金融時(shí)報(bào)：經(jīng)理人網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)的四種玩法

　　互聯(lián)網(wǎng)是中國“陽光”財(cái)富者的聚集地，職業(yè)經(jīng)理人如何從企業(yè)創(chuàng)業(yè)者手中獲得新的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)和個(gè)人升值空間？

　　相比PC、零售等創(chuàng)新不多的傳統(tǒng)行業(yè)，經(jīng)理人由于行業(yè)增長勻速、格局難變，往往按部就班、心態(tài)平和，對(duì)上搞得定老板、對(duì)下罩得住員工、更以回家老婆孩子熱炕頭為己任。而在網(wǎng)絡(luò)業(yè)，各種生猛的創(chuàng)新、行業(yè)增長的彪悍、創(chuàng)業(yè)格局的動(dòng)蕩，都使得經(jīng)理人們心猿意馬、如坐針氈——畢竟這塊“沼澤”里輾轉(zhuǎn)騰挪、天馬行空的機(jī)會(huì)太多太多。

　　這里我們且按照從難到易的次序，總結(jié)四大類互聯(lián)網(wǎng)“創(chuàng)業(yè)”玩法。

　　第一類，臣子翻身做主人。代表：雷軍。

　　金山由老程序員求伯君所創(chuàng)。年輕程序員雷軍在1998年做上總經(jīng)理。此后，雷軍一路主政，帶領(lǐng)金山節(jié)節(jié)登高。一路上，金山為留住這個(gè)有為青年，每年都給他廉價(jià)購買股份的機(jī)會(huì)，而雷軍也有膽量把所有工資都買成股份。直到07年金山上市，雷軍有15%的股份，僅次于求伯君。曾經(jīng)的經(jīng)理人，成了真老板。

　　雷軍的革命事跡要重現(xiàn)必須符合兩個(gè)條件：第一，前老板就是想休息，放手讓經(jīng)理人來操盤。求伯君很會(huì)玩，對(duì)業(yè)務(wù)逐漸沒了興趣。這種人不多見。第二，公司必須在經(jīng)理人手里從小長到大。如企業(yè)已經(jīng)很大，經(jīng)理人的工資是買不到多少股票的，而且董事會(huì)也不會(huì)給你買股票的機(jī)會(huì)。所以，要出個(gè)雷軍第二比較難。

　　第二類，墻里開花墻外紅。代表：唐駿。

　　唐駿在盛大做了4年多總裁，報(bào)酬驚人，據(jù)說每天工資幾十萬，于是有“打工皇帝”一說。但唐駿在盛大并沒管核心業(yè)務(wù)，主要做投資者、政府與媒體關(guān)系、以及一般管理工作。不過后來去傳統(tǒng)企業(yè)新華都做CEO，報(bào)酬又比在盛大多一截。有硬邦邦的數(shù)字，這個(gè)“皇帝”貨真價(jià)實(shí)。

　　唐駿是個(gè)“聰明的成熟男人”。雖然在盛大四年并未幫助其在網(wǎng)絡(luò)江湖里打下一片天地，卻使其具備反哺傳統(tǒng)行業(yè)的資歷。網(wǎng)絡(luò)業(yè)處于整個(gè)商業(yè)的制高點(diǎn)，有改造甚至顛覆傳統(tǒng)行業(yè)的能力，所以在一個(gè)主流網(wǎng)絡(luò)公司有經(jīng)驗(yàn)的人肯定受歡迎。而且唐駿還具備兩個(gè)特點(diǎn)：一是之前在微軟呆過，既熟悉國際大公司體制，也知道傳統(tǒng)公司需要什么。是的，微軟就是個(gè)傳統(tǒng)公司，這就是微軟在互聯(lián)網(wǎng)里賠了幾十億美金的原因。二是唐駿在管理、人際關(guān)系、公眾形象上過硬，這在哪里都需要，在哪里都會(huì)成為在業(yè)務(wù)上嚴(yán)格掌控的強(qiáng)悍老板的有利補(bǔ)充。

　　唐駿模式會(huì)成為潮流。尤其是互聯(lián)網(wǎng)作為工具逐漸被傳統(tǒng)行業(yè)接受，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)也養(yǎng)出大量經(jīng)理人。前雅虎中國總經(jīng)理田健淡出網(wǎng)絡(luò)江湖之后，相繼為報(bào)喜鳥和天音等傳統(tǒng)企業(yè)建B2C平臺(tái)，就是這個(gè)路子。

