百圓褲業(yè)：一條褲子的理想國

　　許多成功的企業(yè)，

　　其快速成長或多或少與其商業(yè)模式有關(guān)，

　　但百圓褲業(yè)的成長路徑更多地

　　依賴它的價值觀。

　　■文/本刊記者謝文心 發(fā)自太原

　　全球的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)里，隱藏著無數(shù)的隱形冠軍，它們也許籍籍無名，但卻時時刻刻影響著人們的生活。典型的隱形冠軍是這樣的企業(yè)：一種產(chǎn)品只針對一個市場，企業(yè)內(nèi)部并沒有非常復(fù)雜的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；它們把精力都放在某個領(lǐng)域，并在這個領(lǐng)域中做到最好；對大眾來說，它們知名度不高，但在它所在的領(lǐng)域，它占有的市場份額卻極高。

　　在中國的諸多“大王”型企業(yè)中，隱形冠軍不可勝數(shù)，相較于其他隱形冠軍，百圓褲業(yè)具有更為鮮明的特征：這個褲業(yè)大王處在一個極其時尚的行業(yè)里，但它從不打廣告，也很少對外宣傳，可是短短數(shù)年間，它的生意規(guī)模翻了幾百倍；它沒有自己的工廠，也沒有采取人海戰(zhàn)術(shù)，卻建立了一個枝繁葉茂、擁有1400多家專賣店的銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　十多年前，楊建新賣出第一條褲子時，根本沒有想到這個小生意會做到這么大。當(dāng)時的中國，還沒有什么叫得響的褲裝品牌，人們對褲子的價格只能通過手感來判斷。為了爭取更多的利潤，那些身處各地批發(fā)城的商家利用顧客的這種心理，與顧客玩起了貓捉老鼠的心理游戲。對消費者來說，砍價成為了一種費時費力的博弈。其實，消費者更樂于當(dāng)一個傻瓜式的購買者，因為砍價是一場費神費力的拉鋸戰(zhàn)，這不僅降低了商家的成交率，而且極易與顧客發(fā)生糾紛。

　　楊建新意識到了這一問題，而在全國火爆流行的十元店給了他靈感，他想，如果將這一做法移植到自己的店鋪里將會怎樣？于是，百圓褲業(yè)應(yīng)運而生。它第一次讓明碼實價以“品牌”的形態(tài)出現(xiàn)在了市場上。盡管這一手法現(xiàn)在已被廣泛應(yīng)用，但在當(dāng)時，卻是一件新鮮事。楊建新清醒地知道百圓褲業(yè)的顧客群體在哪里，也明白他們有著什么樣的需求，為此他還花了13000元買了一臺大型繚邊機(jī)，承諾“無障礙退換貨、終身免費繚邊、熨燙”，來強化顧客心理上的感受。

　　1995年夏天，當(dāng)人們收到楊建新贈送的玫瑰時，他們預(yù)感到了這個與眾不同的年輕人的生意會越做越旺。因為，這個出身貧寒的年輕人并沒有像普通的店主一樣，搖著蒲扇，苦等客人上門，而是想盡辦法打動每一位顧客的心。這些創(chuàng)意十足、心思精巧的營銷做法，讓百圓褲業(yè)的生意一飛沖天，一發(fā)不可收拾。直到今天，楊建新認(rèn)為這種生意模式仍具有競爭力，因為它直觀地表達(dá)了“物美價廉”的理念，打消了顧客對商家的天生不信賴感，購物成為了一件輕松而愉快的體驗。

　　百圓褲業(yè)的商業(yè)模式并不特別，說起來，百圓褲業(yè)的獨門武器也就是“三板斧”：百元定價、連鎖經(jīng)營、免費熨燙繚邊。盡管現(xiàn)在模仿這種做法的人數(shù)不勝數(shù)，可市場競爭不是商業(yè)模式的戰(zhàn)爭，而是一場系統(tǒng)戰(zhàn)，考驗的是一個企業(yè)的實力和能力。成就百圓褲業(yè)的絕不僅僅是“三板斧”，還在于它顛覆了既定的游戲規(guī)則，用最樸實的價值觀創(chuàng)造了一個共贏的商業(yè)奇景。

　　“數(shù)字化”生存

　　百圓這十多年來快速增長的一個關(guān)鍵在于其精準(zhǔn)的品牌定位和百元的定價，楊建新也不諱言這種商業(yè)模式給百圓帶來了大發(fā)展。事實上，這個不起眼的創(chuàng)新解決了一系列營銷難題。

