英特爾行動學習：跨界營銷帶動業(yè)績提高

　　英特爾行動學習：跨界營銷帶動業(yè)績提高

　　“你已經(jīng)有一顆酷睿的芯片了，也應該配個好點的主板吧。”

　　“天將降大任于電腦，必將勞其芯片，餓其電池。”

　　“我是學編程的，我的座右銘就是——沒有解決不了的問題，只有跑不動的芯片。”

　　這不是發(fā)生在海龍或者鼎好攤位前的對話，也不是發(fā)生在某公司技術(shù)部辦公室的調(diào)侃，而是今夏英特爾為新酷睿產(chǎn)品進行跨界營銷的產(chǎn)物——網(wǎng)劇《愛情公寓》的臺詞。

　　跨界合作對于品牌的最大益處，是讓原本毫不相干的元素相互滲透相互融合，從而給品牌一種立體感和縱深感。其實，跨界營銷的概念已經(jīng)不新鮮。對跨界的各方來說，如何理解對方的“界”，并且實現(xiàn)“跨越”，才是真的考驗。每年，英特爾渠道與市場部都會推出一些新的營銷方法來推廣英特爾的產(chǎn)品和品牌。而英特爾這次的跨界營銷中，無論是對英特爾市場營銷團隊，還是對《愛情公寓》劇作團隊，都是一次難得的學習過程。

　　提問階段：如何更加接近個人消費市場

　　7月14日，英特爾公司發(fā)布了2010第二季度財報。財報顯示，英特爾第二季度營收為108億美元，同比增長34%；凈利潤為28.87億美元。這一業(yè)績遠超分析師此前預期。這與今年其第一季度開的“好頭”不無關(guān)系——英特爾2010年第一季度收入103億美元，較2009年同期增長44%，是其42年歷史上的最好成績。有資料上介紹，為持續(xù)這種增長勢頭，英特爾管理層計劃在個人消費者市場獲得更大增長，特別是年齡在19歲至24歲、領(lǐng)導其社交圈潮流的這一人群。英特爾新上任的首席市場營銷官黛博拉·康拉德(Eborah Conrad)表示，這些人群能使新技術(shù)產(chǎn)品從貨架上迅速清空：“去年經(jīng)濟低迷時期，我們發(fā)現(xiàn)英特爾的增長點從企業(yè)客戶轉(zhuǎn)向個人用戶。年輕人仿佛天生就懂得數(shù)碼技術(shù)和產(chǎn)品，他們在購買計算機時不會采取先等一等的態(tài)度。年齡在19歲至24歲的Y世代需要了解英特爾是什么樣的公司，他們是能對消費潮流起到影響的人群。”

　　盡管英特爾在全球各國的營銷手段不同，但殊途同歸，目的就是鎖定目標消費者并影響他們。

　　“在2010年，英特爾發(fā)布了新酷睿處理器家族，同時推出了智能電腦的概念，這些都與個人用戶的計算體驗息息相關(guān)。所以我們會考慮用更接近個人消費者的方式有效傳遞我們的概念和產(chǎn)品。”英特爾中國區(qū)市場與渠道部總經(jīng)理張文翊在接受《商學院》雜志記者采訪時表示。

　　“問題”也就提出來了：要接近個人消費者——有哪些方式、方法呢？

　　方案誕生階段：聯(lián)合《愛情公寓》進行跨界營銷

　　回答上述問題沒什么關(guān)子可賣，就是英特爾決定跟《愛情公寓》劇組合作，推出植入英特爾產(chǎn)品的網(wǎng)劇《愛情公寓》1.5季外傳。

　　2008年和2009年，英特爾曾經(jīng)嘗試過“科技與時尚”的跨界營銷。但本次與影視文化界的合作卻從來沒有嘗試過。[page]

　　為什么會是一部電視??？

　　張文翊介紹，每一年，英特爾的渠道與市場部都會推陳出新，嘗試一些新的營銷方法，將最新的科技帶給消費者。據(jù)英特爾移動產(chǎn)品品牌市場經(jīng)理張愛玲講述，自2005年她進入英特爾工作以來，主要就是圍繞迅馳和酷睿兩大主要品牌做創(chuàng)新營銷，為品牌注入活力的同時拉近與消費者的距離。

　　“我們今年的營銷規(guī)劃在1月就開始了。當時的想法就是要做個‘大’的創(chuàng)意。”張愛玲說，“主要是指關(guān)注度和影響力。希望在去年酷睿芯秀網(wǎng)絡(luò)模特大賽的基礎(chǔ)上，我們的跨界營銷能做出新意，并且凸顯品牌特點。一年有一個大項目可以很容易把新酷睿智能技術(shù)帶出來。”

　　張文翊介紹，無論是什么形式的營銷，在英特爾計劃新的項目時，首先要考慮消費者的實際需要，以及市場的接受程度和形式。這樣就可以設(shè)計出形式新穎、覆蓋面廣的營銷方式。

