智聯(lián)招聘郵件門：投資人財(cái)大氣粗致角色錯(cuò)位？

　　由于多次融資，智聯(lián)招聘的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)很早就淡出，企業(yè)在外資控股的情況下出現(xiàn)了管理上的混亂。融資后剩余不到15%的股權(quán)——企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)喪失股權(quán)的直接下場(chǎng)，便是“淪落”為沒有企業(yè)運(yùn)營(yíng)權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人。

于是，智聯(lián)招聘事件在許多創(chuàng)業(yè)型公司和創(chuàng)業(yè)者中引起廣泛共鳴，當(dāng)笑臉相迎的投資人抱著真金白銀來到團(tuán)隊(duì)跟前時(shí)，是否會(huì)因融資喪失企業(yè)決策的控制權(quán)，成為今天的管理團(tuán)隊(duì)們最揪心的選擇。

　　主導(dǎo)方總是出錢多的那位

“分歧每天都在發(fā)生，而投資方總是‘老板’。”一位不愿透露姓名的創(chuàng)業(yè)型公司高管對(duì)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者表示。

該高管稱，雖然從理論上來說，無論是出于企業(yè)投資方利益，還是企業(yè)管理層的利益，雙方都會(huì)有一個(gè)共同的目標(biāo)，即努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利的最大化。但事實(shí)是，對(duì)于國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)而言，企業(yè)所有者，即出資人，往往會(huì)表現(xiàn)得“財(cái)大氣粗”。

據(jù)稱，類似智聯(lián)這樣的情況，在雙方產(chǎn)生矛盾的時(shí)候，雖然名義上會(huì)進(jìn)行協(xié)商與表決，但主導(dǎo)方毫無疑問是“出錢多的那個(gè)”。

以智聯(lián)招聘為例，公開資料顯示，2008年7月，智聯(lián)招聘共獲得了來自澳大利亞和新西蘭的最大招聘網(wǎng)站Seek和澳大利亞投資銀行麥格理1.1億美元的投資。與此同時(shí)，智聯(lián)招聘的股份進(jìn)一步被稀釋；僅半年后，即2008年末，Seek在智聯(lián)招聘的股份已接近56.2%。據(jù)智聯(lián)招聘前CEO劉浩公布的股權(quán)比例，Seek、麥格理集團(tuán)和其他股東的股份比例為“4：3：3”，智聯(lián)招聘管理團(tuán)隊(duì)只剩下了不到15%的股權(quán)。

“從所有人‘淪落’為職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)運(yùn)營(yíng)的話語權(quán)也就喪失了。”上述高管指出。

對(duì)此，正略鈞策管理咨詢合伙人李培恩感同身受。因?yàn)榫驮诶钆喽鲹?dān)任合伙人之前，他也曾是一家民營(yíng)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人。

在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者采訪時(shí)，李培恩遙想當(dāng)年：“我也曾與投資人產(chǎn)生過分歧。”

據(jù)李培恩回憶，當(dāng)時(shí)他所在的那家公司規(guī)模不算大，但卻擁有著一系列繁多的業(yè)務(wù)內(nèi)容。意識(shí)到繁瑣的業(yè)務(wù)對(duì)公司的運(yùn)作產(chǎn)生了影響，他所在的管理團(tuán)隊(duì)便提出公司應(yīng)當(dāng)縮減業(yè)務(wù)，專攻核心。但是一手把公司培養(yǎng)起來的投資人卻對(duì)此持相反意見。“故事的最終以投資人接受了我們的建議圓滿結(jié)束，但是正如大家所能想到的一樣，在企業(yè)管理的過程中，雙方產(chǎn)生分歧的情況很多。”

投資人角色錯(cuò)位？

“有自知自明的投資人應(yīng)該知道，他們不過是創(chuàng)業(yè)過程中的支持性因素，但在國(guó)內(nèi)目前的環(huán)境中，很多VC和天使投資人并不這么看，他們參與那些根本無法提供增值服務(wù)的領(lǐng)域，給創(chuàng)業(yè)者和管理團(tuán)隊(duì)帶來了無休止的額外工作，緩慢的決策機(jī)制也拖延了公司的進(jìn)展。”一位從事資本管理的業(yè)內(nèi)人士向記者坦言。

對(duì)于企業(yè)所有人和職業(yè)經(jīng)理人的角色分工，李培恩介紹：“在國(guó)外，所有人與職業(yè)經(jīng)理人的角色定位都很清楚，前者主要負(fù)責(zé)包括企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展在內(nèi)的重要決策，后者主要負(fù)責(zé)企業(yè)管理的執(zhí)行。”

據(jù)上述業(yè)內(nèi)人士介紹，在企業(yè)發(fā)展順利的情況下，投資人通常只通過參與組建董事會(huì)來幫助企業(yè)完成制定發(fā)展策略、挑選和更換管理層、策劃追加投資等方面的內(nèi)容，很少會(huì)介入日常管理工作；只有當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，投資人才介入得比較多。極端情況下，投資人才會(huì)撤換企業(yè)的CEO或者中止投資。

李培恩指出，目前國(guó)內(nèi)一些企業(yè)的所有人與管理團(tuán)隊(duì)之所以會(huì)產(chǎn)生矛盾與沖突，主要是因?yàn)槠髽I(yè)所有人在公司經(jīng)營(yíng)方面存在錯(cuò)誤理念——除對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略做出決策的權(quán)力之外，他們也更渴望參與企業(yè)的管理，而這部分在理論上是企業(yè)管理層的責(zé)任。

李培恩還解釋道，之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的沖突，主要是因?yàn)閲?guó)內(nèi)大部分的企業(yè)所有人都具有職業(yè)經(jīng)理人的背景。當(dāng)他們成為企業(yè)所有人時(shí)，一方面無法及時(shí)轉(zhuǎn)換自己的角色，另一方面也可能因?yàn)橹暗慕?jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷，對(duì)自己在企業(yè)運(yùn)營(yíng)范疇內(nèi)的決策頗有信心。

根據(jù)美國(guó)的一項(xiàng)調(diào)查顯示，創(chuàng)業(yè)企業(yè)成立后的前20個(gè)月中，由創(chuàng)業(yè)者之外的人擔(dān)任公司總裁的比例為10%；到了第40個(gè)月，這個(gè)比例上升為40%；到了第80個(gè)月，80%的企業(yè)CEO已不是當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)者。