缺乏高端定位順勢創(chuàng)新 波導(dǎo)戰(zhàn)斗機折戟解密

　　目前到未來5~10年，價值鏈上的所有環(huán)節(jié)已經(jīng)進入中國，跨國企業(yè)在中國建立研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)中心。在這種背景之下，中國企業(yè)要重新定位，由低成本世界工廠的角色轉(zhuǎn)型，進行創(chuàng)新，發(fā)展到價值鏈的其他環(huán)節(jié)。不僅是為國外或本地市場生產(chǎn)，也要拓展到其他高增值環(huán)節(jié)，與其他國際對手競爭

　　文/謝祖墀

　　波導(dǎo)曾以“手機中的戰(zhàn)斗機”一度聞名于全國，其銷量也曾一度超過摩托羅拉、諾基亞，位居國內(nèi)市場第一位。 然而這架“戰(zhàn)斗機”卻在輝煌了僅僅數(shù)年后就急轉(zhuǎn)直下。

　　1999年9月，波導(dǎo)作為首批企業(yè)獲得國家移動電話生產(chǎn)許可證。 2003年3月，信息產(chǎn)業(yè)部第一季度統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，波導(dǎo)手機銷售337萬臺，超過摩托羅拉、諾基亞，位居國內(nèi)市場第一位。 2003年全年，波導(dǎo)手機年銷量1175萬臺，同時以15.01%的市場占有率成為中國國內(nèi)手機老大。

　　但2005年國產(chǎn)手機低迷之時，波導(dǎo)巨虧4.7億。在2006~2007年間，波導(dǎo)曾一度被聯(lián)想等其他國產(chǎn)品牌趕超。2007年一季度顯示，波導(dǎo)再次出現(xiàn)巨額虧損。

　　2009年4月，波導(dǎo)發(fā)布的2008年年報顯示，波導(dǎo)2008年營業(yè)收入20.24億元，同比大幅下滑55.68%，凈利潤虧損1.67億元。由于連續(xù)兩年虧損，公司股票被上交所實行退市風(fēng)險警示處理，股票被冠以*ST。

　　波導(dǎo)有著如過山車一般的成長歷程，其成與敗都有著中國式制造企業(yè)特色的深深烙印。

　　拿來主義＋渠道自營初嘗勝果

　　20世紀(jì)90年代，國內(nèi)手機產(chǎn)業(yè)剛剛起步，波導(dǎo)的前身奉化波導(dǎo)有限公司與法國電信巨頭薩基姆公司合作，使其在技術(shù)研發(fā)實力上獲得極大提升。由于當(dāng)時網(wǎng)絡(luò)不完善，通話效果成為中國消費者對于手機的第一需求，波導(dǎo)憑借領(lǐng)先的技術(shù)，生產(chǎn)出來的手機信號強，迅速形成了波導(dǎo)的競爭優(yōu)勢。

　　同時，波導(dǎo)以“手機中的戰(zhàn)斗機” 定位其高科技、前衛(wèi)、時尚的鮮明獨特的品牌特性，并進行了廣泛推廣，使波導(dǎo)品牌形象深入人心。

　　和其他國外品牌手機采用代理分銷不同，波導(dǎo)采用自建營銷體系。1999年8月波導(dǎo)開始建立自營渠道，2002年時，波導(dǎo)已經(jīng)建立了28家省級銷售公司、300多個地市級辦事處，共有5000余名營銷及售后服務(wù)人員、15000余家經(jīng)銷商及數(shù)萬個零售終端。波導(dǎo)還將力量集中在國外品牌勢力相對薄弱的小城市乃至農(nóng)村地區(qū)，準(zhǔn)備待力量足夠強大時，再去進攻北京、上海等中心城市。這種“農(nóng)村包圍城市”的策略以及強大的銷售網(wǎng)絡(luò)，顯示了很強的作用，使波導(dǎo)在與國外品牌搶占市場的過程中取得了主動，使其銷量得以迅速增長。

　　波導(dǎo)成功地抓住了手機國產(chǎn)化趨勢，完成了從尋呼機到手機的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，并通過大量的廣告以及渠道宣傳迅速獲得了市場效應(yīng)。