　　“數(shù)字化品牌以最終零售價為自己命名，可以說非常有效地解除了顧客的這種不踏實和警覺心理，既然能把零售價作為品牌的名字，價格的透明與實在直接和品牌的信譽捆綁在一起。于是，在這種更徹底的明碼標(biāo)價下，顧客的不踏實和警惕自然冰釋，交易成功的頻率自然更高?！毖潣I(yè)觀察者屈清彬認(rèn)為，“數(shù)字化品牌價格的單一，更利于它迅速、精準(zhǔn)地切入目標(biāo)市場?！倍遥敖?jīng)銷商往往為了自己眼前的利益，會擅自改變廠家的價格政策，隨便加價或打折成了他們獲得或保住眼前利益常用的手段，數(shù)字化品牌自身所固有的價格定位正好一定程度上解決了這個問題，為廠家規(guī)范管理經(jīng)銷商的銷售價格問題提供了先天的方便?！?/p>

　　為了讓這一模式發(fā)揮更大的威力，百圓褲業(yè)選擇了加盟作為自己的渠道策略。在起初的兩三年，生意火爆的楊建新經(jīng)常會收到朋友們的加盟請求，后來他去了趟北京，接觸了連鎖加盟的培訓(xùn)后就著迷上了這個體系。最開始百圓在太原開了幾家連鎖店，后來它的門店網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展到山西其他城市，短短三年間就發(fā)展了數(shù)十家店面。在渠道規(guī)模增大的同時，相對粗放的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)所造成的困擾讓楊建新始料未及。比如，楊的朋友甚至暗自從楊的進(jìn)貨方購進(jìn)褲子，然后低價拋售。他意識到?jīng)]有自己的產(chǎn)品，連鎖加盟商的進(jìn)貨渠道就很難管理，1998年他開始籌劃自主采購布料，并選擇合適的工廠進(jìn)行貼牌生產(chǎn)。

　　也是在這一年，他開始接觸特許經(jīng)營。他通過朋友介紹，在北京參加了剛剛成立不久的中國特許經(jīng)營協(xié)會組織的一場培訓(xùn)。正是在這場培訓(xùn)上，他意識到帶領(lǐng)百圓進(jìn)入快車道的將是特許經(jīng)營模式。楊建新堅信自己找到了一條發(fā)展快車道。回到太原，他對公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)管理進(jìn)行了新的梳理，并制定了中國褲業(yè)獨一無二的工作制度和流程。每一個員工都可在近尺高的“工作流程”手冊中找到他所需要的答案。

　　獨特的商業(yè)模式讓百圓褲業(yè)迅速走向全國，在百圓的帶動下，數(shù)字化品牌已成了褲業(yè)的一道奇景。如果你到河南省駐馬店市的平輿縣新步行街，你會發(fā)現(xiàn)整條步行街，20家褲子店占了整個步行街店鋪數(shù)量的四分之一左右，其中數(shù)字化褲裝品牌占了整個步行街褲裝銷售店的一半。目前，全國的褲裝數(shù)字化品牌企業(yè)不低于百家，數(shù)字化品牌將近200個。一般來說，一個傳統(tǒng)行業(yè)的主導(dǎo)者，很難打破固有商業(yè)模式而成為變革者，它們受制于既有的渠道模式和既得的市場利益，如果百圓褲業(yè)不能和這些良莠不齊的品牌形成區(qū)隔，那么就會陷入被動的局面。在200多個類似品牌的包圍下，百圓褲業(yè)該如何差異化競爭？

　　楊建新并不擔(dān)心同類數(shù)字化品牌的威脅，因為這些品牌終端價位過低，一旦開店增加、原材料漲價，這些品牌為了維護(hù)原有的利潤水平，要么偷工減料，壓低成本，要么減小自己及經(jīng)銷商的利潤空間。這兩種選擇都將產(chǎn)生同一惡果：離品牌之路越來越遠(yuǎn)。百元的定價能讓百圓有一定的利潤空間，又不至于使品牌低檔化。事實上，由于利潤太低，不少數(shù)字化品牌廠商無力支持加盟商事業(yè)的長期發(fā)展，致使加盟店虧損經(jīng)營。這一現(xiàn)象在業(yè)內(nèi)并不在少數(shù)，但在百圓褲業(yè)的加盟體系里很少存在。

