海外并購成功整合之道

　　中資公司通常會在跨國并購后整合中面臨多種挑戰(zhàn)，成功的并購后整合首先需要首席執(zhí)行官的領導力和早期參與，且管理層應當關注并應用十條明確而行之有效的準則

　　文/柯安德 龐復興

　　大型跨國并購依舊不斷

　　2009年以來，中國企業(yè)海外大型并購依舊風云不斷。繼2009年3月中國汽車廠商吉利汽車以4022萬美元收購全球第二大自動變速器——澳大利亞變速箱生產商(DSI)100%的股份之后，4月，中國京西重工公司以1億美元收購美國最大的零部件企業(yè)德爾福(Delphi)公司剎車與懸掛系統(tǒng)業(yè)務；中國五礦成功收購全球第二大鋅礦商——澳大利亞OZ礦業(yè)公司大部分資產，總價值達12.06億美元……金融危機以來，一些中國企業(yè)發(fā)現(xiàn)，原來很多遙不可及的并購目標忽然觸手可及，收購價格變得越來越有誘惑力。事實上，中國企業(yè)進行海外并購的案例每年都在遞增，并購規(guī)模也在逐步擴大，2008年就已飆升到了328億美元，其間交易數(shù)量也不斷攀升。研究多宗跨國并購案例我們不難發(fā)現(xiàn)，目前中國企業(yè)跨國并購中出現(xiàn)了如下趨勢：比以往更大交易金額，更多行業(yè)覆蓋面，更加復雜的交易，以及有更多外國投資公司及機構參與其中。

　　盡管官方最近告誡國企在跨國并購中要注意風險控制，國資委要求除了能源企業(yè)以外，制造類企業(yè)以及金融機構推遲跨國并購。但長遠來看，由于國內制造業(yè)的產能過剩、景氣時全球化競爭可能面臨更為寬松的法律和政府管制，中國企業(yè)的跨國并購還將越來越多。

　　并購后整合凸顯五大挑戰(zhàn)

　　跨國并購是中國企業(yè)提高競爭能力和進軍海外市場的重要手段。中國企業(yè)可以通過跨國并購，達到以下四個方面的作用：1.獲取先進技術與研究成果。如上汽集團并購英國羅孚，利用其先進產品平臺開發(fā)自主品牌“榮威”系列轎車；TCL集團收購阿爾卡特享有盛名的手機業(yè)務來進入手機領域。2.控制石油、天然氣、金屬等戰(zhàn)略資源。如中石油收購哈薩克斯坦石油公司67%的股權，以獲得對其石油和天然氣資源的控制；中金嶺南收購澳大利亞Perilya公司50.1%的股權。3.建立海外生產能力。如海爾收購日本三洋位于泰國的冰箱生產工廠以及海信收購韓國大宇南非工廠。4.進軍海外市場，繞過貿易壁壘，提升國際形象。如雅戈爾收購美國服裝巨頭Kellwood旗下襯衣品牌Smart以進軍美國市場；聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務，以期利用其品牌效應和國際市場銷售渠道。

　　但是，大部分跨國并購都會碰到各種各樣的問題，尤其是在整合環(huán)節(jié)。許多公司在整合中遭遇嚴峻的挑戰(zhàn)甚至失敗。有一些深層次的整合問題甚至在并購兩三年后才顯現(xiàn)出來。上汽于2006年收購雙龍51.33%的股份，以期取得其全球銷售網(wǎng)絡以及柴油發(fā)動機和SUV平臺相關技術。但是，結果令人失望，雙龍在2008年銷售出現(xiàn)衰退并面臨破產，上汽從韓國撤回外派員工，并可能在雙龍的破產保護申請中損失慘重。

　　中國政府也一直提醒本國企業(yè)在跨國并購過程中詳細考慮潛在挑戰(zhàn)。國務院副總理王岐山就曾提示企業(yè)家：“(跨國并購)難道僅是一個‘錢’的問題嗎？你吃得下來，管得了它嗎？”我們通過廣泛調查發(fā)現(xiàn)，中資公司通常會在跨國并購后整合中面臨以下五種挑戰(zhàn)：在將戰(zhàn)略意圖轉化為詳細計劃的過程中缺乏系統(tǒng)的方法；對外國公司利益相關者的各種不同的需求了解不足；存在巨大差異的東西方文化；缺乏系統(tǒng)而有效的溝通方法與流程；過于關注整合的流程，而忽略了員工在整合中的問題。

