領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提問(wèn)而不是作答

2010-08-06 22:42:46      挖貝網(wǎng)

  領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提問(wèn)而不是作答

  文/MichaelJ. Marquardt

  提出問(wèn)題而不是告知答案,已經(jīng)成為成功領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵因素。管理大師德魯克曾經(jīng)特別強(qiáng)調(diào),過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)者可能只知道怎么去告訴別人該做什么,但是未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者一定是知道怎么去提問(wèn)的。用提問(wèn)的方式領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的人太少了,更多的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于命令下屬或者與他人辯論,而不是請(qǐng)教或者與人溝通。

  如今世界變化的速度越來(lái)越快,也日益復(fù)雜, 一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者只是沒(méi)有足夠的信息去告訴下屬或者同事應(yīng)該去做什么。在今天急速擴(kuò)張的環(huán)境里,沒(méi)人能夠掌握所有必需的信息去解決全局化的復(fù)雜難題。

  盡管向員工直接提供問(wèn)題的答案經(jīng)常被視為是完成任務(wù)的最有效率的方式,但短期目標(biāo)的完成遮蓋了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益上的損失。如果只是陳述了答案,你有可能不僅僅是阻礙了你的同事或者直接下屬的發(fā)展,還有可能讓你自己缺少了接觸新鮮和有力的觀點(diǎn)的機(jī)會(huì),并由此給自己帶來(lái)一些不必要的負(fù)擔(dān)。

  所以當(dāng)你面對(duì)一位員工的疑問(wèn),你可以用另一種更有附加值的方式回應(yīng)——向員工提出正確的問(wèn)題。通過(guò)你的問(wèn)題,你可以幫助人們自己去找到最好的解決方案,并在此過(guò)程中為未來(lái)的挑戰(zhàn)增加自信心。

  優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的必備:提問(wèn)能力

  在過(guò)去,領(lǐng)導(dǎo)者也許是知道怎么去告知下屬自己的想法的人,但在將來(lái),領(lǐng)導(dǎo)者必然是知道該怎么提問(wèn)的人。

  隨著環(huán)境的復(fù)雜程度越來(lái)越高,變化也越來(lái)越快,傳統(tǒng)的層級(jí)式領(lǐng)導(dǎo)模型可能在明天就已過(guò)時(shí)。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō),在穩(wěn)定或可預(yù)測(cè)的環(huán)境下形成的管理風(fēng)格和管理技巧如果直接照搬到充滿了未知的、不斷變化的環(huán)境中,必然是不合適的。理由很簡(jiǎn)單:世界變化得太快了,以至于領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有足夠的信息去告訴人們應(yīng)該怎么做。在目前的組織架構(gòu)里,能夠掌握所有必需的信息去解決復(fù)雜問(wèn)題的人是不存在的。

  在領(lǐng)導(dǎo)力的研究領(lǐng)域內(nèi)最著名的專家之一約翰·科特認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間最基本的區(qū)別就是:領(lǐng)導(dǎo)者提出正確的問(wèn)題,而管理者回答這些問(wèn)題。通過(guò)提出問(wèn)題,領(lǐng)導(dǎo)者能夠發(fā)現(xiàn)哪些正確的事應(yīng)該做;通過(guò)回答問(wèn)題,管理者知道怎么做才正確。

  在過(guò)去的10年中,越來(lái)越多組織管理理論的前沿學(xué)者,包括彼得·韋爾、彼得·圣吉、丹尼爾·高爾曼和馬歇爾·薩斯金——以及一部分優(yōu)秀的CEO,比如諾基亞的奧利拉、微軟的比爾·蓋茨和GE的杰克·韋爾奇等,都強(qiáng)調(diào)指出,一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者提出正確問(wèn)題的能力已經(jīng)成為21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力。

  偉大的領(lǐng)導(dǎo)者提出問(wèn)題來(lái)鼓勵(lì)人們團(tuán)隊(duì)合作及全身心的投入, 激勵(lì)創(chuàng)新、鼓勵(lì)突破框架的思維方式,給人以力量,與客戶建立關(guān)系并解決實(shí)際困難。

  提問(wèn)可以提高領(lǐng)導(dǎo)者和組織做出決策的質(zhì)量。提問(wèn)的過(guò)程中誕生了多方面的溝通對(duì)話及一些重要思路, 能夠在拓展商業(yè)目標(biāo)、企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化方面有所幫助。提問(wèn)還可以使整個(gè)組織產(chǎn)生變化及變革,使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織學(xué)習(xí)到更多,團(tuán)隊(duì)更加強(qiáng)大、思路更開(kāi)闊,并使領(lǐng)導(dǎo)者本身得到提高。

  提問(wèn)可以激勵(lì)周圍的人、跳出一些新點(diǎn)子, 給人們展示一些新的工作方法。 它還能協(xié)助我們?nèi)コ姓J(rèn)自己的弱點(diǎn):我們不是什么答案都知道的。它幫助領(lǐng)導(dǎo)者在溝通中更有自信,領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)因?yàn)閱?wèn)了一個(gè)非常重要的問(wèn)題而引起所有人的關(guān)注。好的問(wèn)題能夠吸引我們思維深強(qiáng)大的創(chuàng)造力并調(diào)動(dòng)我們所學(xué)的全部知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。好的問(wèn)題為我們展現(xiàn)一個(gè)全新的世界。

  提問(wèn)的技巧

  對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō),提問(wèn)的關(guān)鍵是前后邏輯關(guān)系?!拔蚁M业膯?wèn)題能達(dá)到什么目的?”選擇那些有激勵(lì)效果的問(wèn)題,使得問(wèn)題能夠激發(fā)人們選擇新的方式方法、擴(kuò)展人們的眼界并讓他們有機(jī)會(huì)為組織做出更多的貢獻(xiàn)。

  有效的問(wèn)題通常都不是只有一個(gè)答案,比如人們不一定非要找出針對(duì)問(wèn)題的某個(gè)特定的答案。他們經(jīng)常用“為什么”、“怎么做”或者“你對(duì)這個(gè)問(wèn)題怎么看”等等作為開(kāi)場(chǎng)白。領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)人們思考并允許他們?nèi)グl(fā)現(xiàn)答案,于是增強(qiáng)了責(zé)任感,強(qiáng)化了結(jié)果所有權(quán)的流動(dòng)性。

  避免提出沒(méi)什么作用的問(wèn)題是很重要的,人們的心理會(huì)受到負(fù)面影響,各自都回到防守保護(hù)的狀態(tài)并且很耗精力。“哪里犯錯(cuò)了”這樣的提問(wèn)會(huì)傷害員工的自尊心,并對(duì)誠(chéng)實(shí)、創(chuàng)新和團(tuán)隊(duì)合作起到了消極的作用。

  因此領(lǐng)導(dǎo)者不是要追究哪里出了錯(cuò),而是通過(guò)提問(wèn)的方式關(guān)注哪里做得不錯(cuò)、哪里原本可以做到、怎么做會(huì)有更好的改進(jìn)。關(guān)注點(diǎn)還是應(yīng)該在提高業(yè)績(jī)和持續(xù)性學(xué)習(xí)上,而不是抱怨和攔阻。領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)闊的胸襟和積極的態(tài)度會(huì)鼓勵(lì)人們從更廣博的領(lǐng)域里尋找更豐富的答案。

  當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者提問(wèn)的時(shí)候,要保證關(guān)注點(diǎn)在提問(wèn)者和問(wèn)題本身,而不是獲得多少收益或者擔(dān)心你能獲得什么。對(duì)其他的事情你不能聽(tīng),也不能想,就好像一個(gè)人不能同時(shí)提問(wèn)和回答一樣。提問(wèn)為新的可能性創(chuàng)造了空間,拓寬了原有的理解和假設(shè),為評(píng)估同樣一組信息提供了新的衡量方法。這種領(lǐng)導(dǎo)技巧的關(guān)鍵之處在于領(lǐng)導(dǎo)者必須具有真誠(chéng)的好奇心,不能讓員工認(rèn)為自己被裁決、審問(wèn)或者控制了。

  嘗試一次問(wèn)一個(gè)問(wèn)題。通常一次問(wèn)幾個(gè)問(wèn)題會(huì)讓人不知所措或者感到困惑。 在問(wèn)下一個(gè)問(wèn)題之前,允許別人對(duì)第一個(gè)問(wèn)題先做出回應(yīng)。我們中的很多人會(huì)一個(gè)接一個(gè)地提出問(wèn)題,主要原因有三:控制欲;不知道什么時(shí)候也不知道是否能有機(jī)會(huì)問(wèn)第二個(gè)問(wèn)題;第一個(gè)問(wèn)題沒(méi)經(jīng)過(guò)深層次的考慮或者想控制關(guān)于第一個(gè)問(wèn)題的回應(yīng)。

  這種提問(wèn)的方式只能得到一些沒(méi)什么質(zhì)量的回應(yīng)。人們會(huì)本能地反抗看起來(lái)有操縱性的問(wèn)題,因?yàn)檫@讓他們覺(jué)得像是在被審問(wèn)。缺乏經(jīng)驗(yàn)或者耐心不夠的提問(wèn)者會(huì)問(wèn)出一長(zhǎng)串附帶著強(qiáng)烈控制欲的問(wèn)題,而不是探求真實(shí)的答案。

  領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于問(wèn)題的結(jié)論不能操之過(guò)急,需要留給人們反饋的時(shí)間,如果截止日期太短則不會(huì)得到多少開(kāi)放的思路。 回應(yīng)的質(zhì)量不僅會(huì)受問(wèn)題內(nèi)容的影響,也會(huì)受傳達(dá)信息的因素(特別是節(jié)奏和時(shí)間)的影響。要有真誠(chéng)的好奇心,嘗試一個(gè)穩(wěn)定的節(jié)奏,不要讓你的眼神游移,也別害怕沉默。沉默告訴其他人你期待著對(duì)方的回答并且繼續(xù)下去。

  在提問(wèn)的過(guò)程中不用叫嚷,也毋須很高分貝。通常提問(wèn)的語(yǔ)氣越柔和,問(wèn)題的能量就越大——可能比陳述來(lái)得更有效率,也比叫嚷更有沖擊力。多用鼓勵(lì)的語(yǔ)氣,比如:“我原本不知道的,你多告訴我一些,還發(fā)生了什么?”

  得到回應(yīng)之后應(yīng)該謝謝對(duì)方,這樣,下次再提問(wèn)的時(shí)候就能夠得到更多更深入的回答。當(dāng)你的問(wèn)題尊重了人們的思維過(guò)程,就是支持了他們對(duì)于假設(shè)的疑問(wèn)。提問(wèn)題遠(yuǎn)比給建議要困難得多。

  如何提高問(wèn)題的能量

  偉大的問(wèn)題授人以動(dòng)力,比如滲透到他們思維和能力,讓他們感覺(jué)那是他們自己的實(shí)力。當(dāng)你真誠(chéng)地提出一個(gè)問(wèn)題,是在向下屬傳遞一個(gè)信息——肯定他的某些想法不錯(cuò),甚至比你自己的都好。這樣在獲得尊敬的同時(shí)也鼓勵(lì)了下屬獨(dú)立思考和解決問(wèn)題的能力。

  我們可以通過(guò)以下幾種表達(dá)方式,提出最有效和最有力量的問(wèn)題以創(chuàng)造價(jià)值:

  1. 澄清事實(shí):“你能解釋一下發(fā)生了什么嗎?”

  2. 建立工作與人之間的聯(lián)系:“銷售狀況怎么樣了?”

  3. 幫助人們從分析和批判的角度去思考:“這條路下去會(huì)有什么結(jié)果?”

  4. 激勵(lì)人們從一個(gè)新鮮的不可預(yù)知的角度去反饋和看待周圍的事物:“為什么這個(gè)策略可以一直有效?”

  5. 鼓勵(lì)人們突破性思維:“能不能做些改進(jìn)呢?”

  6. 挑戰(zhàn)假設(shè):“為什么我們總是選擇這種方式?”

  7. 創(chuàng)造解決方案的擁有權(quán):“基于你的經(jīng)驗(yàn),在這里你有什么建議?”

  哪些問(wèn)題不要問(wèn)

  關(guān)注一個(gè)人為什么沒(méi)能完成任務(wù),會(huì)迫使他采取防守或反抗的舉措。這樣的問(wèn)題讓人們沒(méi)有機(jī)會(huì)去澄清其中的誤解或沒(méi)法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。這些問(wèn)題包括:

  ●“你為什么送貨送遲了?”

  ●“你出了什么問(wèn)題以至于完成項(xiàng)目超出了預(yù)算?”

  ●“誰(shuí)的工作沒(méi)完成?”

  ●“你找不出更好的了嗎?”

  與此類似,尋找特定的答案、將其他人置于消極的一面、時(shí)間上覺(jué)得緊迫或者社會(huì)上的壓力迫使人們一致⋯⋯這種類型的問(wèn)題使人們無(wú)法自由坦誠(chéng)地發(fā)表意見(jiàn),并抑制了開(kāi)誠(chéng)布公的討論。

  ●“你就是想自己一個(gè)人完成,是不是?”

  ●“你不同意John是個(gè)麻煩?”

  ●“在這里的每個(gè)人都認(rèn)為這是針對(duì)這種狀況的合適的分析,你為什么意見(jiàn)不一致?”

  結(jié)論

  還沒(méi)意識(shí)到問(wèn)題內(nèi)部強(qiáng)大能量的領(lǐng)導(dǎo)者陷入了一個(gè)浮躁而充滿壓力的環(huán)境中。 用提問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者將創(chuàng)造一個(gè)更加人性化的工作環(huán)境,從而獲得更成功的商業(yè)業(yè)績(jī)。使用問(wèn)題的領(lǐng)導(dǎo)者將激勵(lì)人們并最終改變組織。

  Marquardt采訪實(shí)錄

  《商學(xué)院》:對(duì)很多領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō), 行動(dòng)學(xué)習(xí)究竟意味著什么?是一種即時(shí)體驗(yàn)、一種經(jīng)驗(yàn)積累,還是一種只能由職業(yè)培訓(xùn)師提供的系統(tǒng)專業(yè)培訓(xùn)?

  Marquardt:行動(dòng)學(xué)習(xí)是一種組織工具,可以在解決困難復(fù)雜的組織問(wèn)題的同時(shí)讓領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)成員得到發(fā)展。強(qiáng)有力的行動(dòng)學(xué)習(xí)計(jì)劃包括六個(gè)組件和兩項(xiàng)基本準(zhǔn)則。

  六個(gè)組件是:1. 緊急、復(fù)雜的問(wèn)題;2. 由4〜8個(gè)成員組成的具有差異化的團(tuán)隊(duì);3. 關(guān)注提出的問(wèn)題以及反饋;4. 每個(gè)階段結(jié)束后需要所有成員都采取行動(dòng);5. 需要在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的層面上均有所學(xué);6. 計(jì)劃中包括一位行為學(xué)習(xí)的教練,該教練的關(guān)注點(diǎn)是在幫助團(tuán)隊(duì)成員更好地學(xué)習(xí)并且提高每個(gè)人的表現(xiàn)。

  兩項(xiàng)準(zhǔn)則是:1. 只能在回答問(wèn)題的時(shí)候使用陳述的表達(dá)形式;2. 為了確保計(jì)劃順利實(shí)施和較高的學(xué)習(xí)效率, 行動(dòng)學(xué)習(xí)教練有權(quán)在任何適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)τ?jì)劃進(jìn)程加以干涉。

  《商學(xué)院》:是不是只有大型跨國(guó)企業(yè)才能使用這個(gè)工具?

  Marquardt:行動(dòng)學(xué)習(xí)可以在任何形式的組織里使用——無(wú)論是跨國(guó)企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)、社團(tuán)、學(xué)術(shù)研究院還是非營(yíng)利性機(jī)構(gòu),并且不受文化限制——它適用于亞洲、非洲、歐洲、美國(guó)或者任何地方。行動(dòng)學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)由不同的個(gè)體組成,這些人可以來(lái)源于組織內(nèi)或者組織外所有的工作級(jí)別,并且每個(gè)人都可以有不同的專業(yè)技能或者觀點(diǎn)各異。

  《商學(xué)院》:行動(dòng)學(xué)習(xí)法是一個(gè)概念還是一種行為?距離我們的日常生活有多遠(yuǎn)?

  Marquardt:行動(dòng)學(xué)習(xí)是一種最強(qiáng)大的過(guò)程/工具,當(dāng)一組人為了解決一個(gè)復(fù)雜問(wèn)題而聚在一起的時(shí)候,工作的同時(shí)學(xué)習(xí)、吸收、成長(zhǎng),對(duì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織具有非常正面的影響力。個(gè)人在日常生活中也可以應(yīng)用行動(dòng)學(xué)習(xí)的方法, 在解決問(wèn)題的同時(shí)或者在事后總結(jié)的時(shí)候?qū)W習(xí)成長(zhǎng),或者得出反饋,以便在將來(lái)遇到類似問(wèn)題的時(shí)候可以有更好的解決方式。

  《商學(xué)院》:我們每天在工作中都在學(xué)習(xí),為什么行動(dòng)學(xué)習(xí)會(huì)很獨(dú)特?如果在工具上用了太多精力會(huì)不會(huì)造成時(shí)間成本的增加?

  Marquardt:我們學(xué)習(xí)是在我們通過(guò)反饋意識(shí)到不足的時(shí)候,而這些反饋只有在解決問(wèn)題的過(guò)程中才會(huì)產(chǎn)生。很多人幾乎不花時(shí)間去反省自己的不足,也不費(fèi)心去考慮怎樣問(wèn)出一個(gè)有洞察力的問(wèn)題來(lái)引導(dǎo)我們學(xué)得更多、做得更好。有別于其他領(lǐng)導(dǎo)力的拓展計(jì)劃,行動(dòng)學(xué)習(xí)可以在組織每一天的日常工作中產(chǎn)生并運(yùn)用,由此產(chǎn)生的成本是非常少的,花費(fèi)的時(shí)間比其他的課程要短許多,而隨后帶來(lái)的效果卻更為顯著。

  《商學(xué)院》:怎么才能問(wèn)出正確的問(wèn)題呢?如果提問(wèn)也是門(mén)藝術(shù),那就沒(méi)有所謂的對(duì)和錯(cuò)了。

  Marquardt:當(dāng)然,沒(méi)人能夠永遠(yuǎn)問(wèn)出偉大的或者正確的問(wèn)題而從來(lái)不出錯(cuò)。但是,仔細(xì)去傾聽(tīng)周圍人的意見(jiàn)、關(guān)注他人的感受、請(qǐng)教學(xué)習(xí)而不是妄加裁決、渴望自己和他人能一起提高、承諾自己能提出更好的問(wèn)題、實(shí)踐并在實(shí)踐中學(xué)習(xí)——這樣的人提出正確問(wèn)題的幾率會(huì)更高一些。

  《商學(xué)院》:在提問(wèn)的過(guò)程中可能遇到的困難是什么?