　　“在上述原則的指導下，我們想到了電影、電視劇等‘大手筆’的方式。”張愛玲說，“現(xiàn)在很多話題和內(nèi)容都是借由網(wǎng)絡(luò)迅速升溫的，但企業(yè)的商業(yè)信息通常很難在網(wǎng)絡(luò)的汪洋世界中浮出水面。相反，娛樂話題始終是網(wǎng)絡(luò)的熱點、網(wǎng)民關(guān)注的焦點。所以，我們想到了電影、電視劇等更娛樂更生活的方式。但電影需要很強的故事感，這樣我們就可能會少了很多主動權(quán)。如果只是配合電影某些道具需要，‘露出’我們的產(chǎn)品，那又不是我們希望達到的目的。”事實上，內(nèi)置芯片實在無法像一臺電腦、一款紅茶那樣當做道具來呈現(xiàn)。電視劇又需要有長達8個月的審批過程。那么，‘網(wǎng)劇’是個不錯的選擇。“我們希望劇中除了產(chǎn)品的植入，英特爾更加強調(diào)在劇中體現(xiàn)‘智能化計算帶來的智能化的、有樂趣的生活’，通過劇情、臺詞等方面

　　來著重表現(xiàn)。另外，我們還做了SNS社交網(wǎng)站、視頻網(wǎng)站、IT門戶以及店面的全方位營銷推廣。”

　　方案實施階段：誰說兩個語言體系不能溝通

　　在確定用網(wǎng)劇體現(xiàn)“智能化計算帶來的智能化的、有樂趣的生活”的主旨之后，他們開始組建項目班子、邀請眾多的娛樂經(jīng)紀公司和網(wǎng)站參與投標，劇本策劃等系列工作陸續(xù)而來。

　　構(gòu)建項目成員和各自角色

　　“跨界合作的團隊主要由英特爾市場部品牌經(jīng)理、互聯(lián)網(wǎng)市場推廣經(jīng)理、公關(guān)經(jīng)理、渠道市場經(jīng)理、市場調(diào)研經(jīng)理和渠道銷售團隊等構(gòu)成，涵蓋了渠道與市場部門的所有團隊。這也是創(chuàng)新營銷項目的特色，需要綜合各個部門協(xié)調(diào)合作、共同推進。此次跨界營銷是英特爾眾多創(chuàng)新營銷項目中的一個，在中高管理層，主要是從策略和方向上把關(guān)，監(jiān)督并且協(xié)助項目組能夠順利地實施整個項目。”張文翊向我們介紹。

　　緊接著，張愛玲為我們介紹了項目主要參與者和各自角色、任務(wù)：

　　市場部品牌市場經(jīng)理(方向把控)：如何將英特爾的產(chǎn)品特點及價值通過娛樂化形式有效自然地傳遞出去，同時增強消費者對品牌的好感。

　　市場部互聯(lián)網(wǎng)市場推廣經(jīng)理(項目執(zhí)行總策劃、總協(xié)調(diào))：如何平衡商業(yè)信息在娛樂內(nèi)容中的植入尺度，在獲取最大收視的基礎(chǔ)上，贏得商業(yè)信息的有效傳播。在拉升品牌的同時，協(xié)同公司內(nèi)外相關(guān)資源，實現(xiàn)項目影響和營銷最大化。

　　市場部公關(guān)經(jīng)理(媒體報道)：新聞點的設(shè)計、娛樂新聞與官方新聞的結(jié)合與平衡。

　　市場部渠道項目經(jīng)理(銷售落地)：如何借市場的空中聲勢，制造零售終端的關(guān)注和參與。

　　在該項目中，最大的兩類成員是市場與銷售。通常情況下，市場部和銷售部的立場觀點總是不同，經(jīng)常發(fā)生摩擦。銷售部認為市場部工作華而不實，未能實際幫助銷售，而市場部認為市場部推廣是長期而卓越的，但不能直接轉(zhuǎn)化為短期的銷售增量。“團隊合作中摩擦是免不了的，以往市場推廣比較偏重品牌，形成銷售的一些固有認知。在此次項目中，最開始銷售團隊對項目的銷售拉動作用是持懷疑態(tài)度的，因此并沒有非常積極地投入?yún)⑴c進來。”張愛玲說，“后來，我們找到一個銷售團隊中對此項目非常熱衷和感興趣的同事進來參與頭腦風暴，并從側(cè)面推動了該項目在銷售團隊中的認知和配合，效果不錯。”[page]

　　聚焦劇本角色設(shè)計

　　想象中，IT營銷和影視劇創(chuàng)作是兩個語言體系。在我們看到的很多影視作品中，太容易發(fā)現(xiàn)某個產(chǎn)品的廣告植入了。但商家們其實明白，太多或者太生硬的植入，會花錢不討好，消費者不買賬。張愛玲也坦承，劇本是本次合作的焦點。