　　核心優(yōu)勢漸失終至失敗

　　由于手機行業(yè)的發(fā)展勢頭良好，越來越多的國內(nèi)廠商加入其中，手機行業(yè)競爭日趨激烈。國際品牌手機擁有良好的質(zhì)量以及強大的品牌效應(yīng)，并不斷快速創(chuàng)新，而且其中一些企業(yè)越來越能準(zhǔn)確地把握中國市場需求，并建立起自己的銷售渠道體系。面對前后涌入的強勁的競爭對手，波導(dǎo)原先的一些取勝因素漸漸失去優(yōu)勢。

　　首先，波導(dǎo)引以為豪的自建銷售體系，雖然在其初期立下戰(zhàn)功，但也帶來重重隱患，由于過于龐大而帶來了高昂的營銷費用。據(jù)報道， 2001年波導(dǎo)銷售手機250萬臺，但由于營銷費用的支出及尋呼的巨額虧損，銷售收入31億元的波導(dǎo)全年凈利潤卻不到7000萬元。而且由于龐大渠道的存貨無法處置，導(dǎo)致其新產(chǎn)品無法占領(lǐng)市場。2005年是整個國產(chǎn)手機行業(yè)低迷的時期，這也成為波導(dǎo)最大的成本負擔(dān)。

　　其次，盲目追求銷售額，但利潤率卻不高。媒體曾有報道，根據(jù)波導(dǎo)財報數(shù)據(jù)顯示，2006年波導(dǎo)銷售額共67.4億元，凈利潤卻僅為3058.5萬元。按此計算，波導(dǎo)每賣出一臺手機，其凈利潤僅有2元左右。這和波導(dǎo)手機大多是低端產(chǎn)品有關(guān)。

　　再次，缺乏持續(xù)創(chuàng)新。由于缺乏對市場需求的敏感性，波導(dǎo)沒能繼續(xù)走在行業(yè)最新技術(shù)的前列。2005年巨虧4.7億后，波導(dǎo)反省，在2005年初制定產(chǎn)品規(guī)劃時未能對手機市場進行準(zhǔn)確預(yù)測，沒有抓住手機市場消費熱點(如MP3手機等)，導(dǎo)致新產(chǎn)品推出較慢，而市場消費熱點的迅速轉(zhuǎn)換直接導(dǎo)致舊機型銷售價格下跌，利潤空間進一步縮小甚至虧本銷售。波導(dǎo)公司董事長徐立華曾表示：“技術(shù)上我們還沒有做好，還沒趕上，更不要說領(lǐng)先?！倍藭r，多家國內(nèi)外廠商紛紛宣布了各自在音樂手機市場的戰(zhàn)略，獲得了在該領(lǐng)域內(nèi)的競爭優(yōu)勢。

　　此外，盲目多元化。為了開辟新的業(yè)績增長點，自2003年開始，波導(dǎo)股份的股東波導(dǎo)科技公司前后與南汽集團、長豐集團等汽車廠商合作，但都未獲成功。汽車制造技術(shù)含量非常高，且與手機行業(yè)有很大區(qū)別，又是一個高投入的產(chǎn)業(yè)，對于毫無經(jīng)驗且資金尚且困難的波導(dǎo)來說，想在汽車行業(yè)分得一杯羹實在困難。

　　雖然波導(dǎo)敏銳地抓住了手機行業(yè)的機會，但是并沒有深耕細作，耐心經(jīng)營產(chǎn)品，塑造自己的核心競爭力，打造品牌價值，把這個產(chǎn)品做精做深。在國外品牌手機以及后來居上的山寨手機的前后圍攻下，波導(dǎo)黯然成為手機行業(yè)的一顆流星。

　　中國制造業(yè)新方向

　　波導(dǎo)等一些國產(chǎn)手機一度因抓住手機行業(yè)的上升趨勢而獲益，它們通過產(chǎn)品的外形設(shè)計、快速的產(chǎn)品款式更新以及低價等，觸摸了發(fā)展的頂峰。但是很快迎來了國外手機廠商新一輪的反擊，國外廠商通過提供新的功能，以領(lǐng)先的技術(shù)很快奪回手機市場份額。由波導(dǎo)的發(fā)展歷程可以看到中國制造業(yè)的縮影。