  Marquardt:管理者都會(huì)在提問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程中遇到以下的障礙:1. 他們?nèi)狈ε嘤?xùn)、沒(méi)有合適的提問(wèn)技巧并缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn);2. 組織文化期待管理者能夠直接給出問(wèn)題的答案而不是提出問(wèn)題,再向他人尋求結(jié)果,因此管理者害怕提出問(wèn)題因?yàn)閾?dān)心提問(wèn)會(huì)失去下屬對(duì)其的尊敬——這是一個(gè)錯(cuò)誤假設(shè), 實(shí)際上人們喜歡追隨那些詢問(wèn)下屬意見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者;3. 管理者們有一些類似的不成功的經(jīng)驗(yàn)造成了心理上的負(fù)面影響,比如在學(xué)校、家庭或者工作場(chǎng)所問(wèn)問(wèn)題的時(shí)候;4. 他們沒(méi)有樣本或者導(dǎo)師去指引他們?nèi)绾斡脝?wèn)題增加領(lǐng)導(dǎo)力。

  采訪整理:張黎

  (Michael J. Marquardt,行動(dòng)學(xué)習(xí)世界研究院主席,喬治華盛頓大學(xué)教授)

[page] 《商學(xué)院》雜志2010年8月期封面圖片 《商學(xué)院》雜志2010年8月期封面圖片

  7大步驟 突破組織智障

  5位專家、6大公司案例教你行動(dòng)學(xué)習(xí)法

  企業(yè)越做越大,應(yīng)當(dāng)如何建立合適的管控模式?“母子模式”的執(zhí)行又面臨哪些問(wèn)題?

  如果要進(jìn)入新市場(chǎng),應(yīng)當(dāng)從何入手?與當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)又應(yīng)當(dāng)如何合作?

  假如“9·11”再來(lái)一次,我們應(yīng)該怎么維持運(yùn)營(yíng)并不流失客戶?如何估算損失?

  當(dāng)個(gè)人消費(fèi)者客戶的增長(zhǎng)大于企業(yè)客戶時(shí),應(yīng)當(dāng)以哪些方式接近個(gè)人消費(fèi)者?

  可不可以開(kāi)發(fā)出一款產(chǎn)品,可以在銷售產(chǎn)品的同時(shí)了解客戶需求?

  如何將一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目從策劃到銷售的效率提升30%、客戶滿意度提升 40%?如何降低各種管理風(fēng)險(xiǎn)?

  以上問(wèn)題,是你的公司在發(fā)展過(guò)程中至少要面臨其中1 ~ 2 個(gè)的實(shí)際問(wèn)題。

  它們有共同的解決方案嗎?回答是肯定的。行動(dòng)學(xué)習(xí)法簡(jiǎn)化為公式是:

  AL=P+Q+R+I,即行動(dòng)學(xué)習(xí) = 結(jié)構(gòu)化的知識(shí)+洞見(jiàn)性問(wèn)題+深刻反思+ 執(zhí)行應(yīng)用,它最早由英國(guó)的

  Reg Revans提出。簡(jiǎn)單地說(shuō),行動(dòng)學(xué)習(xí)就是由企業(yè)高管提出一個(gè)亟待解決的問(wèn)題,由來(lái)自各部門(mén)的管理者組成團(tuán)隊(duì),群策群力,分享經(jīng)驗(yàn),來(lái)提出解決方案,并通過(guò)實(shí)踐獲得成功,給企業(yè)帶來(lái)效益。

  對(duì)于大部分企業(yè)來(lái)說(shuō),行動(dòng)學(xué)習(xí)可以解決五種類型管理難題:領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)績(jī)突破、組織變革和文化建設(shè)。本期所選的 TCL、英特爾、韓國(guó) SK、李寧、DDI

  和華潤(rùn)案例,其行動(dòng)學(xué)習(xí)都離不開(kāi)以上五種應(yīng)用類型。

  不論項(xiàng)目成敗與否,或是解決方案是否能落到執(zhí)行層面,“干中學(xué)、學(xué)中干”的行動(dòng)學(xué)習(xí)法都有助于高管重新審視自己的能力和部門(mén)的職能,給企業(yè)和個(gè)人帶來(lái)雙贏。

  |開(kāi)篇|

  開(kāi)始行動(dòng)學(xué)習(xí)之前你必須答對(duì)的四個(gè)問(wèn)題

  | 方法論 |

  領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提問(wèn)而不是作答

  | 案例集 |

  | 領(lǐng)導(dǎo)力 |

  DDI 行動(dòng)學(xué)習(xí):培養(yǎng)全球高管的捷徑

  | 組織 |

  TCL 行動(dòng)學(xué)習(xí):診斷和治療“大企業(yè)病”

  | 業(yè)績(jī) |

  李寧行動(dòng)學(xué)習(xí):建立工具便利經(jīng)銷商訂貨

  英特爾行動(dòng)學(xué)習(xí):跨界營(yíng)銷帶動(dòng)業(yè)績(jī)提高

  | 戰(zhàn)略 |

  SK集團(tuán)行動(dòng)學(xué)習(xí):找到進(jìn)入新市場(chǎng)的敲門(mén)磚

  華潤(rùn)系行動(dòng)學(xué)習(xí):高層方向和問(wèn)題導(dǎo)向

  | 結(jié)語(yǔ) |

  65 開(kāi)展行動(dòng)學(xué)習(xí)的“不完全”行動(dòng)手冊(cè)

  開(kāi)始行動(dòng)學(xué)習(xí)之前 你必須答對(duì)的四個(gè)問(wèn)題

  文/徐中

  行動(dòng)學(xué)習(xí)的概念很好理解,簡(jiǎn)單地說(shuō)就是學(xué)以致用。但企業(yè)在運(yùn)用行動(dòng)學(xué)習(xí)法之前,還應(yīng)先弄清以下四個(gè)問(wèn)題的答案。

  行動(dòng)學(xué)習(xí)法最早是由英國(guó)管理學(xué)思想家雷吉·瑞文斯(RegRevans) 在1940年提出的,并將其應(yīng)用于英格蘭和威爾士煤礦業(yè)的組織培訓(xùn)。瑞文斯將行動(dòng)學(xué)習(xí)法概括為:L=P+Q,即學(xué)習(xí)(L)是通過(guò)把掌握相關(guān)專業(yè)知識(shí)(P)與解決關(guān)鍵性問(wèn)題能力(Q)相結(jié)合來(lái)完成的。所謂行動(dòng)學(xué)習(xí)法培訓(xùn),就是通過(guò)行動(dòng)實(shí)踐進(jìn)行學(xué)習(xí),即在一個(gè)以學(xué)習(xí)為目標(biāo)的環(huán)境中,以組織面臨的重大問(wèn)題作為載體,學(xué)員以小組的形式對(duì)實(shí)際問(wèn)題、任務(wù)和項(xiàng)目等進(jìn)行研討、分析和實(shí)地考察,形成對(duì)重大問(wèn)題的解決方案,從而達(dá)到開(kāi)發(fā)人力資源和發(fā)展組織的目的。

  上世紀(jì)80年代,美國(guó)一些優(yōu)秀的大型企業(yè)面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革,傳統(tǒng)的培訓(xùn)、咨詢、標(biāo)桿學(xué)習(xí)等已經(jīng)不能有效滿足企業(yè)變革需求,霍尼韋爾、GE、IBM、花旗銀行、殼牌公司等領(lǐng)先企業(yè)開(kāi)始探索新的培訓(xùn)方法,行動(dòng)學(xué)習(xí)法開(kāi)始得到廣泛應(yīng)用。2000年后,我國(guó)的華潤(rùn)集團(tuán)、中糧集團(tuán)、中國(guó)移動(dòng)、華為公司、李寧公司等也陸續(xù)開(kāi)始采用行動(dòng)學(xué)習(xí)法豐富完善管理培訓(xùn)體系。

  與其他培訓(xùn)方法不同的是,四個(gè)導(dǎo)向決定了行動(dòng)學(xué)習(xí)法的特點(diǎn):

  戰(zhàn)略導(dǎo)向 以企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革為目標(biāo),首先推動(dòng)管理團(tuán)隊(duì)的理念、態(tài)度和行為的改變,促使學(xué)員產(chǎn)生出對(duì)于公司未來(lái)發(fā)展富有遠(yuǎn)見(jiàn)的思維與洞見(jiàn)。

  問(wèn)題導(dǎo)向 以企業(yè)面臨的重大戰(zhàn)略或運(yùn)營(yíng)管理問(wèn)題為中心,把實(shí)踐與理論結(jié)合起來(lái),提出解決問(wèn)題的方案,為企業(yè)未來(lái)發(fā)展提出建設(shè)性的意見(jiàn)。

  行動(dòng)導(dǎo)向 以團(tuán)隊(duì)行動(dòng)和經(jīng)歷為手段,把團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與考察、分析、研討和解決方案結(jié)合起來(lái),通過(guò)行動(dòng)和參與促使學(xué)員改變自身的態(tài)度和行為。

  能力導(dǎo)向 把解決問(wèn)題與重塑領(lǐng)導(dǎo)人結(jié)合起來(lái),通過(guò)專業(yè)知識(shí)和綜合能力的實(shí)際運(yùn)用以及結(jié)構(gòu)化的反思活動(dòng),使學(xué)員重新全面認(rèn)識(shí)自我和組織,改善心智模式、客戶導(dǎo)向、擁抱變革、跨部門(mén)協(xié)作,提升學(xué)員提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的管理思維能力和決策能力。

  無(wú)論什么時(shí)候都可以用行動(dòng)學(xué)習(xí)法嗎?

  行動(dòng)學(xué)習(xí)法之所以只在大型企業(yè),尤其是跨國(guó)型企業(yè)中應(yīng)用,是因?yàn)橄鄬?duì)于以往一科是一科的培訓(xùn)方法,行動(dòng)學(xué)習(xí)法更加富有綜合性和戰(zhàn)略性,因此對(duì)運(yùn)用此法培訓(xùn)的公司規(guī)模和發(fā)展階段都有較高的要求。

  選擇行動(dòng)學(xué)習(xí)法,企業(yè)應(yīng)符合哪些基本條件呢?

  1. 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或者運(yùn)營(yíng)管理面臨重大問(wèn)題,比如從專業(yè)化向多元化轉(zhuǎn)型、進(jìn)入新市場(chǎng)、業(yè)績(jī)大幅度下滑、管理團(tuán)隊(duì)跟不上公司發(fā)展、管理梯隊(duì)出現(xiàn)斷層、戰(zhàn)略執(zhí)行乏

  力、企業(yè)文化再造、組織結(jié)構(gòu)再造、流程再造等等。

  2. 管理團(tuán)隊(duì)綜合能力需要上一個(gè)大臺(tái)階。隨著企業(yè)的高速成長(zhǎng)和規(guī)模的擴(kuò)張,人才數(shù)量增加和能力提升遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要,很多企業(yè)出現(xiàn)“士兵當(dāng)做排長(zhǎng)用,排長(zhǎng)當(dāng)做團(tuán)長(zhǎng)用,團(tuán)長(zhǎng)當(dāng)做軍長(zhǎng)用”的拔苗助長(zhǎng)現(xiàn)象。正如彼得原理揭示的,最后組織的各個(gè)層級(jí)都充滿了不能勝任的管理者,從而阻礙了組織的持續(xù)發(fā)展。

  3. 管理者已經(jīng)掌握了一定的管理專業(yè)知識(shí)、分析和解決問(wèn)題的方法以及比較豐富的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),有變革意愿和創(chuàng)新思想。

  高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可與支持重要嗎?

  行動(dòng)學(xué)習(xí)一開(kāi)始就是戰(zhàn)略層面的問(wèn)題。重大問(wèn)題的提出、學(xué)員的選拔、過(guò)程的投入和結(jié)果的檢驗(yàn),都必須得到高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和支持才能夠進(jìn)行,因此,領(lǐng)導(dǎo)層(特別是一把手)的重視和支持具有決定性作用。

  在GE,杰克·韋爾奇始終把培訓(xùn)和人才培養(yǎng)放在自己工作的關(guān)鍵位置,他支持每年高達(dá)10億美元的培訓(xùn)預(yù)算。《杰克·韋爾奇自傳》中用了專門(mén)一章來(lái)寫(xiě)“再造克勞頓維爾,再造GE”,他甚至認(rèn)為,如果離開(kāi)克勞頓維爾培訓(xùn)中心,他將不知如何領(lǐng)導(dǎo)GE。在21年CEO生涯中,他與18000多名學(xué)員面對(duì)面交流過(guò),直接傳遞了他的變革思想,也直接聆聽(tīng)了來(lái)自全球各地一線經(jīng)理人的反饋,使得GE成為一個(gè)全球化的行動(dòng)一致的公司??藙陬D維爾培訓(xùn)中心采用的一種重要的培訓(xùn)方法就是行動(dòng)學(xué)習(xí)法。

  華潤(rùn)集團(tuán)是國(guó)內(nèi)運(yùn)用行動(dòng)學(xué)習(xí)法比較成功的企業(yè),其董事長(zhǎng)是行動(dòng)學(xué)習(xí)法的主要推動(dòng)者。前董事長(zhǎng)陳新華認(rèn)為:“行動(dòng)學(xué)習(xí)是真正具有華潤(rùn)特色的組織發(fā)展方式,是華潤(rùn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分,對(duì)于‘再造一個(gè)新華潤(rùn)’一定會(huì)起到巨大的推動(dòng)作用?!爆F(xiàn)任董事長(zhǎng)宋林提出:“行動(dòng)學(xué)習(xí)從解決企業(yè)難題入手,以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向,已經(jīng)成為企業(yè)組織發(fā)展的重要推動(dòng)力量”。

  如何選擇有價(jià)值的問(wèn)題?

  提出一個(gè)好問(wèn)題,問(wèn)題就解決了一半。

  企業(yè)的問(wèn)題也可以分為兩大類,一類是戰(zhàn)略性問(wèn)題,例如戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織變革、文化再造等等;另一類是運(yùn)營(yíng)性問(wèn)題,例如營(yíng)銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、成本控制、人才培養(yǎng)等等。

  戴維·達(dá)特里奇在《行動(dòng)學(xué)習(xí)——重塑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力》一書(shū)中記錄了1981年加入霍尼韋爾時(shí),計(jì)算機(jī)行業(yè)正面臨從大型機(jī)向個(gè)人計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻,而霍尼韋爾作為一個(gè)大型機(jī)制造商,大多數(shù)管理人員卻沒(méi)有深刻意識(shí)到行業(yè)的深刻變革,他們聽(tīng)不進(jìn)任何專家的意見(jiàn),對(duì)變革充滿抵觸。

  為此,公司總裁委派達(dá)特里奇和密歇根大學(xué)的諾埃爾·蒂奇教授設(shè)計(jì)和實(shí)施了一個(gè)“戰(zhàn)略訓(xùn)練營(yíng)”項(xiàng)目,也就是行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目,解決總裁最為關(guān)心的問(wèn)題,看看學(xué)員們作為個(gè)人和領(lǐng)導(dǎo)者如何面對(duì)這些問(wèn)題,150多名經(jīng)理分別參加了三次研討會(huì),前后持續(xù)三個(gè)多月。

  “戰(zhàn)略訓(xùn)練營(yíng)”的效果包括:這些經(jīng)理們終于打開(kāi)心扉,勇敢面對(duì)之前刻意回避的新觀點(diǎn)和新方法,他們甚至主動(dòng)質(zhì)疑公司的文化,希望推動(dòng)變革;通過(guò)反思、反饋、面談和團(tuán)隊(duì)協(xié)作,破除了傳統(tǒng)觀念,重塑了經(jīng)理人的思想;提出了許多關(guān)于公司未來(lái)發(fā)展的新建議。這些建議幫助霍尼韋爾做出了英明的決策,回到了它的控制系統(tǒng)制造商的核心能力領(lǐng)域,并剝離了其他業(yè)務(wù)。

  殼牌公司大多的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目屬于另一種類型,都是以增加收入和減少開(kāi)支為目標(biāo),是運(yùn)營(yíng)過(guò)程中需要立即解決的挑戰(zhàn),包括:把技術(shù)整合到工作設(shè)計(jì)和產(chǎn)品中、管理虛擬組織、管理全球化人才、工作的新方法、管理智力資本等等。

  誰(shuí)來(lái)指導(dǎo)?

  項(xiàng)目的指導(dǎo)者(又稱催化師)是行動(dòng)學(xué)習(xí)成功實(shí)施一個(gè)關(guān)鍵的角色。達(dá)特里奇認(rèn)為,理想的催化師是一個(gè)有著豐富業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)的局外人,一個(gè)能夠自如地在跨職能群體中工作的人,一個(gè)有著極好直覺(jué)和高超溝通技巧的人。其一般應(yīng)該具有多年管理工作經(jīng)驗(yàn)、扎實(shí)的工商管理知識(shí)基礎(chǔ)以及咨詢、培訓(xùn)經(jīng)歷。

  指導(dǎo)是一個(gè)獨(dú)特的職能,也是一個(gè)獨(dú)特的過(guò)程,指導(dǎo)的目的是加速學(xué)習(xí)和思考,設(shè)計(jì)和組織項(xiàng)目,控制方向、進(jìn)度和氛圍,連接項(xiàng)目與CEO,提供反饋,鼓勵(lì)總結(jié)反思。指導(dǎo)者經(jīng)常采用360度評(píng)估反饋來(lái)讓學(xué)員更好地認(rèn)識(shí)自己和組織,促進(jìn)自我變革。

  行動(dòng)學(xué)習(xí)等式

  上世紀(jì)4 0年代,英國(guó)管理學(xué)思想家雷吉·瑞文斯(Reg Revana)提出了“行動(dòng)學(xué)習(xí)”的概念,并將其引入到管理發(fā)展領(lǐng)域。1971年,瑞文斯出版了《發(fā)展高效管理者》一書(shū),正式提出了行動(dòng)學(xué)習(xí)的理論和方法,還總結(jié)出了一套公式:L=P+Q,即學(xué)習(xí)(L)是通過(guò)把掌握相關(guān)專業(yè)知識(shí)(P)與解決關(guān)鍵性問(wèn)題能力(Q)相結(jié)合來(lái)完成的。

  行動(dòng)學(xué)習(xí)發(fā)展到今天,已經(jīng)被領(lǐng)導(dǎo)者們賦予了新的定義,而那個(gè)著名的等式,也被增加了一些要素。

  AL=P+Q+R+I

  行動(dòng)學(xué)習(xí)=結(jié)構(gòu)化的知識(shí)+洞見(jiàn)性問(wèn)題+深刻反思+執(zhí)行應(yīng)用

  其中:

  AL——ActionLearning:行動(dòng)學(xué)習(xí)。

  P——ProgrammedKnowledge:結(jié)構(gòu)化的知識(shí),是指已經(jīng)“成形”的思路和方法,屬于專業(yè)知識(shí)范疇,這是整個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)開(kāi)展的基礎(chǔ)。

  Q——QuestioningInsights:洞見(jiàn)性問(wèn)題,是指通過(guò)洞見(jiàn)性問(wèn)題,對(duì)已有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行質(zhì)疑和探尋。

  R——CriticalReflection:深刻反思,在質(zhì)疑探尋基礎(chǔ)上,對(duì)自我心智模式進(jìn)行反思,來(lái)促進(jìn)行為的改變。

  I——Implementation:執(zhí)行應(yīng)用,是指在質(zhì)疑、探尋、反思形成新的認(rèn)知后,在具體情境中進(jìn)行實(shí)施應(yīng)用。

  資料來(lái)源:百年基業(yè)管理顧問(wèn)有限公司《行動(dòng)學(xué)習(xí)應(yīng)用手冊(cè)》

  盡管向員工直接提供問(wèn)題的答案經(jīng)常被視為是完成任務(wù)的最有效率的方式,你可以用另一種更有附加值的方式回應(yīng)——向員工提出正確的問(wèn)題,幫助人們自己去找到最好的解決方案。

[page]