　　那么，到底什么樣的劇本是一個能讓雙方都滿意的劇本呢？《愛情公寓》的編劇汪遠是市場營銷出身，根據(jù)愛情公寓網(wǎng)站創(chuàng)意策劃總監(jiān)吳維豪介紹，當時整個創(chuàng)作團隊也是每天熬到深夜創(chuàng)意故事。當然，當時“愛情公寓”從網(wǎng)站名稱到電視劇名稱的轉(zhuǎn)變比較自然，也比較好物化。但英特爾這種無法簡單露出，又要有“智能化計算帶來的智能化的、有樂趣的生活”的概念，這確實難倒了劇本創(chuàng)作團隊。“我們創(chuàng)作劇本之前，先接受了英特爾對我們的培訓—酷睿產(chǎn)品的特性等。兩天的集中培訓，讓我們對產(chǎn)品特性有了了解。”汪遠說，“因為都是年輕人，也都是電腦使用者，所以對產(chǎn)品的理解并沒有難度。”

　　接下來，就是如何植入的問題了。“如果產(chǎn)品只是簡單的露出，那是無法實現(xiàn)英特爾本次營銷的目的的。未經(jīng)處理的產(chǎn)品植入，不僅不能讓企業(yè)信息得到很好的傳播，也會讓影視作品失去藝術(shù)效果。我們后來轉(zhuǎn)變了思路——既然不能當?shù)谰?，那就當演員。”汪遠說，“這樣的思路讓我們豁然開朗?？犷．a(chǎn)品一定要在劇情的推動上起到作用。不管是在影視劇中，還是現(xiàn)代生活中，電腦已成為人們不可或缺的幫手。與選擇伴侶一樣，選擇電腦時，我們需要注重的是他/她的‘腦袋’(芯片)， 而英特爾想要傳達給大家的，就是不論工作、感情、娛樂，生活，都需要我們‘以智變應萬變’。這也正是《愛情公寓》想要營造并傳達的現(xiàn)代年輕人樂觀、積極面對生活的人生態(tài)度。所以我們是一拍即合，觀念相當一致。”

　　在英特爾看來，也只有這種能把酷睿當成一個角色來設(shè)計的時候，這種植入才會有生命，不生硬。所以，故事就被設(shè)計成：四個年輕人入住愛情公寓，有女強人，有IT工程師……他們過著離不開電腦的工作和生活。其中一些推動故事的笑點、臺詞便是酷睿的“藏身之處”。

　　“正如汪遠所說，我們產(chǎn)品的理念一定要是推動劇情發(fā)展不可少的。如果能切掉或者換掉的，那就是‘道具’。”張愛玲說，“在有了這樣的共識之后，劇本的創(chuàng)作就交給了汪遠他們。他們寫好之后會拿給我們看。有時候，我們反而會覺得結(jié)合的點太多，希望可以刪。通過看劇本，對我們來說也是一種學習——什么樣的語言更能接近消費者，更被他們接受。”

　　在汪遠的創(chuàng)作團隊的筆下，酷睿成功隱身到了《愛情公寓》中。

　　總結(jié)階段：學習與收獲

　　“報告很簡單，數(shù)據(jù)說話，一方面給出項目的人氣(關(guān)注度)，包括網(wǎng)站的瀏覽量、視頻的點擊量、網(wǎng)友參與互動的數(shù)量等等，這方面的數(shù)據(jù)是實時監(jiān)測，每兩周報告一次；另一方面，我們要給出在高關(guān)注的情況下，英特爾的產(chǎn)品信息是否被有效傳遞出去，消費者對產(chǎn)品品牌的喜愛度是否有增加，以及是否更傾向購買配有該品牌處理器的PC。”張愛玲向我們介紹，“階段性的數(shù)據(jù)我們還在統(tǒng)計中。”

　　作為項目從立項到審批、執(zhí)行都需要把關(guān)的張文翊介紹，英特爾此次跨界營銷項目組成員得到了提升——“在英特爾公司，我們的很多市場營銷項目都是需要各個部門分工協(xié)作、共同完成的。執(zhí)行的過程中每個人都會收獲經(jīng)驗的積累和能力的提升。作為一次創(chuàng)新的營銷嘗試，項目成員也藉此與非IT行業(yè)的市場人員有較多相互了解和溝通的機會，在開拓營銷思路、考察目標消費者需求和溝通方式等方面都有很多裨益和收獲。”

　　張愛玲認為，該項目的最大價值在于產(chǎn)品信息溝通的有效性：讓零售店員在參與競爭網(wǎng)劇拍攝的過程中更加了解產(chǎn)品特性及賣點，成為英特爾在PC賣場的產(chǎn)品大使，對銷售有積極的促進作用。而項目的主要領(lǐng)導和參與者在以下能力點上得以明顯提高：創(chuàng)新性營銷的思路更加開闊；復雜項目的管理與團隊協(xié)作；品牌推廣與市場營銷的有機結(jié)合。

