他幫助策劃實(shí)施電視產(chǎn)品項(xiàng)目。

　　在不到一年時(shí)間里，王蔚就幫助Gateway建立起了一整套包括海外代工廠和零件供應(yīng)商在內(nèi)的生產(chǎn)體系，并在美國(guó)市場(chǎng)對(duì)Gateway品牌的大屏幕等離子電視進(jìn)行了成功營(yíng)銷。2002年，Gateway推出標(biāo)價(jià)為2999美元的42英寸等離子電視，在平板電視市場(chǎng)投下了一枚重磅炸彈。當(dāng)時(shí)，大屏幕等離子電視只是少數(shù)富人家庭的奢侈品，市場(chǎng)完全由索尼、夏普等傳統(tǒng)高端品牌把持。Gateway等離子電視，憑借幾乎是五折的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，并獲得了大量市場(chǎng)份額。

　　然而，隨著Gateway公司的一系列戰(zhàn)略調(diào)整，他們很快就淡出了平板電視市場(chǎng)，Gateway等離子電視的奇跡也因此沒(méi)能延續(xù)。不過(guò)，這次成功讓王蔚看到了一個(gè)嶄新的商業(yè)機(jī)會(huì)，那就是在大屏幕平板電視領(lǐng)域，提供普通大眾也能消費(fèi)得起的奢侈。而這，就是后來(lái)VIZIO品牌一直秉承的價(jià)值主張。

　　2002年10月，王蔚用60萬(wàn)美元開辦了VIZIO公司。在VIZIO公司創(chuàng)辦之初，王蔚和他的兩名員工，恐怕根本沒(méi)有意識(shí)到他們將會(huì)改變整個(gè)大屏幕平板電視的市場(chǎng)規(guī)則。他們所考慮的，只不過(guò)是如何利用為Gateway推出電視產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，在這個(gè)市場(chǎng)上謀得一席之地。

　　幸運(yùn)的是，從一開始VIZIO就選擇了正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，那就是致力于成本領(lǐng)先，并且選擇會(huì)員制量販店作為銷售渠道。

　　VIZIO品牌的平板電視，全部在海外代工生產(chǎn)，其最主要的兩家代工廠是臺(tái)灣的瑞軒科技和富士康。這在全球十大平板電視品牌中是代工比例最高的。比如，代工比例排在第二位的飛利浦公司，只有六成產(chǎn)品由海外代工制造。而對(duì)索尼、夏普和三星來(lái)說(shuō)，這個(gè)數(shù)字都低于20%。除了代工生產(chǎn)全部產(chǎn)品之外，VIZIO還在全球范圍內(nèi)對(duì)平板電視零件進(jìn)行比價(jià)采購(gòu)，進(jìn)一步壓低了整機(jī)成本。

　　VIZIO對(duì)自身運(yùn)營(yíng)成本的壓縮，更加令人難以想象。這家總部設(shè)立在加州爾灣，年銷售額超過(guò)20億美元的公司，全部雇員只有100多人，其中一半在從事售后服務(wù)或技術(shù)支持工作。在產(chǎn)品推廣方面，VIZIO幾乎完全依靠賣場(chǎng)展示和口碑營(yíng)銷。僅僅在2007年，VIZIO才開始投放一些廣告，而預(yù)算僅占公司全部開支不足1%。

　　所有這些壓縮成本的努力，為VIZIO產(chǎn)品換來(lái)了幾乎無(wú)法匹敵的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。美國(guó)知名市場(chǎng)研究公司iSuppli今年5月份的一份報(bào)告顯示，一季度VIZIO一款42英寸CCFL背光高清液晶電視的平均市場(chǎng)價(jià)格為850美元，而三星和索尼的40英寸同類款式液晶電視的平均市場(chǎng)價(jià)格則分別為1000美元和1090美元。事實(shí)上，在2008年以前，VIZIO與其他品牌大屏幕平板電視之間的價(jià)格差距，比現(xiàn)在要大得多。盡管最近幾年索尼這樣的高端品牌也開始通過(guò)尋求海外代工壓縮成本，并逐漸向低端產(chǎn)品市場(chǎng)滲透，但其核心的價(jià)值主張決定了這些品牌不可能徹底貫徹成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，從而也就無(wú)法真正從價(jià)格上對(duì)VIZIO產(chǎn)生致命威脅。