  行動(dòng)學(xué)習(xí)的五種應(yīng)用類型

  一般情況下,企業(yè)運(yùn)用行動(dòng)學(xué)習(xí)法都是為了滿足各種各樣企業(yè)運(yùn)營(yíng)或管理層面的訴求,如領(lǐng)導(dǎo)力的提升、戰(zhàn)略的規(guī)劃、業(yè)績(jī)的突破、組織的變革和文化的建設(shè)。據(jù)此,我們把行動(dòng)學(xué)習(xí)的目標(biāo)分為以下五種應(yīng)用類型:

  LDAL:領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展型行動(dòng)學(xué)習(xí) Leadership Driven Action Learning

  1. 加速高級(jí)人才的發(fā)展

  2. 發(fā)展高潛質(zhì)人才

  3. 提升領(lǐng)導(dǎo)人的勝任力

  4. 助力企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力測(cè)評(píng)發(fā)展

  SDAL:戰(zhàn)略執(zhí)行型行動(dòng)學(xué)習(xí)Strategy Driven Action Learning

  1. 幫助企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃

  2. 用于企業(yè)的戰(zhàn)略檢討

  3. 用于企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新

  4. 用于企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行——繪制戰(zhàn)略地圖與平衡記分卡

  PDAL:業(yè)績(jī)突破型行動(dòng)學(xué)習(xí)Performance Driven Action Learning

  1. 財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善

  2. 運(yùn)營(yíng)效率的改善

  3. 產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的提升

  ODAL:組織變革型行動(dòng)學(xué)習(xí)Organization Driven Action Learning

  1. 提升組織整體能力

  2. 團(tuán)隊(duì)建設(shè)

  3. 組織變革

  4. 組織創(chuàng)新

  CDAL:文化建設(shè)型行動(dòng)學(xué)習(xí)Cultures Driven Action Learning

  1. 文化診斷與優(yōu)化

  2. 文化與組織氛圍建設(shè)

  3. 文化重塑

  這次案例中所選擇的企業(yè)包括了TCL、李寧、華潤(rùn)、DDI、英特爾和SK集團(tuán)。需要向讀者說(shuō)明的是,這些企業(yè)未必是完全嚴(yán)格按照行動(dòng)學(xué)習(xí)的方法和步驟來(lái)進(jìn)行,但其通過(guò)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)雙提升的性質(zhì),卻是真正符合行動(dòng)學(xué)習(xí)“干中學(xué)”的定義的。由于行動(dòng)學(xué)習(xí)法在這些企業(yè)已經(jīng)深入應(yīng)用,所以我們只選取了一些特別的項(xiàng)目進(jìn)行介紹。而任何一個(gè)單一的項(xiàng)目對(duì)企業(yè)的意義,也絕不僅僅是類型劃分中的某一樣而已——綜合提升,是行動(dòng)學(xué)習(xí)法的最大誘惑所在。

  DDI 行動(dòng)學(xué)習(xí):培養(yǎng)全球高管的捷徑

  文/萬(wàn)蕊

  空降兵和逐年升遷是一般跨國(guó)企業(yè)選拔全球性高管的主要途徑。但是通過(guò)行動(dòng)學(xué)習(xí),DDI卻發(fā)現(xiàn)另一條從內(nèi)部培養(yǎng)高管領(lǐng)導(dǎo)力的捷徑。

  不久前,劉偉師收到了來(lái)自德國(guó)的一封郵件——他的德國(guó)同事要來(lái)中國(guó)游玩,請(qǐng)他推薦上海附近好玩的地方。劉偉師立刻為這位同事策劃好了線路和住宿,只等這位好朋友光臨了。

  要不是五年前的那個(gè)項(xiàng)目,劉偉師也不會(huì)認(rèn)識(shí)這些同屬一家公司不同區(qū)域的高管同事們。

  2005年,劉偉師突然接到了頂頭上司、DDI亞太區(qū)副總裁陳俐同的通知,要他迅速飛赴美國(guó)進(jìn)行一次測(cè)評(píng)。已經(jīng)接手了DDI臺(tái)灣公司并且業(yè)績(jī)不錯(cuò)的劉偉師滿腹疑慮,以為一直合作愉快的上司開(kāi)始懷疑起了自己的能力。孰不知,正是由于出色的業(yè)績(jī),他才被美國(guó)總部選入了人才庫(kù)(Talent Pool)進(jìn)行能力測(cè)評(píng)。

  人才庫(kù)是DDI為公司培養(yǎng)后備全球高管的基地。他們會(huì)從全球分公司中挑選出25位能力和業(yè)績(jī)都不錯(cuò)的精英,對(duì)他們進(jìn)行全球化戰(zhàn)略管理培訓(xùn)?!耙郧爱?dāng)區(qū)域經(jīng)理的時(shí)候,團(tuán)隊(duì)都是早已打造好的,直接接手然后賺錢(qián)就是了,哪里知道什么全球大趨勢(shì)?更別提利用這些趨勢(shì)開(kāi)展新業(yè)務(wù)了?!眲熣f(shuō)。之所以會(huì)安排這么一次測(cè)評(píng),是因?yàn)楣居幸庾寗煋?dān)當(dāng)DDI大中華區(qū)總經(jīng)理的職位。如果說(shuō)以前在臺(tái)灣只是直接接手團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)的話,那么出任大中華區(qū)經(jīng)理以后,他將常駐上海,并要負(fù)責(zé)組建北京分公司和大中華區(qū)其他分公司,同時(shí)管理七八個(gè)團(tuán)隊(duì)。這時(shí),人才的招募、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、業(yè)務(wù)的拓展等一系列全新的問(wèn)題將擺到他面前——而在臺(tái)灣地區(qū),他從來(lái)沒(méi)有面臨過(guò)這些挑戰(zhàn)。

  在位于亞特蘭大的DDI美國(guó)總部,他接受了一次全方位的測(cè)評(píng),包括個(gè)性測(cè)試、領(lǐng)導(dǎo)技巧和行為測(cè)試、360度測(cè)評(píng)以及與總部高管的一對(duì)一面談。測(cè)評(píng)結(jié)果中,劉偉師在領(lǐng)導(dǎo)力和商業(yè)管理技巧上的得分頗高,在溝通策略上的得分卻拖了后腿,而對(duì)于公司高管來(lái)說(shuō),溝通能力卻是必不可少的一項(xiàng)能力。在此基礎(chǔ)上,公司總部為劉偉師安排了為期三年、每半年一次的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目,一是為了提高他的溝通能力和其他個(gè)人綜合能力,二是為了磨合這個(gè)將來(lái)的全球高管團(tuán)隊(duì),三是為了給公司解決一些可能存在的實(shí)際問(wèn)題。

  長(zhǎng)板互補(bǔ),短板互修

  25個(gè)高管被分成了五個(gè)小組,每五個(gè)人一組。與劉偉師同組的分別是三個(gè)美國(guó)人和一個(gè)德國(guó)人,彼此之間有收集資料、會(huì)議總結(jié)等分工。除了劉偉師是負(fù)責(zé)區(qū)域經(jīng)營(yíng)外,另外幾人分別是市場(chǎng)、顧問(wèn)和銷售背景的職能總監(jiān)。這跟公司總部最高執(zhí)行委員會(huì)委派給他們的命題有關(guān)——“若是‘9·11’事件再來(lái)一次,為了維持運(yùn)營(yíng),公司應(yīng)該怎么辦?”

  這些問(wèn)題絕不是最高執(zhí)行委員會(huì)一拍腦袋想出來(lái)的。為了給這些從公司全球精挑細(xì)選出來(lái)的愛(ài)將們出合適的題目,最高執(zhí)行委員會(huì)必須先召集公司的副總們,請(qǐng)他們提出現(xiàn)在公司面臨的問(wèn)題或是將來(lái)可能面臨的問(wèn)題,再在這些問(wèn)題中挑出既對(duì)公司有價(jià)值又對(duì)員工有幫助的,然后根據(jù)問(wèn)題的范圍對(duì)25名高管實(shí)行分組。配合“若是‘9·11’事件再來(lái)一次,為了維持運(yùn)營(yíng),公司應(yīng)該怎么辦”這個(gè)題目,劉偉師他們這組的成員就多跟市場(chǎng)和銷售有關(guān)?!癉DI之前有過(guò)分組失策的經(jīng)歷?!眲熣f(shuō),“那個(gè)問(wèn)題是關(guān)于IT部門(mén)的,但組里的成員沒(méi)有一個(gè)是做IT的,基本的技術(shù)問(wèn)題都不了解,因此怨聲載道。向總部反映,總部才在以后的分組中都注意到題目和成員部門(mén)的配合?!?/p>

  題目和分組都確定以后,剩下的工作就在這五個(gè)成員之間進(jìn)行了。總部規(guī)定的項(xiàng)目期是半年,在這半年中,小組成員每?jī)芍芫鸵M(jìn)行一次電話會(huì)議。

  由于其他四個(gè)人都是做市場(chǎng)和銷售的,所以討論之初,大家把問(wèn)題想得都比較簡(jiǎn)單?!按蠹叶颊f(shuō),好吧,恐怖分子攻擊,攻擊完以后該怎么辦呢?自然是重新招人,重新找辦公室,重新聯(lián)系客戶⋯⋯”身為區(qū)域負(fù)責(zé)人的劉偉師這才明白原來(lái)來(lái)自職能部門(mén)的同事是這么看待問(wèn)題的。不過(guò)一開(kāi)始大家還沒(méi)有看出問(wèn)題所在,而是覺(jué)得之前的想法不錯(cuò),于是都興沖沖地購(gòu)買了風(fēng)險(xiǎn)管理的書(shū)籍來(lái)閱讀?!斑@些書(shū)里都有很多列表和模板,我們就照搬這些模板,一段段地體驗(yàn),可是越體驗(yàn)越不對(duì)勁?!?/p>

  劉偉師向團(tuán)隊(duì)成員提出,按照以前的思路,現(xiàn)在在做的事情是“重塑組織”而不是“重塑生意”。“管理是一定要重塑的,但是我們卻沒(méi)有考慮到,萬(wàn)一恐怖襲擊發(fā)生,我們會(huì)損失掉多少生意、怎么補(bǔ)回來(lái)、如何建立預(yù)警系統(tǒng)……這些都得事前想好,而不是事后才來(lái)補(bǔ)救?!辈贿^(guò)這時(shí)候,在之前測(cè)評(píng)中給出的“溝通能力不夠”這點(diǎn)就體現(xiàn)出來(lái)了。相對(duì)于美國(guó)人和德國(guó)人,劉偉師的英文并不算好,于是他微弱的聲音很快就被爭(zhēng)論得面紅耳赤的四位外國(guó)同事蓋住了?!坝⑽牟惶脤?shí)在是太吃虧了,我聽(tīng)不太懂別人在講什么,自己的意見(jiàn)也很容易被忽略。”

  直到四個(gè)月以后,情況才發(fā)生了轉(zhuǎn)機(jī)。那時(shí)正好有一個(gè)機(jī)會(huì),團(tuán)隊(duì)成員都要到亞特蘭大總部開(kāi)會(huì),四個(gè)月的磨練,讓劉偉師的英文也精進(jìn)不少。在面對(duì)面的會(huì)議上,他終于提出了一直以來(lái)縈繞在心里的問(wèn)題:“我們究竟損失了多少生意?”

  這次,四個(gè)外國(guó)同事都聽(tīng)得一清二楚,他們異口同聲道:“這是個(gè)好問(wèn)題!但我們?cè)趺床拍苤谰烤箵p失了多少呢?”

  這可就是劉偉師的強(qiáng)項(xiàng)了,作為區(qū)域負(fù)責(zé)人,他比市場(chǎng)和銷售這樣的職能部門(mén)的同事更加有全局觀——沒(méi)有負(fù)責(zé)過(guò)區(qū)域生意的人還真的不知道應(yīng)當(dāng)怎樣估算損失。于是他開(kāi)始在白板上給四位同事進(jìn)行演算?!拔医o他們假設(shè)的前提是,亞特蘭大被原子彈或者生化武器攻擊了,且所有的生意都丟了。那么首先需要估算的就是營(yíng)收,其中一個(gè)方法就是用去年的營(yíng)收來(lái)估算。其次,要根據(jù)管理資料估算這一區(qū)域有多少客戶,包括總部的直接客戶和分公司的客戶,他們過(guò)去三年的平均營(yíng)收是多少?!彼愠鰜?lái)的數(shù)字讓在場(chǎng)所有的人都目瞪口呆,因?yàn)檫@些估算出的損失掉的生意竟然占了DDI全球收入的20%左右?!斑@還沒(méi)完哦,攻擊的時(shí)候不是只有受攻擊的那個(gè)區(qū)域才會(huì)受到影響,全球的經(jīng)濟(jì)都會(huì)受到影響,這可以用“9·11”之后全球經(jīng)濟(jì)受到影響的百分比來(lái)估算。而且這種恐怖襲擊是有后遺癥的,不光會(huì)影響當(dāng)時(shí)的營(yíng)收,之后幾個(gè)季度的營(yíng)收也都會(huì)損失掉?!?/p>

  劉偉師將幾個(gè)天文數(shù)字往白板上一寫(xiě),所有人都陷入了沉默——看來(lái)之前的確是把問(wèn)題想得太過(guò)簡(jiǎn)單了。于是他們將討論的重點(diǎn)從“重塑”轉(zhuǎn)向了“預(yù)防”和“應(yīng)變”。

  “預(yù)防有很多方面,要把可能會(huì)損失掉的成本剔除出來(lái)。比如受到攻擊以后,交通會(huì)受到管制,這時(shí)候IT化的產(chǎn)品還可以繼續(xù)運(yùn)營(yíng)。而攻擊之后,風(fēng)險(xiǎn)管理和風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)導(dǎo)這樣的產(chǎn)品勢(shì)必大受歡迎?!贝送?,辦公地點(diǎn)的轉(zhuǎn)移、工作成本的降低(減少差旅)、數(shù)據(jù)資料的備份也是急需著手開(kāi)始解決的問(wèn)題?!罢f(shuō)到底,我們發(fā)現(xiàn)IT化很重要,而之前討論到的事情,公司的IT部都并沒(méi)有從這個(gè)角度考慮?!边@時(shí)候就知道為什么要計(jì)算損失掉的營(yíng)收了——每一項(xiàng)應(yīng)急預(yù)案都是需要資金來(lái)支撐的,計(jì)算出損失,才能知道每個(gè)預(yù)案加進(jìn)來(lái)以后營(yíng)收是否能負(fù)擔(dān)新增加的成本,不能負(fù)擔(dān)的話,只能裁員。“還要考慮,擠壓成本的話,一開(kāi)始要擠壓變動(dòng)成本,然后擠壓?jiǎn)T工福利,再次擠壓差旅成本。所有這些東西,都是洋洋灑灑的一票(即指一套,作者注)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。”

  學(xué)習(xí)不論成敗

  劉偉師的結(jié)論讓大家歡欣鼓舞,在著手進(jìn)行了一系列研究以后,很快半年就到了。

  五個(gè)組各自只有20分鐘時(shí)間向總部進(jìn)行陳述。想到半年的心血要在20分鐘內(nèi)展示出來(lái),所有成員都很緊張?!澳菐滋齑蠹叶荚谄疵啪?、改圖、補(bǔ)充資料。我們只有20分鐘把這半年的研究成果講給公司高層聽(tīng),必須主題鮮明、引人入勝?!眲熓堑谝粋€(gè)上臺(tái)的,他的發(fā)言時(shí)間只有3分鐘,為了這3分鐘,他花了數(shù)倍的時(shí)間來(lái)練習(xí)口語(yǔ)的表達(dá)。

  “給全球高管們的第一印象很重要,這也是他們的評(píng)估重點(diǎn)之一。其次就是我們的方案是否有足夠的資料支持,推導(dǎo)和分析的過(guò)程是否符合邏輯,提出的建議是否可行等等?!庇扇蚋吖芙M成的評(píng)審團(tuán)要給小組打分,同樣,小組也要給評(píng)審團(tuán)打分?!爸饕褪菍?duì)整個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)的過(guò)程給出評(píng)價(jià)?!辈贿^(guò)劉偉師始終認(rèn)為,分?jǐn)?shù)不是重點(diǎn),重點(diǎn)是在這半年中究竟學(xué)到了什么。所以即便到后來(lái)有的項(xiàng)目并未獲得高層的首肯,小組成員也相互學(xué)習(xí)、開(kāi)拓了視野。

  除了給出應(yīng)急預(yù)案這樣的硬收獲以外,小組成員們還有一些軟收獲,比如跨文化合作,以及和公司全球的高層都建立了緊密的聯(lián)系?!坝幸粋€(gè)法國(guó)同事,以前一見(jiàn)人就喜歡法式親吻,亞洲的同事很尷尬又不好意思拒絕。合作多了之后,她就知道原來(lái)亞洲人比較矜持,不喜歡太過(guò)熱情的肢體接觸?!绷硗猓捎谒麄兊慕Y(jié)論給公司總部的高層留下了深刻印象,也讓劉偉師管理的大中華區(qū)在日后申請(qǐng)項(xiàng)目上更加容易?!吧纤玖私馕业哪芰?,我也了解上司的喜好。”小組成員之間的“革命友誼”就更加不必說(shuō),這才有了前文德國(guó)同事來(lái)上海,劉偉師熱情接待的事。

[page]

  TCL 行動(dòng)學(xué)習(xí):診斷和治療“大企業(yè)病”

  文/馬新莉

  TCL這些年來(lái)的發(fā)展有目共睹:從一家做電子工業(yè)的小公司,發(fā)展到跨產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的大集團(tuán)。組織的變化給TCL的管控模式帶來(lái)了難題,于是,一群年輕人被賦予了“構(gòu)建母子公司管控模式”的權(quán)力。

  讓人“頭大”的項(xiàng)目

  最初聽(tīng)說(shuō)要做這個(gè)項(xiàng)目,麥偉強(qiáng)的第一反應(yīng)是“很頭大”。

  作為T(mén)CL集團(tuán)總部企業(yè)管理部的質(zhì)量主管,麥偉強(qiáng)因?yàn)樵诒韭毠ぷ鞅憩F(xiàn)出色,被選進(jìn)2009年TCL第三期“精鷹工程”的百名干部行列,接受為期一年的培訓(xùn),而行動(dòng)學(xué)習(xí)是這其中所占比重很大的一個(gè)內(nèi)容。

  麥偉強(qiáng)是一個(gè)熱心追逐知識(shí)的年輕人,他之前接觸過(guò)學(xué)習(xí)型組織,也研究過(guò)六西格瑪,剛一聽(tīng)說(shuō)“行動(dòng)學(xué)習(xí)”這個(gè)概念的時(shí)候,他認(rèn)為就是“把學(xué)習(xí)不斷應(yīng)用到工作當(dāng)中”。而當(dāng)TCL集團(tuán)COO薄連明給他的小組安排了“構(gòu)建母子公司管控模式”這個(gè)研究題目時(shí),麥偉強(qiáng)卻感覺(jué)有點(diǎn)意外和無(wú)從下手,他馬上意識(shí)到,只靠熱情是交不好這次作業(yè)的。

  同樣“頭大”的還有跟他同組的成員們。他們都是來(lái)自集團(tuán)總部和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的中層管理者,平時(shí)的工作重點(diǎn)是執(zhí)行,像“管控模式”這種典型的發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題,“感覺(jué)是老板才會(huì)去考慮的事情”,他們很自然地在一開(kāi)始就“求救”于項(xiàng)目導(dǎo)師薄連明。