　　“該項目在解決如何加強科技產(chǎn)品的市場推廣有效性方面起到了很好的示范作用。當然，該項目并不是英特爾公司的第一次營銷創(chuàng)新，但隨著時間經(jīng)驗的積累，這次的項目在立體整合推廣以及互動營銷方面都做到了更好。”張愛玲顯得信心滿滿，“營銷的方向和思路是完全可以復制的，但內(nèi)容的質(zhì)量和創(chuàng)新性則見仁見智。”

　　經(jīng)歷了半個世紀的發(fā)展，SK集團在韓國本土已經(jīng)從擴張期進入了平緩發(fā)展期。這時，他們將目光投向了正在急速發(fā)展中的中國市場。但是面對這樣一個與自己有著同源文化的既熟悉又陌生的國家，一向謹慎的SK集團“開辟中國市場”的戰(zhàn)略是否能順利前行？每年，都有10名高管奔赴中國培訓，來幫助SK解決這一戰(zhàn)略問題。

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　　李寧行動學習：建議工具便利經(jīng)銷商訂貨

　　文／石丹

　　“到目前為止，這個訂貨指導工具箱我們一直還在用。每兩季訂貨會我們會根據(jù)各方信息更新一次。”李寧(北京)體育用品商業(yè)有限公司鞋產(chǎn)品銷售部經(jīng)理于淼談及這個5年前開始的行動學習項目，依舊神采奕奕，“這真的是一個歷久彌新的項目，關(guān)鍵是它真的‘有用’。”

　　提問階段：如何為客戶指導采購

　　按照于淼的介紹，他所在的產(chǎn)品銷售部是2005年之后成立的新部門。為什么會成立這樣一個部門呢？有一次，CEO張志勇走訪長春、哈爾濱的門店，發(fā)現(xiàn)這兩個氣候并無太大差異的地區(qū)的店鋪里貨品卻很不相同，而且賣出的效果也不一樣。于是，問題來了：為什么在我們那么多的貨品中，大家訂貨的差異會那么大？究竟應該如何更合理地指導客戶買進貨品、賣出產(chǎn)品，保證它更高的效率？如何能根據(jù)當?shù)厥袌觥⑿枨?、氣候等特點給客戶更合理的購買指導？“這其實是客戶自身的能力，也就是買手的能力。但我們希望通過我們的梳理和指導，可以讓他們更高效地訂貨。”于淼說，“按照老板的意思，我們就成立了這個產(chǎn)品銷售部，并組建‘李寧商品采購工具箱’行動學習項目小組。參與成員有資深的銷售領(lǐng)導、客戶買貨方的代表、我們的銷售代表、產(chǎn)品經(jīng)理、渠道管理等相關(guān)部門的負責人，是一個20多人的小組。”

　　“買手”角色非常重要，在時裝公司更甚。通常，他要懂設(shè)計、商業(yè)、空間陳列、零售，精于計算和生意控制。而運動品牌服飾，還要結(jié)合一些產(chǎn)品的功能特點、各大賽事等多方考慮因素，才能構(gòu)成比較合理的采買計劃。“在以往的訂貨會上，都是各家自己按照去年銷售情況和買手經(jīng)驗，進行下季的采買計劃。其實中間的很多工作是非常繁瑣的，比如數(shù)量的調(diào)整，如果沒有一個電子系統(tǒng)來幫助，工作量還是相當大的。”于淼介紹。

　　截至2009年年底，李寧公司財報顯示，全國特許零售店鋪為6854家。如果能借助某個項目的推進，既幫助了客戶更有效地賣貨，又能深入去了解客戶需求，豈不是一舉兩得？

　　操作階段：“內(nèi)外專家+市場實調(diào)”

　　于淼介紹，這個“工具箱”就是一個按訂貨前、訂貨中和訂貨后幾個模塊構(gòu)成的買手手冊。只要輸入氣候帶、城市、去年的銷售數(shù)據(jù)，并且店面在80〜120平方米，系統(tǒng)就會自動生成對進貨數(shù)量、款式等方面的建議。但這并不是工具箱第一版就有了的。“工具箱里的內(nèi)容是始終動態(tài)改善的。比如氣候帶的這個，也是經(jīng)過兩三季訂貨會后磨合出來的。”于淼說。