　　十大準則排除整合風險

　　并購后整合(PMI)是跨國并購最重要的部分，它甚至可以決定整樁并購的成敗，因此整合的過程需要良好的計劃和執(zhí)行。在眾多的跨國并購案例中，有部分公司憑借周詳?shù)挠媱澓椭斏鞯膶嵤┤〉昧肆己玫男Ч?/p>

　　研究這些成功進行了并購后整合的企業(yè)我們發(fā)現(xiàn)，成功的整合首先需要首席執(zhí)行官的領導力和早期參與；其次，管理層應當關注并應用十條明確而行之有效的準則。具體而言，這些準則分別是：

　　準則1:戰(zhàn)略意圖。和前期的并購一樣，整合階段也需有明確方向。戰(zhàn)略意圖將戰(zhàn)略遠景規(guī)劃轉化為整合指導方針，它應該清晰并在公司的愿景、如何創(chuàng)造價值、組織變革和整合的目的以及實現(xiàn)目標的關鍵計劃等方面得到全體管理層的認可。

　　準則2：利益相關者的積極性。整合涉及的利益相關者包括客戶、合作伙伴、分銷商及其他渠道伙伴、供應商、財務環(huán)境、當?shù)卣约氨O(jiān)管機構。比如，上汽并購過程中突出的并購后整合問題就是遇到強硬且不妥協(xié)的工會組織，不合作的雙龍管理層和有敵意的雙龍員工。利益相關者多樣化的需求應該得到重視和有效管理。

　　準則3：一個公司。新公司為企業(yè)短期和長期的發(fā)展建立整合的組織、流程和基礎設施計劃。業(yè)務管理包括維持現(xiàn)有業(yè)務、獲取協(xié)同效應、整合最優(yōu)方法，以及嘗試全新市場。組織結構需要從雙方機構同時推舉領導層，創(chuàng)造并推廣新的架構，在企業(yè)家精神與結構和控制間尋求平衡。流程和系統(tǒng)協(xié)同則包括信息系統(tǒng)、設施以及激勵等。新公司最終的組織結構、業(yè)務管理模式和流程應在交易結束前確定。

　　準則4：獲取價值。確定并獲取合適的短期/中期協(xié)同效應，通過達成明確的“認可”以及建立與利潤表的連接來實現(xiàn)協(xié)同效應。

　　準則5：充滿活力的團隊。確保人盡其用，充分調動員工積極性，制定系統(tǒng)的人員管理流程至關重要。

　　準則6：平穩(wěn)過渡。確定平穩(wěn)實現(xiàn)變革的方法，對于每一次重大轉型，應建立穩(wěn)定的管理計劃以及解決問題的機制。

　　準則7:執(zhí)行管理。在實施過程中維持好的發(fā)展勢頭，并進行跟蹤、監(jiān)測、調整。明確第一天的任務并在整個實施過程中監(jiān)測和跟蹤所有的整合工作。

　　準則8:文化整合。并購后整合中的文化沖突是很多中國企業(yè)都會面臨的問題，如TCL并購湯姆森電視業(yè)務遭遇失敗，其中遭遇的中西文化沖突是很重要的原因。應當采用系統(tǒng)的方法來有效地管理跨文化整合的挑戰(zhàn)?！敖M織DNA”工具可以被用來幫助中國企業(yè)解決文化整合方面的問題。

　　準則9：溝通。中國企業(yè)應采取正確的溝通方式，并在整合過程中傳遞一致的消息。成功的溝通將在新的組織內部起到重要的協(xié)調作用。比如，北京第一機床廠于2005年并購了德國Waldrich Coburg公司。并購獲得了成功，Waldrich Coburg于2008年銷售收入翻倍，凈利潤翻兩番，而同時北京第一機床廠獲得Waldrich Coburg的技術，并進入了德國市場。在并購之前，北京第一機床廠由專業(yè)的中介機構進行了詳細的盡職調查，并與當?shù)卣e極溝通，與當?shù)毓M織保持良好關系，而且保留德方管理層并給予其獨立運營的權利，最終開發(fā)出整合采購、銷售、研發(fā)、售后服務等系統(tǒng)的詳盡計劃。

　　準則10：嚴格的項目管理。項目管理工作流在幫助管理層協(xié)調整合方面至關重要。制定完整的整合計劃、明確的目標和時間表對于項目管理是必不可少的。

　　總之，越來越多的中國企業(yè)開始通過跨國并購來實施自己的戰(zhàn)略目標，但是只有同時具備行之有效的整合的方針策略，并購才會最終獲得成功。

　　作者柯安德是博斯公司大中華區(qū)副總裁兼金融業(yè)務負責人，龐復興是博斯公司大中華區(qū)資深專家