  關(guān)于這回為什么要把“管控模式”作為研究課題,薄連明交代得很坦白:從一個(gè)小公司做到大集團(tuán),TCL的產(chǎn)業(yè)跨度越來(lái)越大,究竟應(yīng)該采取何種模式去有序管理這些產(chǎn)業(yè),成了擺到高層桌上的棘手問(wèn)題。集團(tuán)總部對(duì)子公司常常處于一種矛盾心態(tài),既希望子公司發(fā)揮積極能動(dòng)性,又怕失去控制,不是管多了就是管少了,容易引起震蕩和內(nèi)部損耗,“大企業(yè)病”不請(qǐng)自來(lái)。

  國(guó)內(nèi)企業(yè)目前對(duì)母子公司管控模式的研究比較少,即使有成功案例,難免“淮南為橘,淮北為枳 ”,不一定完全適合自身情況。TCL的高層一直在摸索,尚無(wú)合適的結(jié)論,于是決定把這個(gè)題目放到“精鷹”培訓(xùn)的行動(dòng)學(xué)習(xí)里,號(hào)召這些思想更新銳進(jìn)取的年輕干部,清空以前的定規(guī),完全放開(kāi)去研究,希望能有一些突破。這個(gè)想法也得到了董事長(zhǎng)李東生的首肯。

  毋庸置疑,薄連明是“精鷹”行動(dòng)學(xué)習(xí)的一位關(guān)鍵人物。但是行動(dòng)學(xué)習(xí)在進(jìn)入TCL之初,高層卻沒(méi)有太多介入。2004年進(jìn)入TCL負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的集團(tuán)人力資源總監(jiān)許芳,見(jiàn)證了行動(dòng)學(xué)習(xí)在TCL從開(kāi)花到結(jié)果的整個(gè)過(guò)程。集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)學(xué)院首先提出引進(jìn)行動(dòng)學(xué)習(xí)這個(gè)概念。2006年開(kāi)始的精鷹百人培訓(xùn)工程,在許芳看來(lái),正好給行動(dòng)學(xué)習(xí)提供了難得的載體。薄連明親自擔(dān)任了行動(dòng)學(xué)習(xí)的推導(dǎo)者,一些選題和研究方法都由他來(lái)指導(dǎo)完成,他不是具體某個(gè)項(xiàng)目的催化師,而是整個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的總指揮。

  麥偉強(qiáng)稍稍松了口氣,尤其在薄連明專門(mén)拿出半天時(shí)間,給全體人員做了一堂行動(dòng)學(xué)習(xí)的推演課之后,他對(duì)即將開(kāi)展的行動(dòng)學(xué)習(xí)有了深一層的認(rèn)識(shí):“所有的行動(dòng)學(xué)習(xí)其實(shí)都聚焦于管理的過(guò)程,而過(guò)程決定了最終的結(jié)果?!彪S后的半年里,薄連明和17位小組成員一起制訂了大體執(zhí)行計(jì)劃,包括訪談、資料調(diào)研、頭腦風(fēng)暴、詢問(wèn)反饋、撰寫(xiě)論文并答辯,在每一個(gè)階段結(jié)束后,都會(huì)準(zhǔn)時(shí)聽(tīng)取匯報(bào),給予指導(dǎo)性意見(jiàn)。高層的重視以及跟小組溝通的暢通性令麥偉強(qiáng)印象深刻。

  頭腦風(fēng)暴:來(lái)自上層的指導(dǎo)

  高管訪談,是這個(gè)“大”項(xiàng)目的好入口。麥偉強(qiáng)和他的同事們迅速行動(dòng)起來(lái),分做四個(gè)小組分頭行動(dòng),費(fèi)時(shí)一個(gè)月,訪談到了集團(tuán)總部和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)幾乎所有的高管。小組在預(yù)約過(guò)程上費(fèi)力不少,甚至有些艱難,但是阻力完全來(lái)自于高管們貴比黃金的空閑時(shí)間,而非不合作態(tài)度。他們的支持讓一開(kāi)始頗有些躊躇的組員都備受鼓舞。

  為了跟每位對(duì)象的一個(gè)半到兩個(gè)小時(shí)的訪談,小組成員在前期做了相當(dāng)多的準(zhǔn)備。他們專門(mén)設(shè)計(jì)了問(wèn)卷,比如詢問(wèn)高管,對(duì)李東生的“4+2”(即多媒體、通訊、家電、部品四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán),以及房地產(chǎn)與金融投資、物流與服務(wù)兩大業(yè)務(wù)群)模式怎么看?集團(tuán)現(xiàn)有的管控模式是否能支撐未來(lái)的發(fā)展需要?他們對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的期待和訴求是什么?還針對(duì)不同職能,設(shè)計(jì)了不同的開(kāi)放性問(wèn)題,比如,作為一個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人,從為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的角度看,希望集團(tuán)在管控模式上做出怎樣的改善?

  實(shí)際的收獲比私下的猜測(cè)要豐富和鮮明得多。麥偉強(qiáng)在訪談環(huán)節(jié)結(jié)束后跟大家討論時(shí),都得到了非常正面和具體的信息,甚至稱得上是意外之喜。比如TCL泰科立產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的CEO趙忠堯,由于本身做過(guò)多年不同產(chǎn)業(yè)的管理,又在美國(guó)系統(tǒng)學(xué)習(xí)過(guò)一年,就同主題寫(xiě)過(guò)研究論文。他建議麥偉強(qiáng)他們除了研究項(xiàng)目本身,還應(yīng)該對(duì)組織文化和組織架構(gòu)進(jìn)行了解,這樣再談管控模式基礎(chǔ)會(huì)更扎實(shí)。他還提供了自己的論文以供參考。

  做完內(nèi)部訪談,他們把眼光投向外部,看看別人是怎么做的,尋找標(biāo)桿企業(yè)的案例啟發(fā)。三星跟TCL的產(chǎn)業(yè)方向比較相近,華潤(rùn)集團(tuán)雖然不是以信息為主業(yè),但它既做電子也做食品,產(chǎn)業(yè)跨度相當(dāng)大,而未來(lái)的TCL也可能會(huì)向這種綜合類的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)發(fā)展。兩個(gè)企業(yè)的管控模式被公認(rèn)做得比較好,他們沒(méi)有專門(mén)的時(shí)間和通道去做實(shí)地調(diào)研,但通過(guò)坊間信息和現(xiàn)有資料,還是了解到大量有用的信息。

  接下來(lái)就是長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)月的頭腦風(fēng)暴,團(tuán)隊(duì)成員需要定期開(kāi)會(huì)來(lái)交流和分享。團(tuán)隊(duì)在人力部門(mén)監(jiān)督下嚴(yán)格執(zhí)行紀(jì)律:規(guī)定每周都舉行電話會(huì)議,兩周開(kāi)一次碰頭會(huì),每次會(huì)議之后把跟蹤表發(fā)給每個(gè)成員甚至他的導(dǎo)師,記錄考勤、任務(wù)負(fù)責(zé)人、完成時(shí)間表、效果呈現(xiàn)等等情況。組員們有的在深圳,有的在惠州,即使在惠州的也不在同一個(gè)地方辦公,但是由于在行動(dòng)學(xué)習(xí)開(kāi)展之初就做了整體的執(zhí)行計(jì)劃,對(duì)行動(dòng)的細(xì)節(jié)有明確要求,所以保證了項(xiàng)目進(jìn)展不受外部環(huán)境因素的破壞。

  來(lái)之不易的結(jié)論

  這時(shí)的麥偉強(qiáng),認(rèn)為自己“腦海里已經(jīng)有了一個(gè)若隱若現(xiàn)的框架”。接下來(lái)跟薄連明的一次會(huì)面,讓他的“框架”一下變得豁然開(kāi)朗。

  這一次,薄連明明確提出了他的期望:研究時(shí)一定要有系統(tǒng)性,最好能出一個(gè)模型,因?yàn)楣芸啬J降慕Y(jié)論不可能是平鋪型的點(diǎn)狀結(jié)構(gòu)。這跟他的思維方式不無(wú)關(guān)聯(lián)。薄連明自己曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)關(guān)于公司治理的鉆石模型,雖然跟麥偉強(qiáng)小組最后總結(jié)的五星模型沒(méi)有關(guān)系,但是對(duì)最后項(xiàng)目結(jié)果的呈現(xiàn)提出一條可行的道路。組員們也覺(jué)得,模型的方式的確更容易反映出問(wèn)題的核心。

  麥偉強(qiáng)坦言:“實(shí)話講,一開(kāi)始我們也不斷去猜測(cè),領(lǐng)導(dǎo)是否已經(jīng)有了成型的思維和期望。”但是后來(lái)在實(shí)際研究過(guò)程中,他認(rèn)為“沒(méi)有受到任何來(lái)自高層的壓力”。在向薄連明分期匯報(bào)的過(guò)程中,他們這位導(dǎo)師從不做對(duì)與錯(cuò)的判斷,只是一直不斷地提問(wèn)題,不斷詢問(wèn)是否有可行性?!拔覀?cè)陧?xiàng)目后期的時(shí)候鉆得比較深,也有點(diǎn)迷茫,他提醒我們要伸進(jìn)去再拉回來(lái),因?yàn)橐紤]的不光是理論層面,而且一定結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況。他建議我們回到調(diào)研之初高管們提出的那些問(wèn)題上。”

  麥偉強(qiáng)逐漸戰(zhàn)勝了危難情緒和不自信:“管控模式從概念上講并不是很難的概念,關(guān)鍵就是在實(shí)際應(yīng)用的時(shí)候,如果照搬套路,是沒(méi)有太大意義的?!?/p>

  尋找結(jié)論花了他們差不多一個(gè)月的時(shí)間,之后所有人被召集到一起整理思路、準(zhǔn)備論文。因?yàn)檎撐拇疝q時(shí)每個(gè)人都會(huì)被隨機(jī)指定分塊講解,而前期基本都是分頭工作,因此要保證每個(gè)人對(duì)每個(gè)細(xì)節(jié)和結(jié)論都要充分理解,這不但成功避免了出力不均,還保證了整個(gè)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)的最佳效果。

  經(jīng)過(guò)不斷嘗試、討論、否定、碰撞,根據(jù)集團(tuán)總部承擔(dān)的職能,項(xiàng)目組提出了戰(zhàn)略與投資管理、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源規(guī)劃、協(xié)同共享服務(wù)的“五星模型”。按總部集權(quán)與分權(quán)程度的不同,管控模式分為投資管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營(yíng)管控型三種。他們?cè)敿?xì)分析了這三種模式的特點(diǎn)和適合對(duì)象以及決定選擇不同管控模式需考慮的各種因素,重點(diǎn)考察了其中三個(gè)關(guān)鍵因素:戰(zhàn)略地位、發(fā)展階段和資源相關(guān)性。同時(shí)結(jié)合上述三種管控模式,分析各項(xiàng)職能在各種管控模式下的管控側(cè)重點(diǎn)和力度,提出集團(tuán)總部在戰(zhàn)略管理、投資管理、橫向管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源管理等方面應(yīng)強(qiáng)化的職能。

  題目很高階,結(jié)論聽(tīng)上去也很“宏大敘事”,但麥偉強(qiáng)跟他的伙伴們?cè)诮Y(jié)合實(shí)踐方面做到了最大的努力。在進(jìn)入正式的論文撰寫(xiě)之前,他們還對(duì)一部分管理者進(jìn)行了再次訪談,詢問(wèn)他們對(duì)研究成果的反饋:這些結(jié)論是否真的能對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀產(chǎn)生有價(jià)值的貢獻(xiàn)?高管們不斷從老板角度提出建議和意見(jiàn),比如跟現(xiàn)行管控模式的對(duì)比,模型從五個(gè)方面出發(fā)是否合適、有沒(méi)有偏頗,后來(lái)項(xiàng)目組根據(jù)這些意見(jiàn)進(jìn)行了修改。有一個(gè)很重要的建議是,五星模型里最初沒(méi)有“品牌”,有人提出其實(shí)“品牌”很重要,應(yīng)該予以考慮。

  最后答辯的過(guò)程很順利。評(píng)委有學(xué)院院長(zhǎng)、TCL泰科立集團(tuán)戰(zhàn)略總監(jiān)、集團(tuán)的財(cái)務(wù)部長(zhǎng)以及人力資源總監(jiān),薄連明身為項(xiàng)目的導(dǎo)師,為避嫌沒(méi)有參加評(píng)判。全體成員的表現(xiàn)跟他們的模型都得到很高的評(píng)價(jià),評(píng)委們認(rèn)為邏輯系統(tǒng)性很強(qiáng),把所有問(wèn)題用一個(gè)模型來(lái)闡述是很好的思路,每個(gè)星星都能透徹解釋,每個(gè)工具都運(yùn)用得很好。包括麥偉強(qiáng)在內(nèi)的每個(gè)人,都利用自己的專業(yè)貢獻(xiàn)了一些管理工具,整個(gè)團(tuán)隊(duì)都盡量用量化的數(shù)據(jù)而不是拍腦袋去得出的結(jié)論。

  直接向董事長(zhǎng)李東生匯報(bào)的機(jī)會(huì)終于來(lái)臨。作為受到認(rèn)可的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目,麥偉強(qiáng)和同伴專門(mén)給集團(tuán)的最高領(lǐng)導(dǎo)者做了一次匯報(bào)。李東生的意見(jiàn)有肯定有質(zhì)疑??隙ǖ姆矫媸?,他對(duì)目前集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)的判斷有一個(gè)定位,這個(gè)項(xiàng)目的結(jié)論對(duì)他有很大啟示,幫助他看清原先的猶豫。但項(xiàng)目有一個(gè)結(jié)論是對(duì)不同產(chǎn)業(yè)運(yùn)用不同的管控模式,在李東生眼里,企業(yè)效率還是很重要的,所以管理層級(jí)應(yīng)該精簡(jiǎn),而對(duì)不同產(chǎn)業(yè)運(yùn)用不同的管控模式,公司目前條件還不允許。

  從4月啟動(dòng)到10月答辯,“最主要的收獲就是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí),做項(xiàng)目的過(guò)程本身就是相互學(xué)習(xí),每個(gè)人的思維方式和能力都很不一樣,都要完全地分享出來(lái),才能成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)力,也是行動(dòng)學(xué)習(xí)要達(dá)成的目標(biāo)吧?!爆F(xiàn)在看來(lái),半年前這個(gè)領(lǐng)域的遙不可及,其實(shí)跟自己的實(shí)際工作關(guān)聯(lián)很大。“我的部門(mén)有一部分工作是做運(yùn)營(yíng)管理,應(yīng)該怎么去建立運(yùn)營(yíng)的信息管理系統(tǒng),要通過(guò)哪些指標(biāo)去落實(shí),哪些可以不管,哪些要去側(cè)重,這半年來(lái)的研究會(huì)自然而然提供一些幫助。工作的視野大了很多,這在以前也許我從來(lái)都不會(huì)這樣去想。”

  TCL:階梯式行動(dòng)學(xué)習(xí)

  《商學(xué)院》:TCL是如何引入行動(dòng)學(xué)習(xí)的概念的?

  許芳:行動(dòng)學(xué)習(xí)最早的應(yīng)用是精鷹工程,2006年我們?cè)谌镜姆秶鷥?nèi),甄選了100位中層管理者和未來(lái)的管理人員,進(jìn)行為期一年的訓(xùn)練,每月有一門(mén)課程。我們引入了行動(dòng)學(xué)習(xí),第一期開(kāi)始就有高層參與了。除了理論課程的學(xué)習(xí)之外,需要有一個(gè)研究的主題,這個(gè)主題主要來(lái)源于企業(yè)存在的實(shí)際問(wèn)題,長(zhǎng)期沒(méi)有解決的,或者對(duì)品質(zhì)、對(duì)生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)的效率、成本等產(chǎn)生重大影響的一些問(wèn)題。COO薄連明每年都會(huì)在精鷹工程講授行動(dòng)學(xué)習(xí)的理論、方法、框架和要求,很多導(dǎo)師是公司的管理和決策者,會(huì)把研究擴(kuò)展到解決公司的實(shí)際問(wèn)題,轉(zhuǎn)化為公司的項(xiàng)目。

  《商學(xué)院》:有沒(méi)有把最棘手的問(wèn)題拿到行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目里討論,最后形成決策的情況?

  許芳:行動(dòng)學(xué)習(xí)更多的是戰(zhàn)略的執(zhí)行、經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的解決、組織運(yùn)營(yíng)效率的改善這些方面。學(xué)員們會(huì)研究一些戰(zhàn)略性的問(wèn)題,但是不會(huì)研究戰(zhàn)略本身。比如如何建立一個(gè)母子公司的管控模式,這是一個(gè)戰(zhàn)略性的問(wèn)題,但不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是設(shè)立企業(yè)架構(gòu),但是他們研究分析這樣的架構(gòu)對(duì)企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo),起到一個(gè)什么樣的作用。這個(gè)項(xiàng)目由十幾個(gè)人來(lái)完成,為期8個(gè)月左右,最后向董事長(zhǎng)做了匯報(bào),研究了不同公司的管控模式,高層很驚嘆學(xué)員們理論的功底和他們?cè)诮M織未來(lái)架構(gòu)上受到的啟迪。

  《商學(xué)院》:從人才培養(yǎng)和企業(yè)效益上,行動(dòng)學(xué)習(xí)帶來(lái)了什么樣的效果?

  許芳:叢績(jī)效上來(lái)說(shuō),行動(dòng)學(xué)習(xí)得益于一個(gè)我們比較完善的培養(yǎng)體系,從雄鷹工程(決策層)、精鷹工程(中層骨干)、飛鷹工程(基層經(jīng)理)到雛鷹工程(剛?cè)肼毜拇髮W(xué)生)。這樣四個(gè)層級(jí)的人才培養(yǎng)體系,跟其他企業(yè)相比,我們的行動(dòng)學(xué)習(xí)更容易操作、更有優(yōu)勢(shì)。比如雄鷹導(dǎo)師要指導(dǎo)精鷹,精鷹要指導(dǎo)雛鷹,現(xiàn)在精鷹和飛鷹都有行動(dòng)學(xué)習(xí)。四個(gè)層級(jí)的劃分讓我們的行動(dòng)學(xué)習(xí)實(shí)施起來(lái)更加便利。從行動(dòng)學(xué)習(xí)本身的收益來(lái)說(shuō),就是將行動(dòng)和學(xué)習(xí)相關(guān)聯(lián)的一個(gè)做法,學(xué)以致用的具體理念的一個(gè)實(shí)踐,理論和實(shí)踐結(jié)合,培養(yǎng)學(xué)員解決問(wèn)題和團(tuán)隊(duì)合作的能力,都是能通過(guò)行動(dòng)學(xué)習(xí)來(lái)達(dá)到目的的。行動(dòng)學(xué)習(xí)不光得到主題研究帶來(lái)的效益,做項(xiàng)目當(dāng)中學(xué)員的配合,各產(chǎn)業(yè)之間相互的了解,不同職能之間相互的理解和促進(jìn),都是有很多項(xiàng)目之外的收益的。所以說(shuō),理論和實(shí)踐,學(xué)業(yè)的成績(jī)和企業(yè)的運(yùn)營(yíng),項(xiàng)目研究和產(chǎn)生的效率,都有一個(gè)很好的結(jié)合。

  《商學(xué)院》:行動(dòng)學(xué)習(xí)的過(guò)程,是不是對(duì)跨部門(mén)協(xié)作有更高要求?