　　“整體來說，我們的頭腦風暴會討論流程也是按模塊來進行。我們把貨品管理分成幾個部分，訂貨前應該準備什么、訂貨中要分析和算什么、訂單與計劃不同如何調(diào)整、如何總結(jié)。大家為每個模塊發(fā)表自己看法的時候都用貼條的辦法——寫下自己的想法，貼上去。會后，相同的合并，不同的整合，效率也很高。”于淼說，“我們的很多項目，學習中心都會提供建導(催化)指導。久而久之大家就不看了，因為融入到血液中去了。這樣的建導手冊是可以幫助大家提高頭腦風暴會議的效率的。在我們的這建導手冊上，會細致到如果會上發(fā)上沖突，彼此需要用什么話來緩和氣氛。”李寧(中國)體育用品有限公司學習中心學習發(fā)展顧問潘湘介紹，“建導會議中的主持人很重要，把握節(jié)奏和效率。我們在內(nèi)部已經(jīng)培養(yǎng)了很多這樣的人。”[page]

　　據(jù)潘湘介紹：“在我們建導會議的流程中，我們會先為要討論的項目流程建議時間和一些規(guī)定動作，目的是希望會議可以快速高效。”潘湘以“工具箱”這個項目為例，給我們看了一份2005年8月22日的建導會議流程文件。

　　根據(jù)氣候帶訂貨的功能生成，也是一個逐步的過程。“我們主要的客戶是來自二三線城市的店面，多數(shù)情況是一個老板有三四個店，店員負責收貨發(fā)貨、日常維護促銷就差不多了，真正管貨品人在短時間很難被培養(yǎng)。如果我們能給出一個比較簡單有效的劃分依據(jù)，會給他們更合理的進貨建議。”于淼說。

　　一開始，關(guān)于氣候帶到底有幾個的意見并不統(tǒng)一。大家只是在聽取公司負責銷售的老總的建議下考慮氣候問題——中國太大，氣候差異的確是個問題。但就是分東南北還是更細致，大家產(chǎn)生了分歧。“老同志用自己的經(jīng)驗告訴我們是一定要分得更細一些，不僅僅是南、北、東。”于淼說，“在12月哈爾濱街頭穿著在北京能過冬的棉鞋，只要一分鐘，就知道什么是冷了。東北、華北是要區(qū)分開的。西南——云貴地區(qū)氣候也有自己的特點，跟廣東這種南方程式也不同。其實，實際經(jīng)驗也告訴我們，三個區(qū)域是有些粗線條了。于是華北、東北、華南、西南、東部5個氣候帶的事情定性了。”

　　接下來是定量——這幾個氣候帶從哪里劃線，比如廣西劃分華南還是西南？大家在聽取老同志的建議之外，還是找來了國家氣象局5年的氣象數(shù)據(jù)。幫大家做了時間點的分析，從立春溫度、冬至溫度、節(jié)氣降水量、溫濕度等多方面劃出了幾條線。

　　這并沒有結(jié)束。劃好之后，大家建議應該去實地看一下是不是這樣的。他們從西安飛到長春，途徑天津，去到當?shù)氐昝孀咴L落實。比如同樣是平紋抓絨帽衫，長春的店最好8月就能擺出來，9月不到就開始賣了；到華北地區(qū)，9月才開始賣；東區(qū)會需要到10月；南區(qū)則索性不需要這樣的產(chǎn)品。通過這樣的實地調(diào)查，看這樣的劃分跟產(chǎn)品上市是不是有很明顯的差異，去調(diào)研發(fā)現(xiàn)定義的過程。

　　同時，在這個工具箱中還有一項是店面產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的生成。“在開始，我們只是按區(qū)域給客戶產(chǎn)品結(jié)構(gòu)建議。但后來也細致到了此種結(jié)構(gòu)——形象款、基礎(chǔ)款、搭配款下應該有些什么具體款式。”于淼說，“我們會告訴客戶，形象款購貨度不要太深，夠陳列量、維持3個月銷售就可以了。搭配款應該針對80〜120平方米店面的特點選擇一個重點色系。這些也并非我們拍腦門想出來的，是每次訂貨會之后，分析客戶的要求和反饋，及時吸收到我們的工具箱中。”

　　于淼還記得2007年一個南方的客戶跟他說粉色男款量走得不錯，希望多定一些。于淼多少還是有些驚訝的，并希望對方也慎重。但其實，那年粉色男裝就是很流行，甚至如果哪個男孩子衣櫥沒件粉色的衣服就太OUT了。這都是買手的眼光，要知道2007年的款是2006年就要訂貨的。這樣的信息其實都會被綜合到“工具箱”中。于淼認為，這也是為什么這個工具箱做了5年到現(xiàn)在依然還很有生命力的原因。

　　為了更好地培訓客戶和提升內(nèi)部水平，李寧公司專門請了一家做服裝行業(yè)零售管理的咨詢公司。“老師是一個在美國時裝學院學習、后到日本時裝公司實際操盤，并到國外公司拓展市場的人。他主要的工作是幫一些國外的時裝品牌在中國規(guī)劃。”于淼說，“系統(tǒng)學習的好處就是幫你清晰地梳理思路。有些是你以前知道的，有些是只有概念但不知道為什么的，還有一些是根本不知道的。這對我們內(nèi)部的人的提升也非常大。尤其是我在內(nèi)部聽了兩次，又跟著其他區(qū)域的聽了三次。把老師的課件結(jié)合我們公司的實際，成為了我們的培訓資料。然后我們再會給客戶的買手講。因為老師的課件比較多的是時裝的，我們根據(jù)運動產(chǎn)品特性做了調(diào)整。”

