金融模式：一家娛樂公司商業(yè)模式的變遷

　　如何在免費時代深入挖掘“盈利點”

　　杜麗虹/文

　　免費數(shù)字音樂，改變了娛樂業(yè)商業(yè)模式：歌星四分之三收入來自于演唱會，唱片公司日漸衰落。對舉辦現(xiàn)場演唱會的公司來說，這好像是件好事。奇怪的是，這一領(lǐng)域的全球老大“現(xiàn)場國度公司”卻連續(xù)四年虧損。一條出路擺在面前：利用演唱會帶來的觀眾，獲得衍生收入。

　　隨著網(wǎng)絡(luò)對音樂市場的影響越來越大，“唱片收入”在藝人整體收入中的比重日益降低，而“現(xiàn)場演出收入”所占比重則持續(xù)上升，目前已達(dá)藝人整體收入的75%。

　　因此，經(jīng)紀(jì)公司和藝人舉辦現(xiàn)場演出的熱情日益高漲。在此推動下，全球現(xiàn)場音樂市場在過去13年保持著年均12.5%的增長速度(其中4.6%來自于銷量的增長，7.5%來自于票價的增長)。

　　2008年全球音樂行業(yè)的總規(guī)模為770億美元，其中唱片行業(yè)占到310億美元，而現(xiàn)場演出市場(演唱會及音樂會)的整體規(guī)模約為200億美元(包括票房收入、票務(wù)代理收入、贊助費收入、現(xiàn)場餐飲等輔助收入)。

　　在這一片大好形勢之下，全球最大的演唱會主辦公司的“現(xiàn)場國度公司”(Live Nation)反而持續(xù)虧損。

　　公司2008年的總收入高達(dá)42億美元，卻是連續(xù)第四年虧損。自2005年分拆獨立上市后，股價曾一度漲到25美元，但后來一路下跌，最低降至3美元。

　　這是因為其“演唱會票房收入”營業(yè)利潤率過低—息稅前利潤率只有5%。加上折舊攤銷和利息支出，最終變成虧損。

　　老大的難處

　　“現(xiàn)場國度公司”是全球最大的演唱會主辦公司和第二大音樂場館經(jīng)營公司。

　　大有大的優(yōu)勢，也有大的難處。而當(dāng)前市場結(jié)構(gòu)的變化，恰恰對老大的模式形成了巨大沖擊。

　　比起小公司，大公司更有實力簽約超級巨星，2007年10月，現(xiàn)場國度從華納手中搶到麥當(dāng)娜未來10年合約，正式進(jìn)軍經(jīng)紀(jì)行業(yè)。2008年又和U2簽署為期12年的合約，同年與美國嘻哈天王Jay-Z簽下10年合約，并拋出1億元力邀王菲加盟。可謂風(fēng)頭強(qiáng)勁。

　　然而市場情況悄悄發(fā)生巨變，“二八原則”正逐漸被打破。據(jù)統(tǒng)計，排行榜上前100名明星的巡演，在2001年貢獻(xiàn)了北美地區(qū)現(xiàn)場音樂市場總收入的86%，但到2008年，這一比例已降至58%。

　　這給小型“演唱會主辦商”提供了蠶食市場的空間。

　　雖然市場失守，“現(xiàn)場國度”的資本支出額卻依然龐大。除了每場演唱會的營運支出龐大外，巨額的資本支出也增加了折舊攤銷的負(fù)擔(dān)。

　　在其資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中，最主要的資產(chǎn)就是“劇場”和“藝人簽約合同”，而這兩項資產(chǎn)，恰恰都是很費錢的。目前公司總資產(chǎn)25億美元中，有16億美元是這兩項資產(chǎn)。

　　其中，劇場資產(chǎn)剔除折舊后約9億美元；另有7億美元無形資產(chǎn)，主要是與藝人、經(jīng)紀(jì)公司及出租劇場的合約。

　　而且上市后“現(xiàn)場國度”并購交易頻繁，每年的交易額都在數(shù)億美元。

　　在節(jié)省資本支出方面，公司做出許多努力。

　　一是不斷出售音樂之外的非核心資產(chǎn)，包括主辦棒球和賽車等體育賽事的公司，以及百老匯和其他歌劇院。

　　二是在每次并購中都力爭用換股來取代現(xiàn)金。

　　另外，還以股權(quán)方式向簽約藝人、經(jīng)紀(jì)公司和管理團(tuán)隊支付部分酬勞。

　　即便如此，在2008年，其直接成本(包括藝人出場費、與演出直接相關(guān)的費用)仍相當(dāng)于公司總收入的80%；折舊攤銷和商譽攤銷的成本，相當(dāng)于總收入的10%；其他營銷和管理費用則相當(dāng)于總收入的16%。

　　于是在年末，又出現(xiàn)了1.5億美元虧損。