  許芳:是的,每一個(gè)項(xiàng)目一般都會(huì)涉及到跨部門(mén)合作。這100個(gè)精鷹學(xué)員在分組時(shí)基本都是自行組合,先分成10個(gè)大組,然后按不同的導(dǎo)師和主題相關(guān)性分組。學(xué)員構(gòu)成本來(lái)就是來(lái)自不同產(chǎn)業(yè)、職能和部門(mén),這肯定需要跨部門(mén)的協(xié)調(diào)。學(xué)員所研究的項(xiàng)目未必是本行業(yè)或自己擅長(zhǎng)的。一個(gè)項(xiàng)目組的成員是由不同人群構(gòu)成的,一定會(huì)有輔導(dǎo)者和Leader,其他人跟他不是處于同一級(jí)別的,但是有不同的分工。通過(guò)項(xiàng)目來(lái)擴(kuò)展領(lǐng)域,來(lái)擴(kuò)展能力和研究方法,這才是目的。

  (許芳 TCL人力資源總監(jiān))

  專家點(diǎn)評(píng):TCL的兩大突破

  點(diǎn)評(píng)專家:郝君帥(百年基業(yè)高級(jí)合伙人,行動(dòng)學(xué)習(xí)發(fā)展中心總監(jiān),首席催化師)

  由于環(huán)境的變化和對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)法認(rèn)知的不斷深入,全球范圍內(nèi)行動(dòng)學(xué)習(xí)法正迅速成為解決問(wèn)題、發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者和組織轉(zhuǎn)型的重要方法論和工具?!渡虡I(yè)周刊》報(bào)道,行動(dòng)學(xué)習(xí)法已經(jīng)成為發(fā)展最快的發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者的方法論。另?yè)?jù)美國(guó)CEB公司一項(xiàng)調(diào)查報(bào)告上稱,77%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為行動(dòng)學(xué)習(xí)法是提高領(lǐng)導(dǎo)力水平的第一驅(qū)動(dòng)力。

  百年基業(yè)在深入研究實(shí)踐行動(dòng)學(xué)習(xí)法的過(guò)程中,提出行動(dòng)學(xué)習(xí)法七要素(小組、問(wèn)題/任務(wù)、催化師、質(zhì)疑反思、學(xué)習(xí)承諾、實(shí)戰(zhàn)行動(dòng)、資源,如下圖)。一個(gè)成功的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目,需要充分發(fā)揮這七個(gè)要素的作用。

  TCL在2006年即開(kāi)始運(yùn)用行動(dòng)學(xué)習(xí)法來(lái)發(fā)展人才,屬于國(guó)內(nèi)較早實(shí)踐行動(dòng)學(xué)習(xí)法并取得成效的組織,許芳院長(zhǎng)在應(yīng)用行動(dòng)學(xué)習(xí)法過(guò)程中探索總結(jié)出了TCL特色的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目,特別是在資源支持和小組組合上有獨(dú)特的創(chuàng)新,對(duì)國(guó)內(nèi)開(kāi)展行動(dòng)學(xué)習(xí)的組織有重要借鑒意義。

  特點(diǎn)一:“領(lǐng)導(dǎo)重視”變“導(dǎo)師輔導(dǎo)”

  在開(kāi)展行動(dòng)學(xué)習(xí)過(guò)程中,許多組織在選題上都能夠做到和高層管理者進(jìn)行溝通,選擇高層真正關(guān)注的問(wèn)題進(jìn)行研究分析,同時(shí)也能夠協(xié)調(diào)高層管理者最后驗(yàn)收行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目小組的成果匯報(bào)。

  TCL相比國(guó)內(nèi)其他組織開(kāi)展的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目,有一個(gè)重要突破是,邀請(qǐng)高層管理者擔(dān)任項(xiàng)目小組導(dǎo)師,這些高層管理者不僅僅給小組成員鼓勁和督導(dǎo),更重要的是在研究過(guò)程中輔導(dǎo)小組成員發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題,在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)幫助小組成員作出正確的判斷和決策。從文中我們看到,COO薄連明等高管親自給小組成員介紹行動(dòng)學(xué)習(xí)法,指導(dǎo)小組成員推演研究過(guò)程。

  行動(dòng)學(xué)習(xí)法價(jià)值,不僅僅是幫助組織解決一個(gè)復(fù)雜重要的問(wèn)題,解決問(wèn)題更像是一個(gè)載體,小組成員借助這個(gè)載體實(shí)現(xiàn)能力的提升、認(rèn)知的突破,這才是行動(dòng)學(xué)習(xí)真正的價(jià)值,TCL通過(guò)高管輔導(dǎo)這一行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的創(chuàng)新,真正加速和深化了小組成員的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。

  特點(diǎn)二:“群策單干”變“群策群力”

  在開(kāi)展行動(dòng)學(xué)習(xí)過(guò)程中,因小組成員對(duì)問(wèn)題的關(guān)注程度不同,每個(gè)人的專業(yè)背景不同,經(jīng)常容易出現(xiàn)參與項(xiàng)目的程度相差很大,即我們概括的“群策單干”。TCL在設(shè)計(jì)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目時(shí),不只對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行精準(zhǔn)分工,每個(gè)人都賦予一定的職責(zé)和任務(wù),更重要的是創(chuàng)新了答辯模式——論文答辯時(shí)每個(gè)人都會(huì)被隨機(jī)指定分塊講解,如此精巧的安排,保證了每個(gè)人對(duì)每個(gè)細(xì)節(jié)和結(jié)論都要充分理解,成功避免了出力不均,還保證了整個(gè)團(tuán)隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)的最佳效果。

  能夠通過(guò)“訂貨指導(dǎo)工具箱”幫助客戶訂貨的服裝企業(yè),也就李寧一家了。而這個(gè)神奇的工具箱,正是行動(dòng)學(xué)習(xí)的產(chǎn)物。

[page]

  李寧行動(dòng)學(xué)習(xí):建議工具便利經(jīng)銷商訂貨

  文/石丹

  “到目前為止,這個(gè)訂貨指導(dǎo)工具箱我們一直還在用。每?jī)杉居嗀洉?huì)我們會(huì)根據(jù)各方信息更新一次。”李寧(北京)體育用品商業(yè)有限公司鞋產(chǎn)品銷售部經(jīng)理于淼談及這個(gè)5年前開(kāi)始的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目,依舊神采奕奕,“這真的是一個(gè)歷久彌新的項(xiàng)目,關(guān)鍵是它真的‘有用’。”

  提問(wèn)階段:如何為客戶指導(dǎo)采購(gòu)

  按照于淼的介紹,他所在的產(chǎn)品銷售部是2005年之后成立的新部門(mén)。為什么會(huì)成立這樣一個(gè)部門(mén)呢?有一次,CEO張志勇走訪長(zhǎng)春、哈爾濱的門(mén)店,發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)氣候并無(wú)太大差異的地區(qū)的店鋪里貨品卻很不相同,而且賣出的效果也不一樣。于是,問(wèn)題來(lái)了:為什么在我們那么多的貨品中,大家訂貨的差異會(huì)那么大?究竟應(yīng)該如何更合理地指導(dǎo)客戶買進(jìn)貨品、賣出產(chǎn)品,保證它更高的效率?如何能根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、需求、氣候等特點(diǎn)給客戶更合理的購(gòu)買指導(dǎo)?“這其實(shí)是客戶自身的能力,也就是買手的能力。但我們希望通過(guò)我們的梳理和指導(dǎo),可以讓他們更高效地訂貨?!庇陧嫡f(shuō),“按照老板的意思,我們就成立了這個(gè)產(chǎn)品銷售部,并組建‘李寧商品采購(gòu)工具箱’行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目小組。參與成員有資深的銷售領(lǐng)導(dǎo)、客戶買貨方的代表、我們的銷售代表、產(chǎn)品經(jīng)理、渠道管理等相關(guān)部門(mén)的負(fù)責(zé)人,是一個(gè)20多人的小組?!?/p>

  “買手”角色非常重要,在時(shí)裝公司更甚。通常,他要懂設(shè)計(jì)、商業(yè)、空間陳列、零售,精于計(jì)算和生意控制。而運(yùn)動(dòng)品牌服飾,還要結(jié)合一些產(chǎn)品的功能特點(diǎn)、各大賽事等多方考慮因素,才能構(gòu)成比較合理的采買計(jì)劃?!霸谝酝挠嗀洉?huì)上,都是各家自己按照去年銷售情況和買手經(jīng)驗(yàn),進(jìn)行下季的采買計(jì)劃。其實(shí)中間的很多工作是非常繁瑣的,比如數(shù)量的調(diào)整,如果沒(méi)有一個(gè)電子系統(tǒng)來(lái)幫助,工作量還是相當(dāng)大的?!庇陧到榻B。

  截至2009年年底,李寧公司財(cái)報(bào)顯示,全國(guó)特許零售店鋪為6854家。如果能借助某個(gè)項(xiàng)目的推進(jìn),既幫助了客戶更有效地賣貨,又能深入去了解客戶需求,豈不是一舉兩得?

  操作階段:“內(nèi)外專家+市場(chǎng)實(shí)調(diào)”

  于淼介紹,這個(gè)“工具箱”就是一個(gè)按訂貨前、訂貨中和訂貨后幾個(gè)模塊構(gòu)成的買手手冊(cè)。只要輸入氣候帶、城市、去年的銷售數(shù)據(jù),并且店面在80〜120平方米,系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)生成對(duì)進(jìn)貨數(shù)量、款式等方面的建議。但這并不是工具箱第一版就有了的。“工具箱里的內(nèi)容是始終動(dòng)態(tài)改善的。比如氣候帶的這個(gè),也是經(jīng)過(guò)兩三季訂貨會(huì)后磨合出來(lái)的?!庇陧嫡f(shuō)。

  “整體來(lái)說(shuō),我們的頭腦風(fēng)暴會(huì)討論流程也是按模塊來(lái)進(jìn)行。我們把貨品管理分成幾個(gè)部分,訂貨前應(yīng)該準(zhǔn)備什么、訂貨中要分析和算什么、訂單與計(jì)劃不同如何調(diào)整、如何總結(jié)。大家為每個(gè)模塊發(fā)表自己看法的時(shí)候都用貼條的辦法——寫(xiě)下自己的想法,貼上去。會(huì)后,相同的合并,不同的整合,效率也很高。”于淼說(shuō),“我們的很多項(xiàng)目,學(xué)習(xí)中心都會(huì)提供建導(dǎo)(催化)指導(dǎo)。久而久之大家就不看了,因?yàn)槿谌氲窖褐腥チ?。這樣的建導(dǎo)手冊(cè)是可以幫助大家提高頭腦風(fēng)暴會(huì)議的效率的。在我們的這建導(dǎo)手冊(cè)上,會(huì)細(xì)致到如果會(huì)上發(fā)上沖突,彼此需要用什么話來(lái)緩和氣氛?!崩顚?中國(guó))體育用品有限公司學(xué)習(xí)中心學(xué)習(xí)發(fā)展顧問(wèn)潘湘介紹,“建導(dǎo)會(huì)議中的主持人很重要,把握節(jié)奏和效率。我們?cè)趦?nèi)部已經(jīng)培養(yǎng)了很多這樣的人?!?/p>

  據(jù)潘湘介紹:“在我們建導(dǎo)會(huì)議的流程中,我們會(huì)先為要討論的項(xiàng)目流程建議時(shí)間和一些規(guī)定動(dòng)作,目的是希望會(huì)議可以快速高效。”潘湘以“工具箱”這個(gè)項(xiàng)目為例,給我們看了一份2005年8月22日的建導(dǎo)會(huì)議流程文件。

  根據(jù)氣候帶訂貨的功能生成,也是一個(gè)逐步的過(guò)程?!拔覀冎饕目蛻羰莵?lái)自二三線城市的店面,多數(shù)情況是一個(gè)老板有三四個(gè)店,店員負(fù)責(zé)收貨發(fā)貨、日常維護(hù)促銷就差不多了,真正管貨品人在短時(shí)間很難被培養(yǎng)。如果我們能給出一個(gè)比較簡(jiǎn)單有效的劃分依據(jù),會(huì)給他們更合理的進(jìn)貨建議?!庇陧嫡f(shuō)。

  一開(kāi)始,關(guān)于氣候帶到底有幾個(gè)的意見(jiàn)并不統(tǒng)一。大家只是在聽(tīng)取公司負(fù)責(zé)銷售的老總的建議下考慮氣候問(wèn)題——中國(guó)太大,氣候差異的確是個(gè)問(wèn)題。但就是分東南北還是更細(xì)致,大家產(chǎn)生了分歧。“老同志用自己的經(jīng)驗(yàn)告訴我們是一定要分得更細(xì)一些,不僅僅是南、北、東?!庇陧嫡f(shuō),“在12月哈爾濱街頭穿著在北京能過(guò)冬的棉鞋,只要一分鐘,就知道什么是冷了。東北、華北是要區(qū)分開(kāi)的。西南——云貴地區(qū)氣候也有自己的特點(diǎn),跟廣東這種南方程式也不同。其實(shí),實(shí)際經(jīng)驗(yàn)也告訴我們,三個(gè)區(qū)域是有些粗線條了。于是華北、東北、華南、西南、東部5個(gè)氣候帶的事情定性了。”

  接下來(lái)是定量——這幾個(gè)氣候帶從哪里劃線,比如廣西劃分華南還是西南?大家在聽(tīng)取老同志的建議之外,還是找來(lái)了國(guó)家氣象局5年的氣象數(shù)據(jù)。幫大家做了時(shí)間點(diǎn)的分析,從立春溫度、冬至溫度、節(jié)氣降水量、溫濕度等多方面劃出了幾條線。

  這并沒(méi)有結(jié)束。劃好之后,大家建議應(yīng)該去實(shí)地看一下是不是這樣的。他們從西安飛到長(zhǎng)春,途徑天津,去到當(dāng)?shù)氐昝孀咴L落實(shí)。比如同樣是平紋抓絨帽衫,長(zhǎng)春的店最好8月就能擺出來(lái),9月不到就開(kāi)始賣了;到華北地區(qū),9月才開(kāi)始賣;東區(qū)會(huì)需要到10月;南區(qū)則索性不需要這樣的產(chǎn)品。通過(guò)這樣的實(shí)地調(diào)查,看這樣的劃分跟產(chǎn)品上市是不是有很明顯的差異,去調(diào)研發(fā)現(xiàn)定義的過(guò)程。

  同時(shí),在這個(gè)工具箱中還有一項(xiàng)是店面產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的生成?!霸陂_(kāi)始,我們只是按區(qū)域給客戶產(chǎn)品結(jié)構(gòu)建議。但后來(lái)也細(xì)致到了此種結(jié)構(gòu)——形象款、基礎(chǔ)款、搭配款下應(yīng)該有些什么具體款式?!庇陧嫡f(shuō),“我們會(huì)告訴客戶,形象款購(gòu)貨度不要太深,夠陳列量、維持3個(gè)月銷售就可以了。搭配款應(yīng)該針對(duì)80〜120平方米店面的特點(diǎn)選擇一個(gè)重點(diǎn)色系。這些也并非我們拍腦門(mén)想出來(lái)的,是每次訂貨會(huì)之后,分析客戶的要求和反饋,及時(shí)吸收到我們的工具箱中?!?/p>

  于淼還記得2007年一個(gè)南方的客戶跟他說(shuō)粉色男款量走得不錯(cuò),希望多定一些。于淼多少還是有些驚訝的,并希望對(duì)方也慎重。但其實(shí),那年粉色男裝就是很流行,甚至如果哪個(gè)男孩子衣櫥沒(méi)件粉色的衣服就太OUT了。這都是買手的眼光,要知道2007年的款是2006年就要訂貨的。這樣的信息其實(shí)都會(huì)被綜合到“工具箱”中。于淼認(rèn)為,這也是為什么這個(gè)工具箱做了5年到現(xiàn)在依然還很有生命力的原因。

  為了更好地培訓(xùn)客戶和提升內(nèi)部水平,李寧公司專門(mén)請(qǐng)了一家做服裝行業(yè)零售管理的咨詢公司。“老師是一個(gè)在美國(guó)時(shí)裝學(xué)院學(xué)習(xí)、后到日本時(shí)裝公司實(shí)際操盤(pán),并到國(guó)外公司拓展市場(chǎng)的人。他主要的工作是幫一些國(guó)外的時(shí)裝品牌在中國(guó)規(guī)劃?!庇陧嫡f(shuō),“系統(tǒng)學(xué)習(xí)的好處就是幫你清晰地梳理思路。有些是你以前知道的,有些是只有概念但不知道為什么的,還有一些是根本不知道的。這對(duì)我們內(nèi)部的人的提升也非常大。尤其是我在內(nèi)部聽(tīng)了兩次,又跟著其他區(qū)域的聽(tīng)了三次。把老師的課件結(jié)合我們公司的實(shí)際,成為了我們的培訓(xùn)資料。然后我們?cè)贂?huì)給客戶的買手講。因?yàn)槔蠋煹恼n件比較多的是時(shí)裝的,我們根據(jù)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品特性做了調(diào)整?!?/p>

  這些細(xì)節(jié)幫助李寧和客戶建立了結(jié)構(gòu)的概念和組合比例(這是款式量的建議,不是貨品數(shù)量的建議):形象款占款式數(shù)的30%〜40%, 數(shù)量則是基礎(chǔ)款平均定量的1/3;配款基本是40%〜50%的款式數(shù);基礎(chǔ)款,只是款式數(shù)的20%〜30%,是平均定量乘于2或者乘于3的量,這部分產(chǎn)品切得忌鋪寬拉得深——鋪得寬容易缺貨,拉得深沒(méi)有意義。這些都是逐步幫助客戶建立起來(lái)的。

  成果階段:一個(gè)便利的工具箱

  “現(xiàn)在,你只要輸入?yún)^(qū)域、采購(gòu)總金額和歷史數(shù)據(jù),這個(gè)系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)生成衣褲數(shù)量比例、鞋數(shù)量比例、男女、號(hào)碼等。如果你的區(qū)域沒(méi)有相關(guān)歷史數(shù)據(jù),我可以提供我這里能拿到的數(shù)據(jù),放在其中。 如果你所在的市場(chǎng)比較獨(dú)立有特點(diǎn),那就放入你的數(shù)據(jù)。系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成給你今年的采買計(jì)劃。”于淼說(shuō),“我們這個(gè)系統(tǒng)還能自動(dòng)生成結(jié)果分析報(bào)告。這對(duì)需要跟老板匯報(bào)工作的買手們來(lái)說(shuō),也是個(gè)很好的工具。在有一次的訂貨會(huì)上,我們因?yàn)楹笈_(tái)數(shù)據(jù)一點(diǎn)小問(wèn)題,這個(gè)‘李寧商品采購(gòu)工具箱’要到訂貨會(huì)當(dāng)天晚上才能給到客戶。結(jié)果,上午發(fā)放‘工具箱’的同事的電話就被打爆了。直到那時(shí)候,我才真的意識(shí)到我們做的這個(gè)工具被大家接受并且認(rèn)可了。也知道這個(gè)工具對(duì)指導(dǎo)大家進(jìn)貨、進(jìn)貨實(shí)施非常有幫助。而且據(jù)我了解,目前行業(yè)里可以做到幫客戶訂貨的,就是李寧?!庇陧嫡f(shuō)到這里也很是自豪。