　　這些細節(jié)幫助李寧和客戶建立了結(jié)構(gòu)的概念和組合比例(這是款式量的建議，不是貨品數(shù)量的建議)：形象款占款式數(shù)的30%〜40%， 數(shù)量則是基礎(chǔ)款平均定量的1/3；配款基本是40%〜50%的款式數(shù)；基礎(chǔ)款，只是款式數(shù)的20%〜30%，是平均定量乘于2或者乘于3的量，這部分產(chǎn)品切得忌鋪寬拉得深——鋪得寬容易缺貨，拉得深沒有意義。這些都是逐步幫助客戶建立起來的。[page]

　　成果階段：一個便利的工具箱

　　“現(xiàn)在，你只要輸入?yún)^(qū)域、采購總金額和歷史數(shù)據(jù)，這個系統(tǒng)就會自動生成衣褲數(shù)量比例、鞋數(shù)量比例、男女、號碼等。如果你的區(qū)域沒有相關(guān)歷史數(shù)據(jù)，我可以提供我這里能拿到的數(shù)據(jù)，放在其中。 如果你所在的市場比較獨立有特點，那就放入你的數(shù)據(jù)。系統(tǒng)會自動生成給你今年的采買計劃。”于淼說，“我們這個系統(tǒng)還能自動生成結(jié)果分析報告。這對需要跟老板匯報工作的買手們來說，也是個很好的工具。在有一次的訂貨會上，我們因為后臺數(shù)據(jù)一點小問題，這個‘李寧商品采購工具箱’要到訂貨會當天晚上才能給到客戶。結(jié)果，上午發(fā)放‘工具箱’的同事的電話就被打爆了。直到那時候，我才真的意識到我們做的這個工具被大家接受并且認可了。也知道這個工具對指導大家進貨、進貨實施非常有幫助。而且據(jù)我了解，目前行業(yè)里可以做到幫客戶訂貨的，就是李寧。”于淼說到這里也很是自豪。

　　與很多行動學習體驗類似，因為項目中有不同成員的加入而讓彼此都看到了對方的工作，知道了曾經(jīng)“不以為然”的事情。“比如我們做產(chǎn)品計劃的人曾經(jīng)認為，幫客戶分清楚結(jié)構(gòu)就可以了，早到了一兩個星期的話在庫房里多存兩個星期不就可以了嗎？但供應鏈總經(jīng)理的加入讓我們知道，如果全國的貨都是提前兩個星期，公司要為此提前付款多少、多付多少運輸費、造成多大倉庫壓力、出貨速度要慢多少。在庫天數(shù)少兩天，省下來的利息也是上千萬的。這些‘細微末節(jié)’都是我們大家能學到的。”于淼笑著說，“當然，這對我個人成長和職業(yè)成長也是有幫助的，能把我做買手的經(jīng)驗、思路、學到的東西梳理清楚。 就好像你有很多武功絕學，但不知道在什么時候怎么用、怎么組合著用。同時，在一個平臺上，把這些經(jīng)驗積累變成他人能用的東西，給后者帶來價值，也挺有成就感的。”

　　行動學習不僅能夠應用于領(lǐng)導力、組織和戰(zhàn)略等層面，甚至可以為企業(yè)帶來實際的營銷收入——這就是業(yè)績型行動學習。

[page] 《商學院》雜志2010年8月期封面圖片

　　7大步驟 突破組織智障

　　5位專家、6大公司案例教你行動學習法

　　企業(yè)越做越大，應當如何建立合適的管控模式？“母子模式”的執(zhí)行又面臨哪些問題？

　　如果要進入新市場，應當從何入手？與當?shù)氐拇髮W又應當如何合作？

　　假如“9·11”再來一次，我們應該怎么維持運營并不流失客戶？如何估算損失？

　　當個人消費者客戶的增長大于企業(yè)客戶時，應當以哪些方式接近個人消費者？

　　可不可以開發(fā)出一款產(chǎn)品，可以在銷售產(chǎn)品的同時了解客戶需求？

　　如何將一個地產(chǎn)項目從策劃到銷售的效率提升30%、客戶滿意度提升 40%？如何降低各種管理風險？

　　以上問題，是你的公司在發(fā)展過程中至少要面臨其中1 ~ 2 個的實際問題。

　　它們有共同的解決方案嗎？回答是肯定的。行動學習法簡化為公式是：

　　AL=P+Q+R+I，即行動學習 = 結(jié)構(gòu)化的知識+洞見性問題+深刻反思+ 執(zhí)行應用，它最早由英國的

　　Reg Revans提出。簡單地說，行動學習就是由企業(yè)高管提出一個亟待解決的問題，由來自各部門的管理者組成團隊，群策群力，分享經(jīng)驗，來提出解決方案，并通過實踐獲得成功，給企業(yè)帶來效益。