　　“我們的宗旨是，絕不能讓加盟商賺不到錢。如果一個加盟商關(guān)門，其他的加盟商還敢加盟嗎？所以，在開始的時候，公司有可能賺不到錢，但是絕不能讓加盟商賺不到錢，要在各種政策上支持加盟商。”楊建新說。為了讓加盟商獲取更多利潤，進(jìn)一步吸引消費者，百圓褲業(yè)將過去的免費熨燙、繚邊服務(wù)進(jìn)行了延伸，承諾消費者無論從哪里購買的褲子，百圓褲業(yè)都免費進(jìn)行熨燙、繚邊。如今，一些專賣店還增加了免費干濕洗的服務(wù)，一些店增加了免費織補的服務(wù)，有的店甚至成為了社區(qū)的服務(wù)中心，免費代辦收發(fā)信件、煤氣刷卡、自行車打氣、收發(fā)報紙等。這一以服務(wù)贏顧客的做法已成為了百圓與同類品牌進(jìn)行差異化競爭的關(guān)鍵點，也是提升單店銷售額的一個重要路徑。

　　從一開始，楊建新考慮更多的是如何讓加盟商賺錢，如何快速擴(kuò)張規(guī)模。對于加盟費，楊建新并沒有將之視為一個重要的利潤來源。百圓的價格注定了這是一個以量取勝的生意，因此，對楊建新來說，讓每個專賣店的出貨量增加比什么都重要。因為一家專賣店的開業(yè)成本至少十萬以上，如果不想方設(shè)法讓加盟商提高出貨量，各種成本壓力會讓這些小投資人喘不過氣來。一旦產(chǎn)生虧損，蝴蝶效應(yīng)就會在加盟商系統(tǒng)里顯現(xiàn)，這會對企業(yè)的信譽產(chǎn)生傷害。

　　“我們在每條褲子中所獲得的利潤是有限的，因此，只有將規(guī)模做起來，才能將成本降下來。”這么多年來，楊建新一直為擴(kuò)大規(guī)模而努力。公司總部的旗艦專賣店專門配置了一個電子顯示屏，每增加一個專賣店，顯示屏上的數(shù)字就會變化一次，如今，這一數(shù)字超過了1400家，這是一個相當(dāng)不錯的成績，即便在整個服裝行業(yè)，也只有少數(shù)幾家企業(yè)達(dá)到這一水平。

　　品牌再造

　　雖然精準(zhǔn)的品牌定位和定價策略，是百圓褲業(yè)的兩大撒手锏，但時過境遷，時尚的年輕人更關(guān)心品牌的意念是否引起自己的共鳴。當(dāng)九牧王、虎都等品牌因為廣告效應(yīng)而被消費者津津樂道時，而百圓褲業(yè)選擇了當(dāng)一個沉默的“褲子大王”?，F(xiàn)在的競爭形勢不同往日，多年來，楊建新將主要精力花在了產(chǎn)品與網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張上，并沒有對品牌進(jìn)行大規(guī)模宣傳，以至于產(chǎn)生了一個不大不小的尷尬：一方面它在褲裝行業(yè)聲名斐然，另一方面它卻不為大眾所熟知。

　　楊建新很清楚，百圓褲業(yè)不能動搖快速崛起的根基，但現(xiàn)在已進(jìn)入品牌時代，如果百圓的定位仍停留在數(shù)字層面，它對年輕消費者的吸引力將大大減弱，而且會將它局限在一個狹窄的市場區(qū)間里。如今，楊建新越發(fā)意識到了品牌的重要性。然而，邁出這一步是相當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的一件事。

　　“百元的定價已經(jīng)讓百圓消費者心目中形成了既定的認(rèn)知，如果價格超過百元，或者打破以往的定價模式，都會對消費者對百圓品牌的認(rèn)知產(chǎn)生混淆。這對百圓來說是有一定風(fēng)險的?！币晃谎潣I(yè)觀察者分析說，“最好的辦法，是將百圓的品牌定位進(jìn)行升級，打破數(shù)字化品牌的局限?！痹谶^去的幾年里，楊建新一直在破解百圓兩個字給品牌帶來的困擾。他小心翼翼地評估變革的影響，在最低風(fēng)險范圍內(nèi)，他賦予了百圓更多的人文關(guān)懷，將百圓的品牌內(nèi)涵進(jìn)行深度延伸。這一做法旨在打破消費者心目中百圓即“100元一條褲子”的固有思維，以期在心理價值上獲得更多消費者的共鳴，從而拔高百圓的品牌形象，為百圓進(jìn)入更高一級的市場做好準(zhǔn)備。