  與很多行動(dòng)學(xué)習(xí)體驗(yàn)類似,因?yàn)轫?xiàng)目中有不同成員的加入而讓彼此都看到了對(duì)方的工作,知道了曾經(jīng)“不以為然”的事情。“比如我們做產(chǎn)品計(jì)劃的人曾經(jīng)認(rèn)為,幫客戶分清楚結(jié)構(gòu)就可以了,早到了一兩個(gè)星期的話在庫(kù)房里多存兩個(gè)星期不就可以了嗎?但供應(yīng)鏈總經(jīng)理的加入讓我們知道,如果全國(guó)的貨都是提前兩個(gè)星期,公司要為此提前付款多少、多付多少運(yùn)輸費(fèi)、造成多大倉(cāng)庫(kù)壓力、出貨速度要慢多少。在庫(kù)天數(shù)少兩天,省下來(lái)的利息也是上千萬(wàn)的。這些‘細(xì)微末節(jié)’都是我們大家能學(xué)到的?!庇陧敌χf(shuō),“當(dāng)然,這對(duì)我個(gè)人成長(zhǎng)和職業(yè)成長(zhǎng)也是有幫助的,能把我做買手的經(jīng)驗(yàn)、思路、學(xué)到的東西梳理清楚。 就好像你有很多武功絕學(xué),但不知道在什么時(shí)候怎么用、怎么組合著用。同時(shí),在一個(gè)平臺(tái)上,把這些經(jīng)驗(yàn)積累變成他人能用的東西,給后者帶來(lái)價(jià)值,也挺有成就感的?!?/p>

  行動(dòng)學(xué)習(xí)不僅能夠應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)力、組織和戰(zhàn)略等層面,甚至可以為企業(yè)帶來(lái)實(shí)際的營(yíng)銷收入——這就是業(yè)績(jī)型行動(dòng)學(xué)習(xí)。

[page]

  英特爾行動(dòng)學(xué)習(xí):跨界營(yíng)銷帶動(dòng)業(yè)績(jī)提高

  文/石丹

  “你已經(jīng)有一顆酷睿的芯片了,也應(yīng)該配個(gè)好點(diǎn)的主板吧?!?/p>

  “天將降大任于電腦,必將勞其芯片,餓其電池。”

  “我是學(xué)編程的,我的座右銘就是——沒(méi)有解決不了的問(wèn)題,只有跑不動(dòng)的芯片。”

  這不是發(fā)生在海龍或者鼎好攤位前的對(duì)話,也不是發(fā)生在某公司技術(shù)部辦公室的調(diào)侃,而是今夏英特爾為新酷睿產(chǎn)品進(jìn)行跨界營(yíng)銷的產(chǎn)物——網(wǎng)劇《愛(ài)情公寓》的臺(tái)詞。

  跨界合作對(duì)于品牌的最大益處,是讓原本毫不相干的元素相互滲透相互融合,從而給品牌一種立體感和縱深感。其實(shí),跨界營(yíng)銷的概念已經(jīng)不新鮮。對(duì)跨界的各方來(lái)說(shuō),如何理解對(duì)方的“界”,并且實(shí)現(xiàn)“跨越”,才是真的考驗(yàn)。每年,英特爾渠道與市場(chǎng)部都會(huì)推出一些新的營(yíng)銷方法來(lái)推廣英特爾的產(chǎn)品和品牌。而英特爾這次的跨界營(yíng)銷中,無(wú)論是對(duì)英特爾市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì),還是對(duì)《愛(ài)情公寓》劇作團(tuán)隊(duì),都是一次難得的學(xué)習(xí)過(guò)程。

  提問(wèn)階段:如何更加接近個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)

  7月14日,英特爾公司發(fā)布了2010第二季度財(cái)報(bào)。財(cái)報(bào)顯示,英特爾第二季度營(yíng)收為108億美元,同比增長(zhǎng)34%;凈利潤(rùn)為28.87億美元。這一業(yè)績(jī)遠(yuǎn)超分析師此前預(yù)期。這與今年其第一季度開(kāi)的“好頭”不無(wú)關(guān)系——英特爾2010年第一季度收入103億美元,較2009年同期增長(zhǎng)44%,是其42年歷史上的最好成績(jī)。有資料上介紹,為持續(xù)這種增長(zhǎng)勢(shì)頭,英特爾管理層計(jì)劃在個(gè)人消費(fèi)者市場(chǎng)獲得更大增長(zhǎng),特別是年齡在19歲至24歲、領(lǐng)導(dǎo)其社交圈潮流的這一人群。英特爾新上任的首席市場(chǎng)營(yíng)銷官黛博拉·康拉德(Eborah Conrad)表示,這些人群能使新技術(shù)產(chǎn)品從貨架上迅速清空:“去年經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期,我們發(fā)現(xiàn)英特爾的增長(zhǎng)點(diǎn)從企業(yè)客戶轉(zhuǎn)向個(gè)人用戶。年輕人仿佛天生就懂得數(shù)碼技術(shù)和產(chǎn)品,他們?cè)谫?gòu)買計(jì)算機(jī)時(shí)不會(huì)采取先等一等的態(tài)度。年齡在19歲至24歲的Y世代需要了解英特爾是什么樣的公司,他們是能對(duì)消費(fèi)潮流起到影響的人群。”

  盡管英特爾在全球各國(guó)的營(yíng)銷手段不同,但殊途同歸,目的就是鎖定目標(biāo)消費(fèi)者并影響他們。

  “在2010年,英特爾發(fā)布了新酷睿處理器家族,同時(shí)推出了智能電腦的概念,這些都與個(gè)人用戶的計(jì)算體驗(yàn)息息相關(guān)。所以我們會(huì)考慮用更接近個(gè)人消費(fèi)者的方式有效傳遞我們的概念和產(chǎn)品。”英特爾中國(guó)區(qū)市場(chǎng)與渠道部總經(jīng)理張文翊在接受《商學(xué)院》雜志記者采訪時(shí)表示。

  “問(wèn)題”也就提出來(lái)了:要接近個(gè)人消費(fèi)者——有哪些方式、方法呢?

  方案誕生階段:聯(lián)合《愛(ài)情公寓》進(jìn)行跨界營(yíng)銷

  回答上述問(wèn)題沒(méi)什么關(guān)子可賣,就是英特爾決定跟《愛(ài)情公寓》劇組合作,推出植入英特爾產(chǎn)品的網(wǎng)劇《愛(ài)情公寓》1.5季外傳。

  2008年和2009年,英特爾曾經(jīng)嘗試過(guò)“科技與時(shí)尚”的跨界營(yíng)銷。但本次與影視文化界的合作卻從來(lái)沒(méi)有嘗試過(guò)。

  為什么會(huì)是一部電視劇?

  張文翊介紹,每一年,英特爾的渠道與市場(chǎng)部都會(huì)推陳出新,嘗試一些新的營(yíng)銷方法,將最新的科技帶給消費(fèi)者。據(jù)英特爾移動(dòng)產(chǎn)品品牌市場(chǎng)經(jīng)理張愛(ài)玲講述,自2005年她進(jìn)入英特爾工作以來(lái),主要就是圍繞迅馳和酷睿兩大主要品牌做創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷,為品牌注入活力的同時(shí)拉近與消費(fèi)者的距離。

  “我們今年的營(yíng)銷規(guī)劃在1月就開(kāi)始了。當(dāng)時(shí)的想法就是要做個(gè)‘大’的創(chuàng)意?!睆垚?ài)玲說(shuō),“主要是指關(guān)注度和影響力。希望在去年酷睿芯秀網(wǎng)絡(luò)模特大賽的基礎(chǔ)上,我們的跨界營(yíng)銷能做出新意,并且凸顯品牌特點(diǎn)。一年有一個(gè)大項(xiàng)目可以很容易把新酷睿智能技術(shù)帶出來(lái)?!?/p>

  張文翊介紹,無(wú)論是什么形式的營(yíng)銷,在英特爾計(jì)劃新的項(xiàng)目時(shí),首先要考慮消費(fèi)者的實(shí)際需要,以及市場(chǎng)的接受程度和形式。這樣就可以設(shè)計(jì)出形式新穎、覆蓋面廣的營(yíng)銷方式。

  “在上述原則的指導(dǎo)下,我們想到了電影、電視劇等‘大手筆’的方式。”張愛(ài)玲說(shuō),“現(xiàn)在很多話題和內(nèi)容都是借由網(wǎng)絡(luò)迅速升溫的,但企業(yè)的商業(yè)信息通常很難在網(wǎng)絡(luò)的汪洋世界中浮出水面。相反,娛樂(lè)話題始終是網(wǎng)絡(luò)的熱點(diǎn)、網(wǎng)民關(guān)注的焦點(diǎn)。所以,我們想到了電影、電視劇等更娛樂(lè)更生活的方式。但電影需要很強(qiáng)的故事感,這樣我們就可能會(huì)少了很多主動(dòng)權(quán)。如果只是配合電影某些道具需要,‘露出’我們的產(chǎn)品,那又不是我們希望達(dá)到的目的?!笔聦?shí)上,內(nèi)置芯片實(shí)在無(wú)法像一臺(tái)電腦、一款紅茶那樣當(dāng)做道具來(lái)呈現(xiàn)。電視劇又需要有長(zhǎng)達(dá)8個(gè)月的審批過(guò)程。那么,‘網(wǎng)劇’是個(gè)不錯(cuò)的選擇。“我們希望劇中除了產(chǎn)品的植入,英特爾更加強(qiáng)調(diào)在劇中體現(xiàn)‘智能化計(jì)算帶來(lái)的智能化的、有樂(lè)趣的生活’,通過(guò)劇情、臺(tái)詞等方面

  來(lái)著重表現(xiàn)。另外,我們還做了SNS社交網(wǎng)站、視頻網(wǎng)站、IT門(mén)戶以及店面的全方位營(yíng)銷推廣?!?/p>

  方案實(shí)施階段:誰(shuí)說(shuō)兩個(gè)語(yǔ)言體系不能溝通

  在確定用網(wǎng)劇體現(xiàn)“智能化計(jì)算帶來(lái)的智能化的、有樂(lè)趣的生活”的主旨之后,他們開(kāi)始組建項(xiàng)目班子、邀請(qǐng)眾多的娛樂(lè)經(jīng)紀(jì)公司和網(wǎng)站參與投標(biāo),劇本策劃等系列工作陸續(xù)而來(lái)。

  構(gòu)建項(xiàng)目成員和各自角色

  “跨界合作的團(tuán)隊(duì)主要由英特爾市場(chǎng)部品牌經(jīng)理、互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)推廣經(jīng)理、公關(guān)經(jīng)理、渠道市場(chǎng)經(jīng)理、市場(chǎng)調(diào)研經(jīng)理和渠道銷售團(tuán)隊(duì)等構(gòu)成,涵蓋了渠道與市場(chǎng)部門(mén)的所有團(tuán)隊(duì)。這也是創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷項(xiàng)目的特色,需要綜合各個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)合作、共同推進(jìn)。此次跨界營(yíng)銷是英特爾眾多創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷項(xiàng)目中的一個(gè),在中高管理層,主要是從策略和方向上把關(guān),監(jiān)督并且協(xié)助項(xiàng)目組能夠順利地實(shí)施整個(gè)項(xiàng)目?!睆埼鸟聪蛭覀兘榻B。

  緊接著,張愛(ài)玲為我們介紹了項(xiàng)目主要參與者和各自角色、任務(wù):

  市場(chǎng)部品牌市場(chǎng)經(jīng)理(方向把控):如何將英特爾的產(chǎn)品特點(diǎn)及價(jià)值通過(guò)娛樂(lè)化形式有效自然地傳遞出去,同時(shí)增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)品牌的好感。

  市場(chǎng)部互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)推廣經(jīng)理(項(xiàng)目執(zhí)行總策劃、總協(xié)調(diào)):如何平衡商業(yè)信息在娛樂(lè)內(nèi)容中的植入尺度,在獲取最大收視的基礎(chǔ)上,贏得商業(yè)信息的有效傳播。在拉升品牌的同時(shí),協(xié)同公司內(nèi)外相關(guān)資源,實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目影響和營(yíng)銷最大化。

  市場(chǎng)部公關(guān)經(jīng)理(媒體報(bào)道):新聞點(diǎn)的設(shè)計(jì)、娛樂(lè)新聞與官方新聞的結(jié)合與平衡。

  市場(chǎng)部渠道項(xiàng)目經(jīng)理(銷售落地):如何借市場(chǎng)的空中聲勢(shì),制造零售終端的關(guān)注和參與。

  在該項(xiàng)目中,最大的兩類成員是市場(chǎng)與銷售。通常情況下,市場(chǎng)部和銷售部的立場(chǎng)觀點(diǎn)總是不同,經(jīng)常發(fā)生摩擦。銷售部認(rèn)為市場(chǎng)部工作華而不實(shí),未能實(shí)際幫助銷售,而市場(chǎng)部認(rèn)為市場(chǎng)部推廣是長(zhǎng)期而卓越的,但不能直接轉(zhuǎn)化為短期的銷售增量?!皥F(tuán)隊(duì)合作中摩擦是免不了的,以往市場(chǎng)推廣比較偏重品牌,形成銷售的一些固有認(rèn)知。在此次項(xiàng)目中,最開(kāi)始銷售團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目的銷售拉動(dòng)作用是持懷疑態(tài)度的,因此并沒(méi)有非常積極地投入?yún)⑴c進(jìn)來(lái)?!睆垚?ài)玲說(shuō),“后來(lái),我們找到一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)中對(duì)此項(xiàng)目非常熱衷和感興趣的同事進(jìn)來(lái)參與頭腦風(fēng)暴,并從側(cè)面推動(dòng)了該項(xiàng)目在銷售團(tuán)隊(duì)中的認(rèn)知和配合,效果不錯(cuò)。”

  聚焦劇本角色設(shè)計(jì)

  想象中,IT營(yíng)銷和影視劇創(chuàng)作是兩個(gè)語(yǔ)言體系。在我們看到的很多影視作品中,太容易發(fā)現(xiàn)某個(gè)產(chǎn)品的廣告植入了。但商家們其實(shí)明白,太多或者太生硬的植入,會(huì)花錢(qián)不討好,消費(fèi)者不買賬。張愛(ài)玲也坦承,劇本是本次合作的焦點(diǎn)。

  那么,到底什么樣的劇本是一個(gè)能讓雙方都滿意的劇本呢?《愛(ài)情公寓》的編劇汪遠(yuǎn)是市場(chǎng)營(yíng)銷出身,根據(jù)愛(ài)情公寓網(wǎng)站創(chuàng)意策劃總監(jiān)吳維豪介紹,當(dāng)時(shí)整個(gè)創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)也是每天熬到深夜創(chuàng)意故事。當(dāng)然,當(dāng)時(shí)“愛(ài)情公寓”從網(wǎng)站名稱到電視劇名稱的轉(zhuǎn)變比較自然,也比較好物化。但英特爾這種無(wú)法簡(jiǎn)單露出,又要有“智能化計(jì)算帶來(lái)的智能化的、有樂(lè)趣的生活”的概念,這確實(shí)難倒了劇本創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)?!拔覀儎?chuàng)作劇本之前,先接受了英特爾對(duì)我們的培訓(xùn)—酷睿產(chǎn)品的特性等。兩天的集中培訓(xùn),讓我們對(duì)產(chǎn)品特性有了了解?!蓖暨h(yuǎn)說(shuō),“因?yàn)槎际悄贻p人,也都是電腦使用者,所以對(duì)產(chǎn)品的理解并沒(méi)有難度?!?/p>

  接下來(lái),就是如何植入的問(wèn)題了。“如果產(chǎn)品只是簡(jiǎn)單的露出,那是無(wú)法實(shí)現(xiàn)英特爾本次營(yíng)銷的目的的。未經(jīng)處理的產(chǎn)品植入,不僅不能讓企業(yè)信息得到很好的傳播,也會(huì)讓影視作品失去藝術(shù)效果。我們后來(lái)轉(zhuǎn)變了思路——既然不能當(dāng)?shù)谰?,那就?dāng)演員?!蓖暨h(yuǎn)說(shuō),“這樣的思路讓我們豁然開(kāi)朗??犷.a(chǎn)品一定要在劇情的推動(dòng)上起到作用。不管是在影視劇中,還是現(xiàn)代生活中,電腦已成為人們不可或缺的幫手。與選擇伴侶一樣,選擇電腦時(shí),我們需要注重的是他/她的‘腦袋’(芯片), 而英特爾想要傳達(dá)給大家的,就是不論工作、感情、娛樂(lè),生活,都需要我們‘以智變應(yīng)萬(wàn)變’。這也正是《愛(ài)情公寓》想要營(yíng)造并傳達(dá)的現(xiàn)代年輕人樂(lè)觀、積極面對(duì)生活的人生態(tài)度。所以我們是一拍即合,觀念相當(dāng)一致?!?/p>

  在英特爾看來(lái),也只有這種能把酷睿當(dāng)成一個(gè)角色來(lái)設(shè)計(jì)的時(shí)候,這種植入才會(huì)有生命,不生硬。所以,故事就被設(shè)計(jì)成:四個(gè)年輕人入住愛(ài)情公寓,有女強(qiáng)人,有IT工程師……他們過(guò)著離不開(kāi)電腦的工作和生活。其中一些推動(dòng)故事的笑點(diǎn)、臺(tái)詞便是酷睿的“藏身之處”。

  “正如汪遠(yuǎn)所說(shuō),我們產(chǎn)品的理念一定要是推動(dòng)劇情發(fā)展不可少的。如果能切掉或者換掉的,那就是‘道具’?!睆垚?ài)玲說(shuō),“在有了這樣的共識(shí)之后,劇本的創(chuàng)作就交給了汪遠(yuǎn)他們。他們寫(xiě)好之后會(huì)拿給我們看。有時(shí)候,我們反而會(huì)覺(jué)得結(jié)合的點(diǎn)太多,希望可以刪。通過(guò)看劇本,對(duì)我們來(lái)說(shuō)也是一種學(xué)習(xí)——什么樣的語(yǔ)言更能接近消費(fèi)者,更被他們接受?!?/p>

  在汪遠(yuǎn)的創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)的筆下,酷睿成功隱身到了《愛(ài)情公寓》中。

  總結(jié)階段:學(xué)習(xí)與收獲

  “報(bào)告很簡(jiǎn)單,數(shù)據(jù)說(shuō)話,一方面給出項(xiàng)目的人氣(關(guān)注度),包括網(wǎng)站的瀏覽量、視頻的點(diǎn)擊量、網(wǎng)友參與互動(dòng)的數(shù)量等等,這方面的數(shù)據(jù)是實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè),每?jī)芍軋?bào)告一次;另一方面,我們要給出在高關(guān)注的情況下,英特爾的產(chǎn)品信息是否被有效傳遞出去,消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品品牌的喜愛(ài)度是否有增加,以及是否更傾向購(gòu)買配有該品牌處理器的PC。”張愛(ài)玲向我們介紹,“階段性的數(shù)據(jù)我們還在統(tǒng)計(jì)中?!?/p>

  作為項(xiàng)目從立項(xiàng)到審批、執(zhí)行都需要把關(guān)的張文翊介紹,英特爾此次跨界營(yíng)銷項(xiàng)目組成員得到了提升——“在英特爾公司,我們的很多市場(chǎng)營(yíng)銷項(xiàng)目都是需要各個(gè)部門(mén)分工協(xié)作、共同完成的。執(zhí)行的過(guò)程中每個(gè)人都會(huì)收獲經(jīng)驗(yàn)的積累和能力的提升。作為一次創(chuàng)新的營(yíng)銷嘗試,項(xiàng)目成員也藉此與非IT行業(yè)的市場(chǎng)人員有較多相互了解和溝通的機(jī)會(huì),在開(kāi)拓營(yíng)銷思路、考察目標(biāo)消費(fèi)者需求和溝通方式等方面都有很多裨益和收獲?!?/p>