　　自跨國企業(yè)進駐中國以來，他們在中國的業(yè)務(wù)定位上發(fā)生了巨大變化。越來越多的跨國公司，開始將中國融入全球價值鏈。到20世紀(jì)90年代中期，跨國企業(yè)在中國的價值鏈環(huán)節(jié)僅僅局限在制造環(huán)節(jié)，啟動若干單獨生產(chǎn)設(shè)施。到了20世紀(jì)90年代后期，制造、營銷、銷售與分銷等環(huán)節(jié)開始進入中國，跨國企業(yè)開始將中國作為采購來源，在中國整合生產(chǎn)設(shè)施，在當(dāng)?shù)厥袌鼋⑵放啤N售和分銷。到了2000年年初，除了研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)，采購、制造、營銷、銷售與分銷、服務(wù)等環(huán)節(jié)均已進入中國，跨國企業(yè)開始將中國納入全球采購網(wǎng)絡(luò)，將中國融入全球制造網(wǎng)絡(luò)，將全球行業(yè)最佳做法引入中國。最后，也就是目前到未來5~10年，價值鏈上的所有環(huán)節(jié)已經(jīng)進入中國，跨國企業(yè)在中國建立研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)中心。在這種背景之下，中國企業(yè)要重新定位，由低成本世界工廠的角色轉(zhuǎn)型，進行創(chuàng)新，發(fā)展到價值鏈的其他環(huán)節(jié)。不僅是為國外或本地市場生產(chǎn)，也要拓展到其他高增值環(huán)節(jié)，與其他國際對手競爭。

　　尤其在全球金融危機之下，中國粗放型的經(jīng)濟增長方式在惡化的內(nèi)外部環(huán)境中受到越來越多的挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)型勢在必行，創(chuàng)新無疑是轉(zhuǎn)型的第一推動力，創(chuàng)新也同樣是發(fā)動中國企業(yè)、中國經(jīng)濟繼續(xù)前進的引擎。很多中國企業(yè)抓住了金融危機帶來的機會，不斷創(chuàng)新，取得了優(yōu)異成績。比如，用友軟件就取得了超常的發(fā)展，從2001年的營業(yè)收入3.3億元，上升至2008年的17億 元。

　　波導(dǎo)等中國制造業(yè)面臨著新的競爭對手——山寨企業(yè)，他們近年來在中國發(fā)展迅速。有很多優(yōu)秀的山寨民營企業(yè)，并不滿足于單純的模仿，而是追求從優(yōu)秀到卓越，進行創(chuàng)新。那些注重創(chuàng)新的山寨民營企業(yè)，通過提升核心能力，也能夠從山寨模式發(fā)展為現(xiàn)代成功企業(yè)。比如天宇朗通在初期雖然確定了以價值為導(dǎo)向，但仍是跟風(fēng)者。但是后來，天宇朗通開始注重創(chuàng)新，每年推出100多種新機型，品種繁多，迅速成為中國首屈一指的手機制造商。接下來，天宇還對產(chǎn)品設(shè)計及研發(fā)進行投資，開始品牌建設(shè)，增加營銷經(jīng)費，打造品牌?，F(xiàn)在，天宇朗通已經(jīng)開始對3G產(chǎn)品進行投資，探索下一波增長機遇。

　　因此，波導(dǎo)等在內(nèi)的中國制造企業(yè)必須在根本上進行改變，重建“商業(yè)文明” ，老的一套已經(jīng)不能再用。同時，必須摒棄“做大就能做強”的想法，必須尋找新的核心競爭力，于價值鏈上爭取更有利的地位，持續(xù)創(chuàng)新。更佳者，創(chuàng)造新的“藍?！?，創(chuàng)造新的價值鏈，成為“龍頭”，創(chuàng)造自己的品牌。必須加大全球化程度，必須加強企業(yè)公司管治，同時在無形資產(chǎn)以及優(yōu)勢方面進行建設(shè)，獲得 “軟實力”(soft power)、 “聰明實力”(smart power)、韌力(resilience)、創(chuàng)新和企業(yè)家精神。中國企業(yè)必須朝著“現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)”的目標(biāo)發(fā)展，更佳者，方能成為“受人尊敬的企業(yè)”。

　　作者為博斯公司大中華區(qū)總裁