　　維持“奢侈品”形象的渠道策略

　　在銷售渠道的選擇上，VIZIO也另辟蹊徑。

　　美國(guó)市場(chǎng)上第一臺(tái)VIZIO平板電視出現(xiàn)的地方，既不是百思買這樣的家電連鎖巨頭，也不是沃爾瑪這樣的廉價(jià)超市，而是全美最大的會(huì)員制量販店好市多。進(jìn)入百思買這類的家電專業(yè)店，不僅需要負(fù)擔(dān)高額的銷售保證金和其他費(fèi)用，而且會(huì)直面與索尼等高端品牌的全線競(jìng)爭(zhēng)。更加糟糕的是，近年來(lái)百思買正在不斷強(qiáng)化其自有電視品牌Insignia，試圖擠占其他低端品牌的市場(chǎng)份額。在這種情況下，家電專業(yè)店顯然不應(yīng)該成為VIZIO首選的銷售渠道。

　　十年前，當(dāng)海爾、格蘭仕一批中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍者進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，沃爾瑪曾經(jīng)是一條非常重要的渠道。既然采用成本領(lǐng)先的低價(jià)銷售模式，那VIZIO為何不將沃爾瑪這樣的廉價(jià)超市作為渠道首選呢？這個(gè)問(wèn)題的答案就在于VIZIO采取了與海爾們完全不同的品牌戰(zhàn)略。

　　雖然采用的都是成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，但在美國(guó)市場(chǎng)，海爾對(duì)自身產(chǎn)品的定位是廉價(jià)的“廉價(jià)”品。前一個(gè)廉價(jià)，就是指價(jià)格低廉；而后一個(gè)廉價(jià)，則是指品牌價(jià)值形象等一系列消費(fèi)者感知。進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)十年后，海爾冰箱和洗衣機(jī)仍然無(wú)法擺脫消費(fèi)者印象中的低質(zhì)低價(jià)形象，這除了跟產(chǎn)品自身品質(zhì)有關(guān)系外，當(dāng)初進(jìn)入渠道的選擇也有相當(dāng)大的影響。沃爾瑪作為美國(guó)最大的廉價(jià)超市，針對(duì)的主要是低收入消費(fèi)者，販?zhǔn)鄣囊捕嗍且恍┝畠r(jià)低端品牌。雖然這里偶爾也有索尼們的身影，但高端品牌絕不會(huì)把沃爾瑪作為主力銷售渠道來(lái)對(duì)待。反觀海爾，長(zhǎng)年來(lái)混跡于沃爾瑪?shù)攘畠r(jià)超市，已經(jīng)在消費(fèi)者心目中將自己牢牢定位在“廉價(jià)”品的角色。

　　與海爾們不同，VIZIO公司從誕生的那一刻起，就牢記自己的核心價(jià)值在于提供廉價(jià)的“奢侈”品。在美國(guó)市場(chǎng)上，大屏幕平板電視曾經(jīng)一直是少數(shù)人才能擁有的奢侈品。但這個(gè)市場(chǎng)的特點(diǎn)，又決定了大屏幕電視具有廣泛的市場(chǎng)需求。跟世界其他國(guó)家比起來(lái)，美國(guó)人的房子一般偏大。無(wú)論從美觀還是實(shí)用角度考慮，那一個(gè)個(gè)碩大的客廳確實(shí)需要一臺(tái)臺(tái)大屏幕電視來(lái)填滿。而周末在家觀看體育賽事，又是美國(guó)消費(fèi)者最熱衷的娛樂(lè)項(xiàng)目。事實(shí)上，每年的橄欖球“超級(jí)碗”賽事前夜，都是當(dāng)年全美大屏幕電視銷售最好的一天。