　　第三類，長大成人自立門戶。代表：李開復(fù)。

　　李開復(fù)同學(xué)相繼在蘋果、微軟、Google打工。終于在二十多年經(jīng)理人生涯后自立門戶，做“創(chuàng)新工場”：把之前在Google的那一套創(chuàng)新流程加以改良，做類似孵化器的生意。說白了，這就是互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)理人最喜歡干、也似乎是最容易干的一個(gè)事情：依靠打工積累的人脈、品牌、經(jīng)驗(yàn)、視野，開始極其吸引眼球的個(gè)人創(chuàng)業(yè)。

[page]

　　你也許會(huì)問：創(chuàng)業(yè)都很難，怎么卻是最容易的？對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)的高管，確實(shí)很容易。有這么幾條原因。

　　A：這里有一輪又一輪的創(chuàng)新機(jī)會(huì)，從SP、視頻、網(wǎng)游到社交網(wǎng)絡(luò)。沒有任何一個(gè)行業(yè)有如此機(jī)遇。B：互聯(lián)網(wǎng)公司很賺錢，期權(quán)多，年收入數(shù)百萬、上千萬的高管們?cè)缇统闪?ldquo;財(cái)務(wù)自由者”。不必為生計(jì)所累，當(dāng)然就想玩點(diǎn)刺激的。C：互聯(lián)網(wǎng)的老板們富得流油，成了天使投資人；整天盯著想創(chuàng)業(yè)的人，給他們錢，去搶占下一個(gè)山頭。D：互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展太快，企業(yè)規(guī)模膨脹的同時(shí)管理能力跟不上，員工普遍郁悶，荷爾蒙得不到發(fā)泄?；ヂ?lián)網(wǎng)強(qiáng)調(diào)速度和靈活，小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)優(yōu)于集體行動(dòng)。這是小創(chuàng)業(yè)公司的機(jī)會(huì)。

　　第四類，內(nèi)部問題內(nèi)部消化。代表：王滔。

　　張朝陽一直想做網(wǎng)絡(luò)游戲，用了N個(gè)人，都不管用。王滔一直在做網(wǎng)絡(luò)游戲，在N家公司做過，都沒搞出名堂。最后，這兩個(gè)屢戰(zhàn)屢敗的辛酸男人遇到，王滔去了搜狐。張朝陽給資源，王滔負(fù)責(zé)具體，兩人協(xié)定，如果做成，張要給王多少股份。最終，《天龍八部》一飛沖天。為兌現(xiàn)許諾并留住王滔，張朝陽把網(wǎng)游業(yè)務(wù)獨(dú)立上市，其中王滔個(gè)人的股份接近15%，安心干事業(yè)。

　　王滔模式需要兩個(gè)條件：第一，老板本人對(duì)新業(yè)務(wù)不懂，必須委托人干，同時(shí)愿意投資源。第二，經(jīng)理人雖懂業(yè)務(wù)，但沒資源、沒膽量獨(dú)立干。于是，兩方誰都離不開誰，彼此需要，一拍即合。

　　這種“內(nèi)創(chuàng)業(yè)”（對(duì)經(jīng)理人而言）和“控股平臺(tái)”（對(duì)老板母公司而言）的模式肯定會(huì)大行其道。既規(guī)避了經(jīng)理人單干的風(fēng)險(xiǎn)，又為母公司資源找到增值和繁殖的渠道。尤其在以產(chǎn)品創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)里最明顯。比如網(wǎng)游，不能靠一款游戲打天下，需要不斷的新產(chǎn)品跟上，就必須依靠不斷的新經(jīng)理人。所以陳天橋在2007年帶頭搞風(fēng)云計(jì)劃，大規(guī)模、體系化的把經(jīng)理人變成合作者。后來史玉柱跟風(fēng)，給“內(nèi)創(chuàng)業(yè)”團(tuán)隊(duì)開出的價(jià)碼是49%的收益。

　　上面說了，四種玩法是依次序一個(gè)比一個(gè)容易。雷軍那樣的很難再出了，唐駿那樣的會(huì)逐漸多起來，但成不了主流，原因：互聯(lián)網(wǎng)本身機(jī)會(huì)就很多，網(wǎng)絡(luò)人都傾向于自創(chuàng)天地；說白了，這個(gè)圈子里多是野心家，沒幾個(gè)認(rèn)命的經(jīng)理人。

　　李開復(fù)那樣的獨(dú)立創(chuàng)業(yè)現(xiàn)在最多，但在數(shù)量上應(yīng)該會(huì)逐漸被王滔這樣的內(nèi)創(chuàng)業(yè)所超過。有趣的是，李開復(fù)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目“創(chuàng)新工場”的本質(zhì)，也是一種“內(nèi)創(chuàng)業(yè)”，我先孵化你，到了一定程度，你再融資、獨(dú)立。

　　互聯(lián)網(wǎng)里的打工者們，有福了。

　?。ㄗⅲ罕疚膬H代表作者本人觀點(diǎn)。作者電子郵箱：james.l.cheng@gmail.com）