解密海底撈：婉拒風(fēng)投防變質(zhì) 變態(tài)式服務(wù)留人心

　　海底撈源自一線員工所見、所聞，并發(fā)自內(nèi)心的個性化隨機服務(wù)，才是真正能夠留住人心的、非標(biāo)準(zhǔn)化的“頂級服務(wù)”

　　這是一個理念先行，項目隨后的企業(yè)。最讓人驚訝的是，你在這里消費時會前所未有地體會到，你消費的不是餐飲，而是對方熱忱的心！感動是必然的、正常的、感慨萬千的，而達(dá)到這種效果，在其他餐飲企業(yè)是何其罕見！這個叫海底撈的火鍋企業(yè)，完全顛覆了人們對“服務(wù)”的既有認(rèn)識。

　　2006年6月23日，“大象擠進(jìn)了螞蟻窩”，擁有肯德基、必勝客等品牌的著名餐飲集團(tuán)美國百勝餐飲上半年度“(中國)區(qū)域經(jīng)理大會”全體200余人，齊齊涌入海底撈北京牡丹園店。與其他客人不同，他們這頓飯的目的是“參觀和學(xué)習(xí)，提升管理水平”。

　　在隨后的一年多的時間里，北大光華管理學(xué)院兩位教授對海底撈進(jìn)行了深入研究，甚至派人“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)海底撈的管理經(jīng)驗。教授們好奇的是，海底撈服務(wù)員對職業(yè)的認(rèn)同感，竟遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于他們所帶的MBA班學(xué)生。

　　重慶市火鍋協(xié)會會長、小天鵝集團(tuán)總裁何永智也發(fā)出號召：我們要學(xué)習(xí)海底撈的創(chuàng)新措施，提升重慶火鍋產(chǎn)業(yè)的消費附加值和重慶火鍋的整體檔次。

　　一時間，各行各業(yè)掀起了一股向海底撈“學(xué)管理”、“學(xué)營銷”、“學(xué)服務(wù)”的熱潮。“海底撈”儼然不再是一個火鍋店的代名詞，轉(zhuǎn)而上升成為一種現(xiàn)象。

　　那么，海底撈為什么？

　　服務(wù)勝于產(chǎn)品

　　按照海底撈餐飲有限責(zé)任公司董事長張勇的話說，百勝的到訪“簡直是大象向螞蟻的學(xué)習(xí)”。這個比喻不無道理。作為跨國餐飲巨頭，每個百勝區(qū)域經(jīng)理手中都有至少36家門店，而當(dāng)時海底撈全國的門店數(shù)加在一起，還不到20家。

　　在成為中國餐飲百強之前，作為“火鍋之鄉(xiāng)”的川渝本地人，也很少聽說過四川有一家知名火鍋叫“海底撈”。直到它在京滬兩地紅透半邊天、媒體長篇累牘地報道、各種研究文章充斥眾人眼球之前，它只在四川簡陽開了一家店。

　　在許多人看來，海底撈頗有些“一夜暴富”的味道。卻很少有人知道，它已經(jīng)在“服務(wù)勝于產(chǎn)品”這條道路上默默堅持了15年。

　　張勇的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，頗有些傳奇色彩。1994年，身為拖拉機廠電焊工的他，在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。這就是海底撈的前身。

　　“我不會炒料，只有買本書，左手拿書，右手下料，就這樣邊學(xué)邊炒。”張勇當(dāng)時并不會做火鍋，只能照著書本摸索。這樣的“偽劣產(chǎn)品”自然不可能得到客人的青睞。

　　“想要生存下去只能態(tài)度好些，別人要什么快一點，有什么不滿意多陪笑臉。”張勇回憶道，“你什么都不懂，如果連最基本的謙虛和對客人友好的態(tài)度都失去的話，你還做什么生意？！”

　　創(chuàng)立之初，海底撈生意并不好。冷冷清清幾天過后，終于迎來了第一拔客人。讓他沒想到的是，結(jié)賬時客人竟然一致評價：味道不錯。

　　等客人一走，張勇品嘗了一下自己做的火鍋，發(fā)覺底料中放入了過多的中藥而味道發(fā)苦，簡直難以入喉。這樣的火鍋也能得到客人的好評？張勇反復(fù)思忖后恍然大悟：原來是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，彌補了味道上的不足。