　　VIZIO的產(chǎn)品策略非常具有針對(duì)性，那就是為解決美國(guó)市場(chǎng)對(duì)大屏幕平板電視的潛在需求與其高昂價(jià)格之間的矛盾，適時(shí)推出了一系列普通大眾也消費(fèi)得起的電視“奢侈品”。對(duì)VIZIO來(lái)說(shuō)，為了貫徹這個(gè)產(chǎn)品策略，維持自身的“奢侈品”形象，與保證產(chǎn)品的成本領(lǐng)先同樣重要。在美國(guó)，好市多與山姆會(huì)員店這樣的會(huì)員制量販店，采取的通常是高低端品牌混搭銷售的策略。例如，雖然山姆會(huì)員店與沃爾瑪同屬一個(gè)公司，但兩者的市場(chǎng)定位和行銷策略完全不同。前者是依靠消費(fèi)者的大量采購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)低價(jià)，而后者則基本是通過(guò)銷售低端品牌來(lái)實(shí)現(xiàn)。因此，對(duì)于VIZIO來(lái)說(shuō)，進(jìn)駐好市多與山姆會(huì)員店，雖然不能像進(jìn)入百思買那樣迅速提升品牌形象，但也可避免類似海爾那樣墜入低端品牌行列的尷尬。而這，對(duì)VIZIO的整體產(chǎn)品戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，是非常重要的。

　　通過(guò)大型量販店在美國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟后，VIZIO近年來(lái)也開始逐步拓展渠道，滲透到沃爾瑪這樣的廉價(jià)超市和百思買等家電專業(yè)店。由于VIZIO品牌的市場(chǎng)地位早已確立，其對(duì)銷售渠道的擴(kuò)展，已經(jīng)很難對(duì)品牌定位產(chǎn)生大的影響。一個(gè)品牌，正如一個(gè)人，一生出名的機(jī)會(huì)只有一次。雖然海爾們?nèi)缃褚碴懤m(xù)在西爾斯百貨或是百思買上架銷售，但恐怕很難改變?cè)诿绹?guó)消費(fèi)者心目中的既有印象。VIZIO的成功和背后的原因，非常值得希望進(jìn)軍海外市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)深思。

　　修補(bǔ)產(chǎn)業(yè)鏈軟肋

　　VIZIO在北美市場(chǎng)的成功之路，其實(shí)并非一帆風(fēng)順。

　　2008年6月，索尼開始在沃爾瑪投放一款售價(jià)僅為700美元的32英寸廉價(jià)版液晶電視，從而打響了傳統(tǒng)品牌圍剿VIZIO的第一槍。緊接著，三星電子發(fā)動(dòng)了第二輪價(jià)格戰(zhàn)。三星和索尼兩家全球平板電視巨頭，儼然成了北美廉價(jià)平板電視市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)的主角。在傳統(tǒng)品牌們壓縮成本的努力下，VIZIO在平板電視市場(chǎng)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)從原先的接近50%迅速收縮到20%左右，其市場(chǎng)占有率也受到強(qiáng)力沖擊。2008年，VIZIO的液晶電視市場(chǎng)份額曾一度下滑到6%，退出了市場(chǎng)前5的行列。

　　然而，隨著美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退程度的深化，VIZIO幸運(yùn)地在今年一季度重新奪回液晶電視市場(chǎng)份額第一的寶座。在美國(guó)家庭開支普遍緊縮的時(shí)刻，20%的差價(jià)對(duì)消費(fèi)者的誘惑力，與當(dāng)年的50%幾乎無(wú)異。高端平板電視品牌通過(guò)壓低價(jià)格發(fā)動(dòng)的凌厲攻勢(shì)，也因此消失于無(wú)形。事實(shí)上，面對(duì)VIZIO這樣能夠兼顧產(chǎn)品品質(zhì)的價(jià)格斗士，傳統(tǒng)品牌寄希望于通過(guò)降價(jià)將其擊潰，幾乎是不可能的。以索尼為例，這家以品牌和創(chuàng)新為核心價(jià)值的企業(yè)，即使能夠推出少量的廉價(jià)產(chǎn)品，也很難對(duì)VIZIO形成絕對(duì)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，甚至在所謂的性價(jià)比上都很難超越。更何況，在成本領(lǐng)先這條路上繼續(xù)走下去，很容易造成高端品牌的“人格分裂”，影響原先在消費(fèi)者心目中的清晰定位。