  張愛(ài)玲認(rèn)為,該項(xiàng)目的最大價(jià)值在于產(chǎn)品信息溝通的有效性:讓零售店員在參與競(jìng)爭(zhēng)網(wǎng)劇拍攝的過(guò)程中更加了解產(chǎn)品特性及賣點(diǎn),成為英特爾在PC賣場(chǎng)的產(chǎn)品大使,對(duì)銷售有積極的促進(jìn)作用。而項(xiàng)目的主要領(lǐng)導(dǎo)和參與者在以下能力點(diǎn)上得以明顯提高:創(chuàng)新性營(yíng)銷的思路更加開(kāi)闊;復(fù)雜項(xiàng)目的管理與團(tuán)隊(duì)協(xié)作;品牌推廣與市場(chǎng)營(yíng)銷的有機(jī)結(jié)合。

  “該項(xiàng)目在解決如何加強(qiáng)科技產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣有效性方面起到了很好的示范作用。當(dāng)然,該項(xiàng)目并不是英特爾公司的第一次營(yíng)銷創(chuàng)新,但隨著時(shí)間經(jīng)驗(yàn)的積累,這次的項(xiàng)目在立體整合推廣以及互動(dòng)營(yíng)銷方面都做到了更好?!睆垚?ài)玲顯得信心滿滿,“營(yíng)銷的方向和思路是完全可以復(fù)制的,但內(nèi)容的質(zhì)量和創(chuàng)新性則見(jiàn)仁見(jiàn)智。”

  經(jīng)歷了半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展,SK集團(tuán)在韓國(guó)本土已經(jīng)從擴(kuò)張期進(jìn)入了平緩發(fā)展期。這時(shí),他們將目光投向了正在急速發(fā)展中的中國(guó)市場(chǎng)。但是面對(duì)這樣一個(gè)與自己有著同源文化的既熟悉又陌生的國(guó)家,一向謹(jǐn)慎的SK集團(tuán)“開(kāi)辟中國(guó)市場(chǎng)”的戰(zhàn)略是否能順利前行?每年,都有10名高管奔赴中國(guó)培訓(xùn),來(lái)幫助SK解決這一戰(zhàn)略問(wèn)題。

[page]

  SK集團(tuán)行動(dòng)學(xué)習(xí):找到進(jìn)入新市場(chǎng)的敲門(mén)磚

  文/楊澍

  早在20年前,SK集團(tuán)就有一個(gè)雷打不動(dòng)的傳統(tǒng):每年選拔10位在任10年左右的高管派往美國(guó),在與SK有合作關(guān)系的美國(guó)大學(xué)進(jìn)行三個(gè)星期到三個(gè)月不等的學(xué)習(xí),目的是為了感受發(fā)達(dá)國(guó)家的新趨勢(shì),了解新話題、新事件,提高全球化的能力。2006年,SK開(kāi)始把高管派往中國(guó),林聲洙就是最早到達(dá)中國(guó)的SK韓國(guó)總部高管之一?!拔覀兿仍诒本┱Z(yǔ)言大學(xué)學(xué)習(xí)漢語(yǔ)。要了解中國(guó)市場(chǎng),必須要好好學(xué)習(xí)中國(guó)的文化,了解中國(guó)人,語(yǔ)言是了解一個(gè)國(guó)家的基礎(chǔ)?!绷致曚?996年1月大學(xué)畢業(yè)以后加入SK,2006年被集團(tuán)派往中國(guó),在北京語(yǔ)言大學(xué)學(xué)習(xí)了近一年的中文,并于2009年取得清華大學(xué)EMBA學(xué)位,此后就留在SK集團(tuán)中國(guó)。

  之所以繼美國(guó)之后,中國(guó)成為又一個(gè)SK集團(tuán)的培訓(xùn)熱門(mén)國(guó)家,是因?yàn)镾K集團(tuán)有意在中國(guó)開(kāi)拓市場(chǎng)。到中國(guó)學(xué)習(xí)的高管除了學(xué)習(xí)以外,身上還肩負(fù)著一個(gè)需要考察和研究的課題?!八麄?〜3個(gè)人組成一個(gè)課題組,對(duì)特定地域和特定行業(yè)展開(kāi)研究。等到學(xué)習(xí)結(jié)束回到韓國(guó),需要在會(huì)長(zhǎng)面前做匯報(bào)。這么做的目的也是為了提高學(xué)習(xí)的實(shí)踐性,不是單純的學(xué)習(xí)?!绷致曚ㄕf(shuō)。

  SK韓國(guó)總部每年派到中國(guó)學(xué)習(xí)的高管有10人左右,這些高管人選都是由最高層領(lǐng)導(dǎo)——會(huì)長(zhǎng)直接決定。在4〜6個(gè)月的培訓(xùn)期間,學(xué)習(xí)內(nèi)容可能是漢語(yǔ)——了解中國(guó)的社會(huì)文化、政治經(jīng)濟(jì),也可能是到清華大學(xué)參加Mini MBA課程——學(xué)習(xí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的相關(guān)知識(shí)。而隨他們一同到達(dá)中國(guó)的還有那些需要考察和研究的課題,這些課題來(lái)自于SK集團(tuán)全球的60多家企業(yè)。“這些企業(yè)的企劃部都會(huì)有正在關(guān)注的問(wèn)題,其中一些較大的企業(yè)對(duì)某些行業(yè)有發(fā)展的需要,把這些問(wèn)題匯總起來(lái),由參加的高管從中選擇自己感興趣或?qū)iL(zhǎng)的項(xiàng)目,展開(kāi)研究?!北热?009年參加培訓(xùn)的一個(gè)課題小組就選擇了水處理的課題。他們要在學(xué)習(xí)之余去了解中國(guó)的水處理市場(chǎng),考察中國(guó)什么地方適宜發(fā)展,搜集信息、分析,做出一個(gè)方案?!爸袊?guó)的市場(chǎng)怎么樣?SK是否可以進(jìn)入這一市場(chǎng)?如果進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),對(duì)策是什么?各方面的反應(yīng)和影響有哪些?評(píng)估未來(lái)市場(chǎng)和我們的能力。在調(diào)研的過(guò)程中,如果需要什么支持,SK中國(guó)的相關(guān)部門(mén)會(huì)幫助他們進(jìn)行調(diào)查?!?/p>

  最后,學(xué)習(xí)結(jié)束,課題小組回到韓國(guó)參加有會(huì)長(zhǎng)和相關(guān)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)出席的匯報(bào)會(huì),完成演講和答疑,由會(huì)長(zhǎng)做出點(diǎn)評(píng)。這些來(lái)自培訓(xùn)高管的課題研究報(bào)告最終有可能交到直接負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門(mén)手中,進(jìn)一步具體化或做可能性的分析。

  “很多參與過(guò)這種課題匯報(bào)的高管最后來(lái)到中國(guó)工作,也許他們當(dāng)時(shí)研究的課題并沒(méi)有最終實(shí)現(xiàn),但是在調(diào)研過(guò)程中所積累的經(jīng)驗(yàn)、對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的了解,都是非常寶貴的。這讓他們能夠更好地在中國(guó)工作?!绷致曚ㄕf(shuō)。

  在培訓(xùn)過(guò)程中,SK也會(huì)邀請(qǐng)外部專家參與?!氨热珙I(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn),我們先在內(nèi)部做測(cè)試、調(diào)查,然后請(qǐng)做相關(guān)研究的教授與高管座談,如果發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,就幫助他們解決?!倍蠖鄶?shù)的培訓(xùn),無(wú)論是從新晉員工還是到企業(yè)高管,主要是依靠SK培訓(xùn)學(xué)院(SK Academy)來(lái)完成。SK是最早在韓國(guó)建立完善的培訓(xùn)學(xué)院的企業(yè),培訓(xùn)主要包括三大塊的內(nèi)容:價(jià)值觀、領(lǐng)導(dǎo)力、能力。“在培訓(xùn)之前,我們通常會(huì)評(píng)估高管的領(lǐng)導(dǎo)力、業(yè)績(jī)、能力。比如領(lǐng)導(dǎo)力方面有個(gè)人測(cè)試,還有對(duì)其屬下的訪談;能力測(cè)試包括了計(jì)劃、財(cái)務(wù)、HR、營(yíng)銷方面的知識(shí),即使是技術(shù)研發(fā)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo),他也需要了解其他部門(mén)的情況。因?yàn)樽鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者,他們都需要在工作中做出決策,能夠考慮到其他方向的情況對(duì)于決策者來(lái)說(shuō)非常重要,所以各部門(mén)的高管都要求選擇2~3個(gè)本部門(mén)以外的培訓(xùn)課程進(jìn)行學(xué)習(xí)?!绷致曚ㄕf(shuō)。

  “20年前,剛開(kāi)始類似培訓(xùn)的時(shí)候,來(lái)自外部的專家、顧問(wèn)比較多。對(duì)于跟企業(yè)密切相關(guān)的一些問(wèn)題,培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)師雖然可以提供培訓(xùn)的方向和方法,但沒(méi)有具體的內(nèi)容?,F(xiàn)在SK培訓(xùn)學(xué)院都有關(guān)于行動(dòng)學(xué)習(xí)的方法和課程設(shè)計(jì),內(nèi)部的培訓(xùn)人員就可以完成。” 林聲洙說(shuō)。從SK培訓(xùn)學(xué)院的課程結(jié)構(gòu)圖中可以看到,各部分培訓(xùn)內(nèi)容都進(jìn)行了詳細(xì)的課程設(shè)置,并且進(jìn)行了線上線下學(xué)習(xí)、全球?qū)W習(xí)課程的分類。公司員工只要登錄SK培訓(xùn)學(xué)院的網(wǎng)站就可以完成線上學(xué)習(xí)的內(nèi)容?!霸赟K,行動(dòng)學(xué)習(xí)會(huì)比較多,培訓(xùn)以個(gè)人思考、互相討論的形式展開(kāi)。畢竟培訓(xùn)的目標(biāo)是公司的業(yè)績(jī)、發(fā)展,個(gè)人的行動(dòng)更重要。相對(duì)的,講課形式的培訓(xùn)會(huì)較少,基本知識(shí)的掌握主要靠個(gè)人的學(xué)習(xí)?!痹谂嘤?xùn)課程中,Workshop與其說(shuō)是培訓(xùn),更像是一個(gè)內(nèi)部溝通交流的活動(dòng)。比如高管Workshop每半年舉行一次,活動(dòng)分為兩個(gè)部分,一來(lái)是各部門(mén)高管交流半年工作內(nèi)容和下半年工作計(jì)劃,二來(lái)是溝通企業(yè)文化,促進(jìn)各部門(mén)以及中韓管理人員之間的交流。

  催化師眼里的SK中國(guó)行動(dòng)學(xué)習(xí)

  2007年,韓國(guó)高管來(lái)到中國(guó)學(xué)習(xí)語(yǔ)言,然后到清華大學(xué)進(jìn)行有關(guān)中國(guó)商業(yè)環(huán)境的學(xué)習(xí)。時(shí)任清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院高級(jí)管理培訓(xùn)中心常務(wù)副主任、現(xiàn)北京智學(xué)明德教育科技有限公司首席顧問(wèn)徐中博士參與了韓國(guó)高管的項(xiàng)目組活動(dòng)?!八麄兩衔鐚W(xué)習(xí)商業(yè)環(huán)境、法律、歷史、文化,下午學(xué)習(xí)語(yǔ)言。參加學(xué)習(xí)的高管一個(gè)班分成若干個(gè)項(xiàng)目小組,每個(gè)小組5個(gè)人左右,分別對(duì)不同的問(wèn)題展開(kāi)研究。我參與活動(dòng)的一個(gè)小組考慮的問(wèn)題是:SK要在中國(guó)高校開(kāi)展贊助活動(dòng),打開(kāi)在中國(guó)的知名度,應(yīng)該參與哪些項(xiàng)目?”徐中說(shuō)。

  徐中先后參與了三次項(xiàng)目組的活動(dòng)。“領(lǐng)導(dǎo)定下選題之后,項(xiàng)目組請(qǐng)我參加了他們的會(huì)議。當(dāng)時(shí)他們主要的困難是不知道上哪里獲取信息、與哪些高校合作。合作高校既要有知名度,又要與SK集團(tuán)的企業(yè)文化、形象契合。我主要幫他們分析這個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該包括什么內(nèi)容、應(yīng)該到哪里獲取相關(guān)信息。我給他們推薦了教育部、科技部、一些高校的網(wǎng)站,還有一些雜志?!毙熘邢蝽?xiàng)目組推薦了一些有助于擴(kuò)大影響的高?;顒?dòng),如團(tuán)中央組織的“挑戰(zhàn)杯”科技發(fā)明比賽、籃球賽,讓項(xiàng)目組去搜集相關(guān)資料,展開(kāi)分析。“他們的活動(dòng)以問(wèn)題和行動(dòng)為導(dǎo)向,運(yùn)用了行動(dòng)學(xué)習(xí)的主要思想,而形式上有一些變化,并不是按照行動(dòng)學(xué)習(xí)的完整過(guò)程來(lái)進(jìn)行,比如說(shuō)他們并沒(méi)有一個(gè)導(dǎo)師始終參與到項(xiàng)目中。”徐中說(shuō)。

  一種好的學(xué)習(xí)方式,可以引起大集團(tuán)內(nèi)部各利潤(rùn)中心的競(jìng)相效仿,結(jié)果就是催化師告急——華潤(rùn)的高明之處就在于開(kāi)發(fā)出自我培育催化師的模式。

  華潤(rùn)系行動(dòng)學(xué)習(xí):高層方向和問(wèn)題導(dǎo)向

  文/馬新莉

  緣起

  在這樣一個(gè)新國(guó)企競(jìng)逐市場(chǎng)潮頭的時(shí)代,巨無(wú)霸華潤(rùn)集團(tuán)的一舉一動(dòng),都無(wú)可避免地會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)者和效仿者的關(guān)注焦點(diǎn)。由于他們眼下追逐的培訓(xùn)新概念—行動(dòng)學(xué)習(xí)—華潤(rùn)的經(jīng)驗(yàn)被反復(fù)提及,這一次,華潤(rùn)又走到了前頭。

  當(dāng)年的華潤(rùn)遠(yuǎn)沒(méi)有現(xiàn)在風(fēng)光。

  十年前,華潤(rùn)還立足香港、背靠?jī)?nèi)地,貿(mào)易模式以低買高賣和中間商為特征,毛利低、業(yè)務(wù)波動(dòng)性大、內(nèi)地經(jīng)濟(jì)發(fā)展參與度不足,正處于由貿(mào)易向?qū)崢I(yè)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期。2001年,華潤(rùn)集團(tuán)提出了“再造華潤(rùn)”戰(zhàn)略,決心突破發(fā)展困境,使這個(gè)擁有數(shù)十萬(wàn)大軍及龐雜業(yè)務(wù)的組織實(shí)現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型。

  靠咨詢公司?靠空降兵?還是靠自己?途徑的選擇成了必須要做的選擇題。

  在一番深思熟慮后,“自力更生”成為華潤(rùn)高層達(dá)成的共識(shí)。但是,他們最迫切需要的,絕不單單只是一種決絕的口號(hào)和態(tài)度,也不只是一個(gè)破解眼下難題的有效方案,而要通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力的提升,實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展和企業(yè)文化的重塑。

  此時(shí),陳新華從外經(jīng)貿(mào)部來(lái)到華潤(rùn)集團(tuán)履新,這位新董事長(zhǎng)決定采用一種由中央組織部培訓(xùn)中心首先引入國(guó)內(nèi)的“行為學(xué)習(xí)”新概念,邀請(qǐng)時(shí)任國(guó)家行政學(xué)院副院長(zhǎng)的陳偉蘭進(jìn)入華潤(rùn)擔(dān)任催化師,正式啟動(dòng)了高層培訓(xùn)項(xiàng)目,小組成員由全體高管以及部室一把手組成。陳偉蘭被稱為“中國(guó)行動(dòng)學(xué)習(xí)第一人”,其加入使華潤(rùn)的行動(dòng)學(xué)習(xí)一開(kāi)始就步入了相對(duì)正統(tǒng)的行進(jìn)軌道。

  這種小規(guī)模的短培訓(xùn),實(shí)際上要解決的卻是未來(lái)戰(zhàn)略這種生死攸關(guān)的大問(wèn)題。從催化師介紹學(xué)習(xí)方法,到學(xué)做戰(zhàn)略分析,然后全體成員用戰(zhàn)略分析的方法來(lái)討論華潤(rùn)集團(tuán)的愿景和下屬各利潤(rùn)中心的戰(zhàn)略定位,這個(gè)培訓(xùn)采用了典型的行動(dòng)學(xué)習(xí)模式,參加人數(shù)由十幾人擴(kuò)展到幾十人,一些大的愿景和戰(zhàn)略方向,包括集團(tuán)啟用新Logo等這些重要意向依次達(dá)成,學(xué)習(xí)結(jié)束后成員們回到各自部門(mén),在具體業(yè)務(wù)中去一一落實(shí)。

  總共有200多位經(jīng)理人,參加了4期以行動(dòng)學(xué)習(xí)為主題的高端培訓(xùn)。普及效果立竿見(jiàn)影,有些利潤(rùn)中心立刻開(kāi)始嘗試用這個(gè)方法去解決問(wèn)題。

  利潤(rùn)中心的競(jìng)相效仿

  華潤(rùn)置地,是當(dāng)時(shí)第一個(gè)吃螃蟹的(參見(jiàn)案例一)。他們的困境源自于2003年那場(chǎng)著名的對(duì)華遠(yuǎn)的并購(gòu)以及幾個(gè)月后任志強(qiáng)的離職。前期的高端培訓(xùn),使集團(tuán)高層對(duì)向下推進(jìn)行動(dòng)學(xué)習(xí)充滿信心,最終的結(jié)果也表明,在解決具體復(fù)雜的難題上,行動(dòng)學(xué)習(xí)這步棋——有戲!