　　看起來，重新定義品牌內(nèi)涵并不難，但事實上，這意味著一次龐大而繁復(fù)的變臉運動。“從開始到現(xiàn)在，我們對專賣店店面形象進(jìn)行了四次大的更新。每更新一次店面，就是一次品牌形象的全面升級?！卑賵A褲業(yè)品牌中心總監(jiān)郝焱認(rèn)為，“現(xiàn)在的百圓給人的感覺更加時尚、精致，有了更深的品牌內(nèi)涵，同時也給每一位進(jìn)店的顧客帶來更多的消費體驗與新穎的感受，傳達(dá)了一種生活態(tài)度，讓褲子活了起來?！北M管每一次變臉意味著一筆龐大的支出，但對百圓褲業(yè)來說，唯其如此，才能贏得未來。

　　從某種程度來說，品牌再造工程不光是戰(zhàn)術(shù)行為，更是一個戰(zhàn)略行為，整個系統(tǒng)都要為之改變，其中，產(chǎn)品升級是一個影響全局的戰(zhàn)略導(dǎo)向。在某種程度上，打破多年來堅持的百元定價規(guī)則是百圓不得不做出的決定?！皬哪壳暗某杀窘Y(jié)構(gòu)上看，受到以往定價策略的制約，無論是百圓自己還是加盟店，利潤都有限。要改變這種局面，就必須推出更高價格的產(chǎn)品，這對廠商雙方來說都是現(xiàn)實的選擇?！币勒諏＜业挠^點，百圓要走出微利困局，就必須對產(chǎn)品進(jìn)行升級，只要成功消解數(shù)字化品牌的后遺癥，推出更高端的產(chǎn)品就不會對既有的市場產(chǎn)生動蕩性影響。如今，百圓的升級獲得了成功，也成為褲裝品牌升級的經(jīng)典案例。

　　在全面革新品牌之后，楊建新隨即推出了“天帛”系列產(chǎn)品，它被視為百圓的升級版。這個系列產(chǎn)品被視為戰(zhàn)略產(chǎn)品，不僅運用了當(dāng)前最新研發(fā)的面料，而且添加了更多的工藝設(shè)計。與此同時，在延續(xù)過去獨特的定價方式基礎(chǔ)上，天帛系列產(chǎn)品在定價上策略進(jìn)行了適度創(chuàng)新，價格定在150元、200元、300元這幾個具有競爭力的點上。它不僅為百圓褲業(yè)提供新的利潤增長點，而且給了消費者更多的購物選擇。為了將風(fēng)險降到最低，天帛產(chǎn)品最開始只在部分專賣店里試賣，顧客的熱烈反應(yīng)超出了預(yù)期。而伴隨著天帛上市同時進(jìn)行的，是百圓由內(nèi)及外的一場品牌的升級風(fēng)暴，這場風(fēng)暴遍及了百圓體系的每一個方面，為把百圓推向新的起點起到了極其重要的作用。如今，這個被寄予厚望的產(chǎn)品在90%以上的專賣店里熱賣著?！鞍賵A褲業(yè)很少做宣傳，憑借產(chǎn)品品質(zhì)的口碑效應(yīng)發(fā)展了1400多家專賣店?！痹诤蚂涂磥?，這種“功夫在詩內(nèi)”的做法正是吸引加盟商的原因之一，也是在網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張期的必要之舉。天帛的銷量盡管已超預(yù)期，但消費者對天帛品牌的反饋不得不重新審視品牌宣傳策略。

　　“相對于百圓的顧客群，購買天帛褲子的消費者除了看產(chǎn)品品質(zhì)外，也非常關(guān)注品牌。在大多數(shù)消費者的眼中，廣告多不多，跟品牌有沒有名氣是可以畫上等號的。為了讓天帛與百圓產(chǎn)生區(qū)隔，提升品牌形象，也許我們應(yīng)該改變一下廣告策略?！焙蚂驼f?！敖衲?，我們計劃在央視上打廣告，全面打開品牌知名度。”