　　認(rèn)定了這一點，張勇更加賣力，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋……無論客人有什么需要，他都二話不說，一一滿足。其獨創(chuàng)的招牌接待動作：右手撫心，腰微彎，面帶自然笑容，左手自然前伸作請狀，今天在海底撈仍隨處可見。

　　憑借一腔熱情和體貼入微的服務(wù)，幾年之后，海底撈在簡陽已經(jīng)是家喻戶曉。

　　兵敗西安

　　1999年，張勇決定繞道諸侯爭霸的成渝兩地，直接到外地發(fā)展。“海底撈”走出簡陽的第一站，選在了西安。

　　躊躇滿志的張勇派出得力助手楊小麗“出使”西安，出人意料的是，現(xiàn)實卻給他潑了一盆冷水：潑辣果敢的楊小麗來到西安后不久，竟然向張勇提出辭職，理由是，“西安方面的合伙人對每一分錢都斤斤計較，我們的傳統(tǒng)被全部放棄了。”初來咋到的海底撈接連虧損，眼看著就要把張勇的辛苦積攢下來的老本賠個精光。危急關(guān)頭，張勇果斷要求合伙人撤資，讓楊小麗全權(quán)負(fù)責(zé)，重拾海底撈的核心理念——服務(wù)高于一切。

　　得到充分的授權(quán)后，楊小麗開始了向提供大量的“特色服務(wù)”，對待客人超乎尋常的熱情和耐心。這樣一種“高成本”的運作方式，讓海底撈在西安迅速聲名鵲起。短短兩個月內(nèi)，居然扭虧為盈！

　　2003年，“非典”肆虐，餐飲業(yè)陷入低谷。海底撈自然難以幸免，營業(yè)額直線下降，昔日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清。作為西安店的經(jīng)理，楊小麗又開始尋思對策：客人不愿進(jìn)店就餐，我可以給客人送上門去。

　　緊接著，楊小麗就在報紙上發(fā)布了一則關(guān)于海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話立時響個不停。為了送貨方便，海底撈將傳統(tǒng)的煤氣罐更換為輕便的電磁爐。前一天送餐，第二天再去取回設(shè)備。如此“火鍋外賣”，還被《焦點訪談》作為餐飲行業(yè)在“非典”時期的重大創(chuàng)新進(jìn)行了專題報道。

　　張勇現(xiàn)在的生活輕松自在，時而開著車在四川的大山里轉(zhuǎn)，時而他會出現(xiàn)在高校的課堂上，時而又在圖書館看書，只有很少一部分時間留給工作。原因就在于從西安店得到的啟示——授權(quán)。

　　在海底撈，從管理層到普通員工，都擁有超乎一般餐飲店員工所能得到的權(quán)力：200萬以下的開支，副總可以簽字；100萬以下的開支，大區(qū)經(jīng)理可以審批；而30萬元以下的開支，各個分店的店長就可以做主。

　　就連普普通通的一線員工，都大權(quán)在握：他們可以贈送水果盤或者零食；如果客人提出不滿，他們還可以直接打折，甚至免單！

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　　顛覆服務(wù)

　　在張勇的理念中，海底撈雖然是一家火鍋店，它的核心業(yè)務(wù)卻不是餐飲，而是服務(wù)。在將員工的主觀能動性發(fā)揮到極致的情況下，“海底撈特色”日益豐富。2004年7月，海底撈進(jìn)軍北京，開始了一場對傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化服務(wù)的顛覆革命。

　　從此，海底撈有了一些專屬名詞：肉麻式服務(wù)、變態(tài)服務(wù)——

　　在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺”，甚至?xí)X得“不好意思”。甚至有食客點評，“現(xiàn)在都是平等社會了，讓人很不習(xí)慣。”但他們不得不承認(rèn)，海底撈的服務(wù)已經(jīng)征服了絕大多數(shù)的火鍋愛好者，顧客會樂此不疲地將在海底撈的就餐經(jīng)歷和心情發(fā)布在網(wǎng)上，越來越多的人被吸引到海底撈，一種類似于“病毒傳播”的效應(yīng)就此顯現(xiàn)。