  一年后,集團(tuán)開(kāi)始在華潤(rùn)萬(wàn)家推行行動(dòng)學(xué)習(xí)。2005年時(shí),華潤(rùn)在集團(tuán)下屬的常熟電力召開(kāi)了一個(gè)經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)。常熟電力剛剛做完一個(gè)工程項(xiàng)目的建設(shè),由于計(jì)劃制訂得當(dāng),創(chuàng)造了國(guó)內(nèi)很多項(xiàng)紀(jì)錄,包括總造價(jià)、工期和質(zhì)量等等。集團(tuán)的本意是讓其他公司分享他們工程項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn),會(huì)議結(jié)束很多公司都覺(jué)得特別受啟發(fā),大家經(jīng)過(guò)討論發(fā)現(xiàn),可以用行動(dòng)學(xué)習(xí)的方法來(lái)做。比如無(wú)錫燃?xì)猓蛧L試邀請(qǐng)集團(tuán)用行動(dòng)學(xué)習(xí)方式,幫助他們降低整個(gè)工程的造價(jià)。在雙方溝通的過(guò)程中,發(fā)現(xiàn)這個(gè)項(xiàng)目又引申出降低供銷差率的課題,于是就同時(shí)啟動(dòng)了兩個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)的項(xiàng)目,最后都取得了很好的成效。

  當(dāng)年還有五個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目依次啟動(dòng),到了2006年,華潤(rùn)就召開(kāi)了集團(tuán)行動(dòng)學(xué)習(xí)資料分享會(huì),這些成效顯著的公司在會(huì)上分享了行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目方面取得的經(jīng)驗(yàn),得到了各個(gè)利潤(rùn)中心的負(fù)責(zé)人以及人力資源部門(mén)熱烈的回應(yīng)。華潤(rùn)集團(tuán)有一個(gè)特點(diǎn),大部分的管理政策會(huì)通過(guò)這種資源分享的方式來(lái)做,而不是強(qiáng)制要求每個(gè)公司一定要做行動(dòng)學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)不是萬(wàn)能的,而且在引入新東西的過(guò)程中,還要發(fā)揮下屬公司自己的意愿。有一些利潤(rùn)中心受到了觸動(dòng),主動(dòng)要求成為行動(dòng)學(xué)習(xí)的試點(diǎn)。于是集團(tuán)重點(diǎn)挑選了六七家,幫助他們做導(dǎo)入,在燃?xì)夂歪t(yī)藥等集團(tuán)啟動(dòng)了更多的項(xiàng)目。

  華潤(rùn)的行動(dòng)學(xué)習(xí)一夜之間如火如荼起來(lái),越來(lái)越強(qiáng)的需求導(dǎo)致僧多粥少,催化師短缺成了繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。

  自我培育催化師

  作為今年3月才單飛的原華潤(rùn)集團(tuán)行動(dòng)學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)人,郝君帥在華潤(rùn)擔(dān)當(dāng)催化師的豐富經(jīng)驗(yàn),令他在面對(duì)新客戶宣講時(shí)說(shuō)服力倍增。

  催化師是行動(dòng)學(xué)習(xí)中的學(xué)習(xí)教練和方法專家,是行動(dòng)學(xué)習(xí)中的重要角色。行動(dòng)學(xué)習(xí)是一個(gè)精心設(shè)計(jì)和控制的過(guò)程,催化師負(fù)責(zé)這一過(guò)程的設(shè)計(jì)以及研討過(guò)程的引導(dǎo)、激發(fā)探尋、質(zhì)疑和反思等。郝君帥在從2003年起參與的華潤(rùn)所有的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目里,基本都是擔(dān)當(dāng)催化師的角色。催化師在華潤(rùn)行動(dòng)學(xué)習(xí)中的分量非常之重,超過(guò)其他企業(yè),主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、實(shí)施和引導(dǎo)。當(dāng)高層發(fā)起項(xiàng)目之后,催化師就要跟高層一起參與進(jìn)去。首先要寫(xiě)題,行動(dòng)學(xué)習(xí)對(duì)課題是有一些選擇標(biāo)準(zhǔn)的,有一些指標(biāo)來(lái)幫助催化師做判斷是否適合;然后跟高層共同研究小組成員的構(gòu)成,根據(jù)職務(wù)和學(xué)習(xí)風(fēng)格來(lái)決定哪些人來(lái)參加、這些人怎么分組;考慮完這些因素,催化師就開(kāi)始設(shè)計(jì)整個(gè)項(xiàng)目。

  為扶植內(nèi)部更多的人來(lái)做更多行動(dòng)學(xué)習(xí)的項(xiàng)目,2007年華潤(rùn)啟動(dòng)了催化師的培訓(xùn),人力資源部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)都有人參加,二者的背景各有利弊。人力部門(mén)的人很多都是做培訓(xùn)的,能夠比較專業(yè)又保持中立地來(lái)研究問(wèn)題,時(shí)間和精力也比較充沛,但對(duì)于問(wèn)題的關(guān)注度可能不像業(yè)務(wù)人員那么高;業(yè)務(wù)人員平時(shí)就研究大量的業(yè)務(wù)課題,雖然在培訓(xùn)專業(yè)度和立場(chǎng)上可能有欠缺,但是對(duì)課題的進(jìn)度把握更精準(zhǔn)。有的公司(比如東阿阿膠),要求所有的中層經(jīng)理人都要掌握催化的方法,用以改善管理,他們把它用一種管理方法去導(dǎo)入,而不單單是當(dāng)成學(xué)習(xí)方法。行動(dòng)學(xué)習(xí)就不一定非要做大項(xiàng)目,管理人員可以把這種方法運(yùn)用得更靈活多樣,隨時(shí)隨地可以進(jìn)行行動(dòng)學(xué)習(xí),很可能開(kāi)半天的研討會(huì),就會(huì)解決一個(gè)比較復(fù)雜的問(wèn)題。

  在GE,每一個(gè)高層經(jīng)理人都是催化師,所以在開(kāi)展行動(dòng)學(xué)習(xí)的時(shí)候,可能根本不需要有專業(yè)的催化師來(lái)引導(dǎo),每個(gè)人都具備引導(dǎo)的能力。華潤(rùn)也慢慢發(fā)現(xiàn)了這個(gè)訣竅,逐漸倡導(dǎo)把一些催化師的技能列為領(lǐng)導(dǎo)力的組成部分,要求管理人員學(xué)會(huì)如何去授權(quán)、如何去激勵(lì)、如何去輔導(dǎo)下屬,以及如何去催化團(tuán)隊(duì),引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做研究。

  寧高寧調(diào)任中糧之后,華潤(rùn)的經(jīng)驗(yàn)也被帶進(jìn)另一個(gè)央企航空母艦。華潤(rùn)系行動(dòng)學(xué)習(xí)的模式,正在找到越來(lái)越多落地生根的可能。

  案例一

  北京華潤(rùn)置地:解決大問(wèn)題、大困難

  行動(dòng)學(xué)習(xí)課題:提高地產(chǎn)項(xiàng)目效率

  成果:項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期從18個(gè)月縮短為11個(gè)月;公司建立了清晰的產(chǎn)品線。

  2003年,華潤(rùn)集團(tuán)收購(gòu)了華遠(yuǎn)。之后的公司經(jīng)營(yíng),項(xiàng)目運(yùn)作的效率比較低,另外任志強(qiáng)離職,華潤(rùn)派了一個(gè)經(jīng)理人陳鷹過(guò)去負(fù)責(zé)北京置地,當(dāng)時(shí)他才32歲,缺乏領(lǐng)導(dǎo)大型地產(chǎn)公司的經(jīng)驗(yàn)。北京置地面臨的問(wèn)題多多,舉步維艱。華潤(rùn)集團(tuán)決定用行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式,專門(mén)幫助他們研究解決困境的辦法。

  在華潤(rùn)所有的利潤(rùn)中心里,北京置地是第一個(gè)明確開(kāi)始做行動(dòng)學(xué)習(xí)試點(diǎn)的。之前在集團(tuán)層面的高層培訓(xùn)已經(jīng)收到了很好的效果,這次給北京置地設(shè)計(jì)了幾個(gè)階段。第一階段是解決運(yùn)營(yíng)效率的問(wèn)題,用了半年多時(shí)間,搞清楚效率到底是什么,如何去解決效率問(wèn)題;然后進(jìn)入到項(xiàng)目定位和戰(zhàn)略研究,持續(xù)地以研討會(huì)—行動(dòng)—研討會(huì)—行動(dòng)⋯⋯這樣的形式進(jìn)行了十次左右的學(xué)習(xí)和研究,一個(gè)主題扣一個(gè)主題,用層層推進(jìn)的方式,弄清了到底應(yīng)該如何做項(xiàng)目定位。

  一年多以后,北京置地的團(tuán)隊(duì)效率已經(jīng)得到了全面改善,這給華潤(rùn)集團(tuán)繼續(xù)推行行動(dòng)學(xué)習(xí)也帶來(lái)了很強(qiáng)的信心,認(rèn)識(shí)到行動(dòng)學(xué)習(xí)可以用來(lái)解決非常復(fù)雜和困難的問(wèn)題。

  案例二

  華潤(rùn)沈海熱電:課題準(zhǔn)確性決定成效大小

  行動(dòng)學(xué)習(xí)課題:降低成本

  成果:項(xiàng)目直接收益1.15億元;行動(dòng)學(xué)習(xí)成為經(jīng)理人工作方式和思維方式。

  2007年至2008年,國(guó)內(nèi)煤價(jià)上漲嚴(yán)重。電力行業(yè)72%的成本來(lái)源于原材料煤,煤價(jià)的上漲,對(duì)當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)所有的電力公司都是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。2008年,華潤(rùn)電力的增速下滑了40%多,利潤(rùn)大幅度減少。

  通過(guò)訪談,催化師和公司高層共同決定以控制原材料成本作為項(xiàng)目的課題,分了6個(gè)小組、6個(gè)課題,從單價(jià)控制和發(fā)電煤耗這兩個(gè)緯度來(lái)研究,設(shè)計(jì)了三個(gè)階段的模式來(lái)操作。2008年5月啟動(dòng),由催化師來(lái)導(dǎo)入方法論,公司的培訓(xùn)經(jīng)理負(fù)責(zé)組織和策劃小組的討論活動(dòng)。到8月8日,做中期的反思,討論課題得出的解決思路到底能不能真的解決成本控制問(wèn)題,這個(gè)思路有什么優(yōu)勢(shì)和不足。最后在年底,這個(gè)項(xiàng)目得以正式實(shí)施。

  接下來(lái)的一年,這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施幫助沈海電力節(jié)約了1.15億元的直接成本。當(dāng)年整個(gè)華潤(rùn)電力受行業(yè)整體影響利潤(rùn)下滑了40%多,但沈海電力的利潤(rùn)是2億多元,與前一年相比只略微下滑了,保持住了整體業(yè)績(jī),在華潤(rùn)集團(tuán)內(nèi)部取得了較高的排名。

  案例三

  雙鶴藥業(yè):把成果固化到管理流程里

  行動(dòng)學(xué)習(xí)課題:提高客戶滿意度

  成果:滿意度提高率從40%提升到超過(guò)80%

  華潤(rùn)集團(tuán)下屬的醫(yī)藥板塊有一個(gè)上市公司叫雙鶴藥業(yè),從醫(yī)藥廠家進(jìn)藥然后批發(fā)出去是其典型的商業(yè)模式。但在湖南省內(nèi)發(fā)展過(guò)程中遇到的一些挑戰(zhàn),導(dǎo)致客戶滿意度下降,對(duì)于商業(yè)公司來(lái)說(shuō),客戶滿意度下降,有可能會(huì)流失客戶。

  當(dāng)時(shí)的雙鶴藥業(yè)總經(jīng)理接觸過(guò)行動(dòng)學(xué)習(xí)后,向集團(tuán)催化師發(fā)出邀請(qǐng),親自參與制訂了提高客戶滿意度的課題方向,挑選了不同部門(mén)和層級(jí)的40多人,參與到課題中來(lái),這其中包括副總、中層干部,也有基層員工。當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目按照集中、輔導(dǎo)、實(shí)施這三個(gè)模塊來(lái)進(jìn)行。在最初導(dǎo)入的啟動(dòng)會(huì)上,總經(jīng)理介紹課題的提出背景,并提出要求,由催化師帶頭一起來(lái)分析研究目前客戶滿意度下降的核心原因,大家一起找出來(lái)后再一起找解決方案。兩個(gè)月后,催化師對(duì)全體學(xué)員進(jìn)行了中期輔導(dǎo),一來(lái)檢查具體方法的掌握情況,二來(lái)詢問(wèn)學(xué)員在研究中具體遇到了哪些挑戰(zhàn),進(jìn)一步優(yōu)化解決方案,各個(gè)部門(mén)再后續(xù)完成分別負(fù)責(zé)的任務(wù)。

  半年后,學(xué)員們進(jìn)行第三次集中,主要做一個(gè)成果的評(píng)審,客戶滿意度是否已經(jīng)發(fā)生了變化,推行的解決方案是否真的有效,同時(shí)把合理有效的解決方案固化到管理制度和流程中。比如,在物流配送站里,擺貨的位置有問(wèn)題,原來(lái)沒(méi)人發(fā)覺(jué),后來(lái)經(jīng)過(guò)行動(dòng)學(xué)習(xí)被發(fā)現(xiàn)并做了調(diào)整。

  項(xiàng)目結(jié)束后,雙鶴藥業(yè)的客戶滿意度從最低時(shí)的40%,后來(lái)上升80%多。

  案例四

  某醫(yī)藥公司:一把手不支持鐵定失敗

  行動(dòng)學(xué)習(xí)課題:促進(jìn)市場(chǎng)銷量、降低營(yíng)銷費(fèi)用

  結(jié)果:未出生就夭折

  有一個(gè)醫(yī)藥公司,生產(chǎn)一種降壓藥。降壓藥在全國(guó)市場(chǎng)的自然增長(zhǎng)率是15%,這個(gè)公司不升反降,而其營(yíng)銷費(fèi)用卻不斷增加。這個(gè)子公司所隸屬的集團(tuán),非常希望能引入行動(dòng)學(xué)習(xí)的方法,幫助它解決難題。

  催化師幫助公司組織了一個(gè)20多人的研究小組。在對(duì)總裁的訪談過(guò)程中,催化師發(fā)現(xiàn),這位一把手其實(shí)并不是特別想做行動(dòng)學(xué)習(xí)的項(xiàng)目,也不完全認(rèn)同這種方法,所以給的支持力度就不是很夠。項(xiàng)目勉強(qiáng)在推進(jìn),小組成員研究得到的一個(gè)解決思路跟總裁自己的思路不一致。這時(shí)總裁要求小組成員變換思路,認(rèn)為他們的研究是錯(cuò)誤的,但是小組成員認(rèn)為自己是基于市場(chǎng)調(diào)研的數(shù)據(jù)得出的結(jié)論,應(yīng)該是正確的。但是總裁不愿意改變自己的看法,因此這個(gè)解決方案就沒(méi)辦法得到推行,項(xiàng)目小組就此解散。

  行動(dòng)學(xué)習(xí)里有一個(gè)基本假設(shè)是:“我們要解決的這個(gè)問(wèn)題是沒(méi)有答案的?!贝蠹叶际鞘孪炔恢肋@個(gè)問(wèn)題到底怎么解決會(huì)更好。這位總裁對(duì)問(wèn)題早就有自己的答案,他并不相信小組成員。這就違背了行動(dòng)學(xué)習(xí)的另一個(gè)基本原則——“相信答案是在小組成員中的”。一把手不支持,在一開(kāi)始就注定了項(xiàng)目的失敗。

  開(kāi)展行動(dòng)學(xué)習(xí)的“不完全”行動(dòng)手冊(cè)

  文/康路

  CEO們,你們也許已經(jīng)知道了行動(dòng)學(xué)習(xí)的魅力。畢竟,已經(jīng)有那么多赫赫有名的公司——比如英特爾、華潤(rùn)、中糧、李寧等等——都在利用這個(gè)有力的方式使自己的公司成為行業(yè)中的領(lǐng)袖。相信你也想在自己的企業(yè)里實(shí)現(xiàn)這一學(xué)習(xí)方式的普及。但同時(shí),多年經(jīng)驗(yàn)也告訴你,

  千萬(wàn)別出現(xiàn)以前的親身經(jīng)歷或“聽(tīng)說(shuō)”到的結(jié)果:把新的理念引入到自己企業(yè)里,一個(gè)接一個(gè),結(jié)果哪一個(gè)都沒(méi)有真正地消化吸收,耗費(fèi)了人力物力不說(shuō),想要的回報(bào)沒(méi)看到,而“底下的人”又叫苦不迭。

  你這樣“猶豫”是對(duì)的!行動(dòng)學(xué)習(xí)是一種有力的工具,但在決定采用它之前,你也需要參照這個(gè)行動(dòng)手冊(cè)來(lái)進(jìn)一步保證你的企業(yè)在采用這一工具時(shí)成功率更高。之所以做出這個(gè)“不完全”行動(dòng)手冊(cè),實(shí)際卻是為了“完全”的目的。它是為了彌補(bǔ)當(dāng)今大多數(shù)資料里沒(méi)有提供的內(nèi)容而做。如果你已經(jīng)讀到了這里,我們相信,你之前已經(jīng)看過(guò)或聽(tīng)說(shuō)了不少關(guān)于行動(dòng)學(xué)習(xí)的內(nèi)容,我們還是把時(shí)間用在更重要的地方,你說(shuō)呢?

  Action1:要知道你可能在哪里失敗?

  你可能會(huì)在許多方面失敗:

  ——挑錯(cuò)人,你選的那個(gè)執(zhí)行項(xiàng)目的人可能失敗。

  ——另外,確保時(shí)間因素被考慮在內(nèi)——一個(gè)項(xiàng)目如果太大太繁雜將使每一個(gè)人產(chǎn)生挫敗感,因?yàn)檫@個(gè)太困難了。

  ——微調(diào)的余地同樣如此,要保持這些余地可控。

  ——確保有一個(gè)先前有類似經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)和你一同工作,以及確保參與者有一個(gè)反饋在項(xiàng)目中所學(xué)內(nèi)容的渠道。

  Action2:關(guān)于挑選催化師,你需要知道什么?

  關(guān)于催化師,也許最讓你頭痛的是用企業(yè)內(nèi)部的“自己人”,還是“外來(lái)的和尚”?其實(shí),內(nèi)部與外部的催化師通常都是可以接受的,而能使這些項(xiàng)目成功率最高的通常是這兩者的混合體,內(nèi)部的催化師知道如何克服組織內(nèi)部的困難和問(wèn)題;外部的催化師則更加注重過(guò)程導(dǎo)向,同時(shí)也是項(xiàng)目事務(wù)方面的教練。只要你確認(rèn)催化師具備了以下三種最重要的特質(zhì)即可:

  ——指導(dǎo)者:正確地設(shè)立練習(xí)。參與者在行為式學(xué)習(xí)的過(guò)程中將遇到許多問(wèn)題,如果你能詳細(xì)指明的部分和你能提供的明確的用于進(jìn)階的文字資料越多,效果就越好。

  ——教練:在行為式學(xué)習(xí)的全程中跟隨學(xué)習(xí)者以確保他們不會(huì)偏離目標(biāo)。使用好的教練技能在這里可以確保學(xué)習(xí)者保持目標(biāo)以及克服涌現(xiàn)出的不可避免的困難。

  ——促進(jìn)者:召集一些類型的碰頭會(huì)可以讓學(xué)習(xí)者來(lái)分享他們的所作所為,比如他們完成了什么,他們學(xué)到了什么。

  Action3:再問(wèn)一個(gè)問(wèn)題:還有更重要的理由說(shuō)服我采用行動(dòng)學(xué)習(xí)嗎?

  用Lake Forest管理學(xué)院研究生院、Lake Forest教育集團(tuán)總監(jiān)Howard Prager的說(shuō)法來(lái)看,行動(dòng)學(xué)習(xí)是“以更低的風(fēng)險(xiǎn)有力地促進(jìn)了所學(xué)內(nèi)容的轉(zhuǎn)化”。有誰(shuí)不想降低風(fēng)險(xiǎn)呢?那就開(kāi)始吧!

  Action4:最后,你如果想了解全世界在行動(dòng)學(xué)習(xí)方面的進(jìn)展,有哪些途徑呢?

  其實(shí)有很多途徑,這里只給你推薦一個(gè):行動(dòng)學(xué)習(xí)世界研究所www.wial.org,你可以讓自己的秘書(shū)把其中最新的內(nèi)容整理出來(lái),定期交給你審閱。

相關(guān)閱讀