　　長期以來，楊建新以謹(jǐn)慎和穩(wěn)健來對待品牌這件事，如今晉商骨子里的冒險精神已經(jīng)迸發(fā)，他將百圓褲業(yè)帶向何處？他的管理實驗?zāi)芊褡尠賵A褲業(yè)成為一個卓越的常青公司？

　　虛擬經(jīng)營

　　位于太原CBD區(qū)的建設(shè)南路，矗立著一棟16層的嶄新辦公樓，樓頂上，盛飾集團(tuán)的紅色標(biāo)識格外顯眼。這里曾是太原飲料廠的舊地，后被楊建新買下建成一棟氣派的辦公樓，而原來的飲料廠車間被改造成一個巨大的倉庫?！百u褲子賣出了一棟辦公樓”，楊建新的故事在太原廣為流傳，盡管每年他都能賣掉數(shù)億元的褲子，但他并不打算建立自己的服裝工廠。

　　直到現(xiàn)在，百圓褲業(yè)仍舊沒有自己的工廠，它的“生產(chǎn)車間”分散在全國各地的供應(yīng)商里。帶領(lǐng)加盟商參觀氣勢恢弘的工廠，有時是增強加盟商信心的最好背書，沒有壯觀的生產(chǎn)車間可供炫耀，在產(chǎn)品選擇多元化的時代，它靠什么來吸引加盟商們挑剔的目光？百圓褲業(yè)要獲得加盟商的認(rèn)可，必須做得更多。對于走傳統(tǒng)渠道的服裝企業(yè)來說，這種做法對管理能力是一個極限挑戰(zhàn)。

　　為了襯托“無工廠”模式的優(yōu)越，人們通常會拿擁有許多重資產(chǎn)的雅戈爾當(dāng)作反面例子。事實上，雅戈爾將整合供應(yīng)鏈掌控在自己手中，使它在產(chǎn)品品質(zhì)管理、市場風(fēng)險控制有著得天獨厚的優(yōu)勢。任何一個企業(yè)經(jīng)營者都明白，在制造資源并不匱乏的中國，供應(yīng)鏈里隱藏著極為豐厚的油水，但所涉及的管理問題并非靠一套系統(tǒng)軟件就能完成的。供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)都存在大量的風(fēng)險，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就會產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)，對企業(yè)產(chǎn)生致命影響。PPG、ITAT之所以出現(xiàn)資金鏈危機(jī)，在于它們過于重視了品牌和商業(yè)模式的力量，而忽視了管理中的風(fēng)險。顧頭不顧腚，重品牌、輕管理已成為了大多數(shù)輕公司的一種通病。

　　楊建新選擇無工廠模式最初多少有點無奈，資金的短缺讓他無法挪出錢來開辦一家制衣工廠，但現(xiàn)在，無工廠模式反而使他在激烈的競爭中有了更大的騰挪空間。

　　十多年前的百圓只不過是解放路的一家褲子商店，楊建新雖然以賣褲子起家，但對于成衣制造，他是一個門外漢。以當(dāng)時的資金條件和資源優(yōu)勢來看，將制造外包給供應(yīng)商幾乎是他唯一的選擇。

　　長于經(jīng)營的人有著共同的思維邏輯，和美特斯邦威總裁周成建一樣，楊建新十年前滿腦子想的是如何用有限的資本最大限度地撬動市場。那時的，他也許沒有想到高深的“微笑曲線”—一條微笑嘴形的曲線兩端朝上，在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在設(shè)計和銷售兩端，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。對當(dāng)時急需發(fā)展資金的楊建新來說，投資工廠顯然是一個下下選，因為在產(chǎn)能過剩的江浙、珠三角一帶，代工所需的成本并不比自己制造的成本高出多少。在早期，如果他不選擇這種方式，現(xiàn)在的百圓褲業(yè)很難突破規(guī)模發(fā)展瓶頸，要知道一家大型制衣廠的投資成本至少要幾千萬元，顧此失彼，如果投資工廠，那么他在產(chǎn)品設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張上必然滯后于人。