　　如果是在飯點，幾乎每家海底撈都是一樣的情形：等位區(qū)里人聲鼎沸，等待的人數(shù)幾乎與就餐的相同。這就是傳說中的海底撈等位場景。

　　等待，原本是一個痛苦的過程，海底撈卻把這變成了一種愉悅：手持號碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息，一邊接過免費的水果、飲料、零食；如果是一大幫朋友在等待，服務(wù)員還會主動送上撲克牌、跳棋之類的桌面游戲供大家打發(fā)時間；或者趁等位的時間到餐廳上網(wǎng)區(qū)瀏覽網(wǎng)頁；還可以來個免費的美甲、擦皮鞋。

　　即使是提供的免費服務(wù)，海底撈一樣不曾含糊。一名食客曾講述她的經(jīng)歷：在大家等待美甲的時候，一個女孩不停地更換指甲顏色，反復(fù)地折騰了大概5次。一旁的其他顧客都看不下去了，為其服務(wù)的阿姨依舊耐心十足。

　　待客人坐定點餐的時候，圍裙、熱毛巾已經(jīng)一一奉送到眼前了。服務(wù)員還會細(xì)心地為長發(fā)的女士遞上皮筋和發(fā)夾，以免頭發(fā)垂落到食物里；戴眼鏡的客人則會得到擦鏡布，以免熱氣模糊鏡片；服務(wù)員看到你把手機放在臺面上，會不聲不響地拿來小塑料袋裝好，以防油膩……

　　每隔15分鐘，就會有服務(wù)員主動更換你面前的熱毛巾；如果你帶了小孩子，服務(wù)員還會幫你喂孩子吃飯，陪他們在兒童天地做游戲；抽煙的人，他們會給你一個煙嘴，并告知煙焦油有害健康；為了消除口味，海底撈在衛(wèi)生間中準(zhǔn)備了牙膏、牙刷，甚至護(hù)膚品；過生日的客人，還會意外得到一些小禮物……如果你點的菜太多，服務(wù)員會善意地提醒你已經(jīng)夠吃；隨行的人數(shù)較少，他們還會建議你點半份。

　　餐后，服務(wù)員馬上送上口香糖，一路上所有服務(wù)員都會向你微笑道別。一個流傳甚廣的故事是，一位顧客結(jié)完賬，臨走時隨口問了一句：“怎么沒有冰激凌？”5分鐘后，服務(wù)員拿著“可愛多”氣喘吁吁地跑回來：“讓你們久等了，這是剛從超市買來的。”

　　“只打了一個噴嚏，服務(wù)員就吩咐廚房做了碗姜湯送來，把我們給感動壞了。”很多顧客都曾有過類似的經(jīng)歷。孕婦會得到海底撈的服務(wù)員特意贈送的泡菜，分量還不小；如果某位顧客特別喜歡店內(nèi)的免費食物，服務(wù)員也會單獨打包一份讓其帶走……

　　這就是海底撈的粉絲們所享受的，“花便宜的錢買到星級服務(wù)”的全過程。毫無疑問，這樣貼身又貼心的“超級服務(wù)”，經(jīng)常會讓人流連忘返，一次又一次不自覺地走向這家餐廳。

　　員工比顧客更重要

　　在每一個海底撈的辦公室里，墻上都會貼著一張“金點子排行榜”，這就是海底撈思想火花的來源。每個月，由各大部長、片區(qū)經(jīng)理組成的創(chuàng)新委員會，會對員工們提出的創(chuàng)意服務(wù)做出評判，一經(jīng)評上就會推廣到各個分店，員工可以獲得200～2000元不等的獎勵。

　　員工們的自覺與熱情，來自于張勇一個最樸素的思想：員工才是企業(yè)的核心資產(chǎn)，他們的重要性遠(yuǎn)超于利潤，甚至超過了顧客！

　　在海底撈，每天兩班倒的員工，白班的一直會被安排白班，晚班的一直會上晚班。這樣員工不需要被迫改變作息時間來適應(yīng)。這樣細(xì)心的安排還包括：員工宿舍離工作地點不會超過20分鐘，全部為正式住宅小區(qū)，且都會配備空調(diào)；有專人負(fù)責(zé)保潔、以及洗衣服；公寓甚至配備了上網(wǎng)電腦；如果員工是夫妻，則考慮給單獨房間……光是員工的住宿費用，一個門店一年就要花掉50萬元人民幣。