　　對于大部分企業(yè)來說，行動學習可以解決五種類型管理難題：領(lǐng)導力發(fā)展、戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)績突破、組織變革和文化建設(shè)。本期所選的 TCL、英特爾、韓國 SK、李寧、DDI

　　和華潤案例，其行動學習都離不開以上五種應用類型。

　　不論項目成敗與否，或是解決方案是否能落到執(zhí)行層面，“干中學、學中干”的行動學習法都有助于高管重新審視自己的能力和部門的職能，給企業(yè)和個人帶來雙贏。[page]

　　|開篇|

　　開始行動學習之前你必須答對的四個問題

　　| 方法論 |

　　領(lǐng)導者應該提問而不是作答

　　| 案例集 |

　　| 領(lǐng)導力 |

　　DDI 行動學習：培養(yǎng)全球高管的捷徑

　　| 組織 |

　　TCL 行動學習：診斷和治療“大企業(yè)病”

　　| 業(yè)績 |

　　李寧行動學習：建立工具便利經(jīng)銷商訂貨

　　英特爾行動學習：跨界營銷帶動業(yè)績提高

　　| 戰(zhàn)略 |

　　SK集團行動學習：找到進入新市場的敲門磚

　　華潤系行動學習：高層方向和問題導向

　　| 結(jié)語 |

　　65 開展行動學習的“不完全”行動手冊

　　開始行動學習之前 你必須答對的四個問題

　　文／徐中

　　行動學習的概念很好理解，簡單地說就是學以致用。但企業(yè)在運用行動學習法之前，還應先弄清以下四個問題的答案。

　　行動學習法最早是由英國管理學思想家雷吉·瑞文斯(RegRevans) 在1940年提出的，并將其應用于英格蘭和威爾士煤礦業(yè)的組織培訓。瑞文斯將行動學習法概括為：L=P+Q，即學習(L)是通過把掌握相關(guān)專業(yè)知識(P)與解決關(guān)鍵性問題能力(Q)相結(jié)合來完成的。所謂行動學習法培訓，就是通過行動實踐進行學習，即在一個以學習為目標的環(huán)境中，以組織面臨的重大問題作為載體，學員以小組的形式對實際問題、任務(wù)和項目等進行研討、分析和實地考察，形成對重大問題的解決方案，從而達到開發(fā)人力資源和發(fā)展組織的目的。

　　上世紀80年代，美國一些優(yōu)秀的大型企業(yè)面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革，傳統(tǒng)的培訓、咨詢、標桿學習等已經(jīng)不能有效滿足企業(yè)變革需求，霍尼韋爾、GE、IBM、花旗銀行、殼牌公司等領(lǐng)先企業(yè)開始探索新的培訓方法，行動學習法開始得到廣泛應用。2000年后，我國的華潤集團、中糧集團、中國移動、華為公司、李寧公司等也陸續(xù)開始采用行動學習法豐富完善管理培訓體系。

　　與其他培訓方法不同的是，四個導向決定了行動學習法的特點：

　　戰(zhàn)略導向 以企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和組織變革為目標，首先推動管理團隊的理念、態(tài)度和行為的改變，促使學員產(chǎn)生出對于公司未來發(fā)展富有遠見的思維與洞見。

　　問題導向 以企業(yè)面臨的重大戰(zhàn)略或運營管理問題為中心，把實踐與理論結(jié)合起來，提出解決問題的方案，為企業(yè)未來發(fā)展提出建設(shè)性的意見。

　　行動導向 以團隊行動和經(jīng)歷為手段，把團隊學習與考察、分析、研討和解決方案結(jié)合起來，通過行動和參與促使學員改變自身的態(tài)度和行為。

　　能力導向 把解決問題與重塑領(lǐng)導人結(jié)合起來，通過專業(yè)知識和綜合能力的實際運用以及結(jié)構(gòu)化的反思活動，使學員重新全面認識自我和組織，改善心智模式、客戶導向、擁抱變革、跨部門協(xié)作，提升學員提出問題、分析問題、解決問題的管理思維能力和決策能力。

　　無論什么時候都可以用行動學習法嗎？

　　行動學習法之所以只在大型企業(yè)，尤其是跨國型企業(yè)中應用，是因為相對于以往一科是一科的培訓方法，行動學習法更加富有綜合性和戰(zhàn)略性，因此對運用此法培訓的公司規(guī)模和發(fā)展階段都有較高的要求。