　　生產(chǎn)外包固然能讓企業(yè)的有限資本用在設(shè)計、銷售等關(guān)鍵性事務(wù)上，但它的管理難度也是顯而易見的。供應(yīng)商的管理是一門大學(xué)問，如果在品質(zhì)管理和生產(chǎn)計劃上有所偏差，就會對銷售產(chǎn)生致命影響。PPG的品牌聲譽受損，就是因為一批產(chǎn)品的品質(zhì)不過關(guān)而引起的。相對于品管，由于銷售預(yù)測而產(chǎn)生的庫存風(fēng)險更大。許多時候，往往預(yù)計會暢銷的褲型到了市場上成了滯銷貨，而一些冷門褲型卻有時會出乎意料地大賣。由于供應(yīng)商分散在全國各地，這種現(xiàn)象的產(chǎn)生無疑將會困擾企業(yè)的發(fā)展。百圓褲業(yè)如何解決這一矛盾呢？

　　為使生產(chǎn)更具可預(yù)測性，百圓褲業(yè)根據(jù)加盟商的年度需求解決一年內(nèi)的大部分生產(chǎn)計劃，總部會根據(jù)需求提前幾個月進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計，而對一些新款褲裝，則可通過訂貨系統(tǒng)直接訂貨，不過拿到貨恐怕得兩個月以后了，因為得預(yù)留總部商品企劃和產(chǎn)品設(shè)計的時間。這樣一來，百圓褲業(yè)便采取了以配貨為主、訂貨為輔的方式完成年度的大部分生產(chǎn)計劃，而新品的現(xiàn)貨模式則可根據(jù)市場需求靈活調(diào)配。這種做法能使生產(chǎn)計劃更加準(zhǔn)確，使庫存損耗降到最低。

　　為了讓保證整個供應(yīng)鏈的良性運轉(zhuǎn)，百圓褲業(yè)的采購部門與面料供應(yīng)商、成衣供應(yīng)商保持著緊密聯(lián)系。當(dāng)庫存不足時，采購部門會在第一時間經(jīng)過精確計算布料后，同布料供應(yīng)商和成衣制造商進(jìn)行實時溝通。與時裝不一樣，褲子的花色、顏色變化并不大，而且褲子的風(fēng)格具有內(nèi)在的延續(xù)性，這一特點讓百圓褲業(yè)在供應(yīng)鏈管理上比其他時裝企業(yè)輕松得多。

　　為讓供應(yīng)鏈的管理更簡單、有效，百圓褲業(yè)并沒有像美特斯邦威那樣，在全國大量尋找供應(yīng)商，楊建新將核心供應(yīng)商控制在五家。在楊建新看來，供應(yīng)商太多會讓管理更加復(fù)雜，而且不利于議價談判。美特斯邦威在上游擁有200多家成衣制造商，其中戰(zhàn)略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有幾十家。為了整合好這些資源，它曾花了幾年時間。單一品類的特性使百圓的供應(yīng)鏈管理簡單了許多，這讓它有更多的時間和精力用在產(chǎn)品預(yù)測與設(shè)計上。

　　從一開始，楊建新就已觸摸到虛擬經(jīng)營的真諦，他將主要精力花在了品牌運作、產(chǎn)品設(shè)計、采購物流、市場拓展、銷售服務(wù)、信息管理等全供應(yīng)鏈的協(xié)同管理以及整合紡織業(yè)優(yōu)秀的生產(chǎn)和營銷渠道資源上。讓百圓褲業(yè)看起更輕盈?！拔磥淼奶摂M經(jīng)營的競爭是供應(yīng)鏈的競爭。百圓并不是一家簡單的連鎖服裝企業(yè)，而是一個專注于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)?！?郝焱說。如今，花了多年心血精心打造的連鎖經(jīng)營、集中管理、適時反映的供應(yīng)鏈資源整合平臺讓百圓褲業(yè)更加強大，這已成為了百圓核心競爭力所在。

　　百圓褲業(yè)的渠道模式與耐克、美特斯邦威似乎沒有區(qū)別，都是通過生產(chǎn)外包、渠道外包來發(fā)展自己的事業(yè)。作為這一模式的先導(dǎo)者，百圓褲業(yè)花了大量的精力用在產(chǎn)品核心競爭力的打造上，而另一方面，它用分散在全國的專賣店網(wǎng)絡(luò)來采集消費者具體而微的需求。百圓褲業(yè)在短短數(shù)年間便發(fā)展了1400多家專賣店，無不得益于楊建新當(dāng)初的選擇?；诂F(xiàn)在的發(fā)展態(tài)勢和對未來前景的美好預(yù)期，楊建新在公司內(nèi)部制定了一個“雙萬計劃”，按照他的設(shè)想，百圓褲業(yè)的專賣店發(fā)展到一萬家、每家專賣店一年能賣掉一萬條褲子指日可待。