　　為了激勵這些大多來自農(nóng)村的員工的工作積極性，海底撈有一個傳統(tǒng)，是將員工的獎金中的部分直接寄給他們的父母親人，雖然每月只有400～500元，但這讓員工的家人也分享到了這份榮耀。

　　海底撈有近6000名員工，流動率一直保持在10%左右，而中國餐飲業(yè)的平均流動率為28.6%。與此同時，海底撈4年只開出了近40家店，這與其單店上千萬的年營業(yè)額，每晚3～5臺的翻臺率是極不匹配的。

　　為了保證服務(wù)質(zhì)量的連續(xù)性和一致性，海底撈的每個店都必須保證30%左右的老員工“壓陣”。在這一點上，張勇非常清醒：“支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢，而是員工。在沒有培養(yǎng)足夠合格員工之前拿錢拼店數(shù)，是失去顧客進(jìn)而讓海底撈品牌消失的最快死法。”

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　　比利潤更重要的

　　“店長不對門店的營業(yè)額負(fù)責(zé)。”北京、上海兩個大區(qū)的負(fù)責(zé)人袁華強說，“我也不負(fù)責(zé)，張總也不負(fù)責(zé)，沒有人對營業(yè)額負(fù)責(zé)。”

　　這樣一個沒人對營業(yè)額負(fù)責(zé)的企業(yè)，2008年的收入?yún)s達(dá)到了3億元！海底撈的賺錢密碼其實很簡單，就是“翻臺率”。“要提高服務(wù)質(zhì)量，我們在利潤上肯定會受到損失。”張勇坦言，“但我們的服務(wù)讓來過的客人以后常來，把等候的客人都留下來，翻臺率不斷提高。由于固定開銷是不變的，翻臺率越高，我們的利潤率就越高，我們賺的就是翻臺率。”

　　尋常餐飲企業(yè)難以企及的高翻臺率，讓嗅覺敏銳的投資公司聞風(fēng)而至，IDG、國金證券、老虎基金先后找到了張勇，希望注資以幫助其加速發(fā)展。

　　與引入2500萬美元資金，高調(diào)赴港上市、憑借標(biāo)準(zhǔn)化管理迅速擴張門店數(shù)的同行——小肥羊不同，在張勇口中，你很少聽到“標(biāo)準(zhǔn)化”、“資金”、“加速擴張”這類字眼。張勇甚至對這些字眼非常抵制，并因此婉拒了所有拋出橄欖枝的風(fēng)投。

　　“他們要買股份，還要求制定發(fā)展計劃書，規(guī)定第一年要發(fā)展到什么水平，第二年要發(fā)展到什么水平。”張勇說，以海底撈目前的市場，只要把價格上調(diào)一點，工資壓低一點，就能夠達(dá)到風(fēng)投要求的利潤，但他不愿意為了擴張而讓海底撈“變質(zhì)”。

　　海底撈的種種以人性化為標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營措施，并不是高不可攀的理想主義，實際上，它正是服務(wù)型企業(yè)在市場競爭中想要獲得超額利潤的必由之路。

　　1994年3月，首次在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《讓“服務(wù)－利潤鏈”高效運轉(zhuǎn)》，后來成為管理史上的經(jīng)典著作之一。這篇文章首次提出，服務(wù)型企業(yè)的利潤和制造業(yè)的模式不同，服務(wù)行業(yè)的利潤主要取決于：由顧客持續(xù)不斷地滿意度而帶來的忠誠度。例如，信用卡的顧客在頭幾年都是無利可圖的，只有成為忠誠老顧客才能給發(fā)卡公司帶來利潤。

　　海底撈的案例再一次向人們證明了這一點：我們以前所倡導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化盡管規(guī)范而嚴(yán)謹(jǐn)，實際上卻是冰冷而缺乏人情味的。而發(fā)自一線員工內(nèi)心的個性化服務(wù)，才是能夠留住人心的“最頂尖的服務(wù)”。大道至簡，這一條樸素卻極難真正貫徹的真理，正是海底撈的成功秘訣。