　　其實(shí)，對(duì)于VIZIO這樣的新興公司來(lái)說(shuō)，其真正的隱患往往來(lái)自于內(nèi)部資金鏈。作為一家不折不扣的輕公司，VIZIO自身既不具備生產(chǎn)能力，也不具備雄厚的資金實(shí)力。這家公司成功的秘訣，除了清晰的產(chǎn)品定位，還包括對(duì)有限資金的高效使用，以及對(duì)供應(yīng)商和銷售渠道的精確控制。向銷售渠道收取預(yù)付資金，并擠占供應(yīng)商貨款，是VIZIO能夠?qū)崿F(xiàn)20億美元年銷售額的直接原因。就像一個(gè)鋼絲上的舞者，VIZIO的生存方式容不得一丁點(diǎn)兒差錯(cuò)。一旦庫(kù)存和資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)問(wèn)題，VIZIO延期支付代工廠商和供應(yīng)商貨款的情況就可能發(fā)生，導(dǎo)致公司價(jià)值鏈面臨危機(jī)。而這種情況，對(duì)于資金雄厚，同時(shí)具備自身生產(chǎn)能力的傳統(tǒng)大廠來(lái)說(shuō)，往往不會(huì)出現(xiàn)。

　　VIZIO并非沒(méi)有意識(shí)到自身弱點(diǎn)所在。事實(shí)上，VIZIO最大的兩家OEM廠商，瑞軒科技和富士康，均持有該公司股份，這也就成為VIZIO維持與上游廠商之間長(zhǎng)期穩(wěn)定合作關(guān)系的重要基礎(chǔ)。而在銷售渠道方面，VIZIO同樣與好市多和山姆會(huì)員店保持著非常良好的合作關(guān)系。例如，VIZIO對(duì)這些量販店承諾，即使其平板電視售價(jià)下調(diào)，支付給它們的銷售利潤(rùn)也不會(huì)有絲毫減少。通過(guò)諸多類似的手段，VIZIO建立了與量販店間長(zhǎng)期的相互信任。而店內(nèi)VIZIO產(chǎn)品那顯眼的擺放位置，就是這種信任關(guān)系帶來(lái)的回報(bào)。

　　如果傳統(tǒng)平板電視廠商能夠認(rèn)清VIZIO這類新興品牌的弱點(diǎn)所在，放棄單純的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)而采取全方位的競(jìng)爭(zhēng)策略，VIZIO的未來(lái)之路仍將面臨很多變數(shù)。事實(shí)上，很多全球性平板電視品牌，如索尼、LG等已經(jīng)開始在臺(tái)灣地區(qū)積極尋求與代工廠商的合作，其中LG甚至已經(jīng)與瑞軒科技在蘇州組建合資公司，共同研發(fā)生產(chǎn)液晶面板并開展整機(jī)組裝業(yè)務(wù)。如果這些傳統(tǒng)品牌能夠借此對(duì)VIZIO所倚重的代工廠商施壓，或許能夠從根本上削弱后者的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，由于全球液晶面板的產(chǎn)能大多掌握在三星、LG和夏普這些大廠手中，VIZIO的全球采購(gòu)成本或多或少會(huì)受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的制約。因此，VIZIO品牌未來(lái)能夠達(dá)到的高度，很可能取決于平板電視領(lǐng)域內(nèi)多方勢(shì)力間相互牽制的程度。

　　結(jié)語(yǔ)：廉價(jià)的“奢侈”模式

　　過(guò)去十年來(lái)，進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)的中國(guó)家電品牌，并沒(méi)有出現(xiàn)太多的成功案例。究其原因，單純強(qiáng)調(diào)以價(jià)格優(yōu)勢(shì)展開競(jìng)爭(zhēng)，恐怕可以稱得上是罪魁禍?zhǔn)住?/p>

　　VIZIO這家公司的成功，向我們展示了成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中那常常被忽視的一面，也就是如何兼顧品牌形象，為市場(chǎng)提供廉價(jià)而高端的產(chǎn)品。讓創(chuàng)新迅速商品化，為普通大眾提供廉價(jià)的“奢侈”，這一價(jià)值主張不僅將VIZIO一舉推上北美液晶電視市場(chǎng)的王座，也為今天的中國(guó)家電企業(yè)指出了一條拓展海外市場(chǎng)之路?！?/p>