　　理想國

　　當(dāng)我們走近百圓褲業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)這個年輕企業(yè)一直在奉行一種不可思議的價值體系。例如，它的辦公室任何一個角落都是禁煙區(qū)，無論是誰觸犯了它，都要接受巨額罰款。在它的辦公前臺右側(cè)是一個自選超市，那里沒有營業(yè)員，在這里購物的人全憑自覺買單。這源自于楊建新的理想國實驗。百圓褲業(yè)在他的領(lǐng)導(dǎo)下已開了1400多家了，這在競爭日趨激烈的褲裝行業(yè)算是數(shù)一數(shù)二的成績，可他更樂意享受做家長時的那種成就感。楊建新是一個充滿理想主義精神的企業(yè)家，在這個理想國里，他的烏托邦精神和理念得以實現(xiàn)。每隔一段時間，他都會去分析自選超市里遺失物品的數(shù)量、金額，從而得出一些有趣的管理學(xué)結(jié)論。有時，他也會看看幾個月來吸煙罰款的曲線圖，以檢驗管理團(tuán)隊的執(zhí)行力到底如何。

　　這14年來，楊建新一直在設(shè)計百圓背后的商業(yè)價值體系。他認(rèn)為一家企業(yè)的最終目的并不一定是為了賺錢，在其心目中，企業(yè)就是一個小社會，一個生態(tài)圈，它必須有一些普世的價值觀驅(qū)動這里面的每一個個體?？此撇缓铣＠淼囊?guī)則下，隱藏著楊建新對管理創(chuàng)新的野心，規(guī)則之內(nèi)，是一個個關(guān)于管理的故事與寓言。在他一手創(chuàng)辦的企業(yè)里，求解管理的真諦，釋放人性的力量，成為了他樂此不疲、行而不倦的事。中國的民營企業(yè)習(xí)慣了野蠻生長的狀態(tài)，骨子里的狼性和對高利潤的盲目崇拜讓不少企業(yè)沾染了原罪，當(dāng)走近百圓褲業(yè)時，我們發(fā)現(xiàn)這家奉行陽光文化的公司自始至終洋溢著一種向上的力量。很難說這不是楊建新刻意營造的一種氛圍，但至少看出他對企業(yè)的用心與用情。我們接觸了許多成功的企業(yè)，它們的快速成長或多或少與其商業(yè)模式有關(guān)，但百圓的成長路徑更多地依賴它的價值觀。

　　楊建新認(rèn)為一個企業(yè)最大的秘密不在于商業(yè)模式，甚至不在于產(chǎn)品本身，而是在于企業(yè)的價值觀。從某種角度看，品牌是企業(yè)價值觀在產(chǎn)品上的映射，在產(chǎn)品日漸同質(zhì)化、生產(chǎn)成本日漸透明化的今天，品牌之間的最大差異不在于產(chǎn)品，而在于企業(yè)給消費者、利益相關(guān)者、公眾的感受。楊建新清醒地知道讓一條平凡的褲子擁有讓人著迷的氣質(zhì)的關(guān)鍵在于他手中的“魔法棒”。點石成金，運乎于心，楊建新的視野與理想決定百圓到底能走多遠(yuǎn)。

　　盡管十多年前初涉商海的楊建新為了不斷虧損的雜貨鋪而發(fā)愁，但他從未忘記商業(yè)的本質(zhì)，直到后來成為業(yè)界聞名的褲業(yè)大王，這些共贏的理念仍被堅守。楊建新計劃在百圓褲業(yè)上市后，拿出相當(dāng)一部分股權(quán)來激勵這群優(yōu)秀的加盟商團(tuán)隊。因為他認(rèn)定，只有將優(yōu)秀的伙伴納入長期發(fā)展的版圖里，企業(yè)不斷向前的車輪才有了更強大的驅(qū)動力?，F(xiàn)在，許多加盟商成為了楊建新的忠實擁躉，他們相信跟隨楊建新能成就一番事業(yè)，百圓褲業(yè)已成為一個由信仰支撐的龐大體系，一個富有凝聚力的褲裝理想國。