　　選擇行動學習法，企業(yè)應符合哪些基本條件呢？

　　1. 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型或者運營管理面臨重大問題，比如從專業(yè)化向多元化轉(zhuǎn)型、進入新市場、業(yè)績大幅度下滑、管理團隊跟不上公司發(fā)展、管理梯隊出現(xiàn)斷層、戰(zhàn)略執(zhí)行乏

　　力、企業(yè)文化再造、組織結(jié)構(gòu)再造、流程再造等等。

　　2. 管理團隊綜合能力需要上一個大臺階。隨著企業(yè)的高速成長和規(guī)模的擴張，人才數(shù)量增加和能力提升遠遠不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，很多企業(yè)出現(xiàn)“士兵當做排長用，排長當做團長用，團長當做軍長用”的拔苗助長現(xiàn)象。正如彼得原理揭示的，最后組織的各個層級都充滿了不能勝任的管理者，從而阻礙了組織的持續(xù)發(fā)展。

　　3. 管理者已經(jīng)掌握了一定的管理專業(yè)知識、分析和解決問題的方法以及比較豐富的管理實踐經(jīng)驗，有變革意愿和創(chuàng)新思想。[page]

　　高層領(lǐng)導的認可與支持重要嗎？

　　行動學習一開始就是戰(zhàn)略層面的問題。重大問題的提出、學員的選拔、過程的投入和結(jié)果的檢驗，都必須得到高層領(lǐng)導的認可和支持才能夠進行，因此，領(lǐng)導層(特別是一把手)的重視和支持具有決定性作用。

　　在GE，杰克·韋爾奇始終把培訓和人才培養(yǎng)放在自己工作的關(guān)鍵位置，他支持每年高達10億美元的培訓預算?！督芸?middot;韋爾奇自傳》中用了專門一章來寫“再造克勞頓維爾，再造GE”，他甚至認為，如果離開克勞頓維爾培訓中心，他將不知如何領(lǐng)導GE。在21年CEO生涯中，他與18000多名學員面對面交流過，直接傳遞了他的變革思想，也直接聆聽了來自全球各地一線經(jīng)理人的反饋，使得GE成為一個全球化的行動一致的公司?？藙陬D維爾培訓中心采用的一種重要的培訓方法就是行動學習法。

　　華潤集團是國內(nèi)運用行動學習法比較成功的企業(yè)，其董事長是行動學習法的主要推動者。前董事長陳新華認為：“行動學習是真正具有華潤特色的組織發(fā)展方式，是華潤核心競爭力的重要組成部分，對于‘再造一個新華潤’一定會起到巨大的推動作用。”現(xiàn)任董事長宋林提出：“行動學習從解決企業(yè)難題入手，以業(yè)績?yōu)閷?，已?jīng)成為企業(yè)組織發(fā)展的重要推動力量”。

　　如何選擇有價值的問題？

　　提出一個好問題，問題就解決了一半。

　　企業(yè)的問題也可以分為兩大類，一類是戰(zhàn)略性問題，例如戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織變革、文化再造等等；另一類是運營性問題，例如營銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、成本控制、人才培養(yǎng)等等。

　　戴維·達特里奇在《行動學習——重塑企業(yè)領(lǐng)導力》一書中記錄了1981年加入霍尼韋爾時，計算機行業(yè)正面臨從大型機向個人計算機轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻，而霍尼韋爾作為一個大型機制造商，大多數(shù)管理人員卻沒有深刻意識到行業(yè)的深刻變革，他們聽不進任何專家的意見，對變革充滿抵觸。

　　為此，公司總裁委派達特里奇和密歇根大學的諾埃爾·蒂奇教授設(shè)計和實施了一個“戰(zhàn)略訓練營”項目，也就是行動學習項目，解決總裁最為關(guān)心的問題，看看學員們作為個人和領(lǐng)導者如何面對這些問題，150多名經(jīng)理分別參加了三次研討會，前后持續(xù)三個多月。

　　“戰(zhàn)略訓練營”的效果包括：這些經(jīng)理們終于打開心扉，勇敢面對之前刻意回避的新觀點和新方法，他們甚至主動質(zhì)疑公司的文化，希望推動變革；通過反思、反饋、面談和團隊協(xié)作，破除了傳統(tǒng)觀念，重塑了經(jīng)理人的思想；提出了許多關(guān)于公司未來發(fā)展的新建議。這些建議幫助霍尼韋爾做出了英明的決策，回到了它的控制系統(tǒng)制造商的核心能力領(lǐng)域，并剝離了其他業(yè)務(wù)。

　　殼牌公司大多的行動學習項目屬于另一種類型，都是以增加收入和減少開支為目標，是運營過程中需要立即解決的挑戰(zhàn)，包括：把技術(shù)整合到工作設(shè)計和產(chǎn)品中、管理虛擬組織、管理全球化人才、工作的新方法、管理智力資本等等。[page]

　　誰來指導？

　　項目的指導者(又稱催化師)是行動學習成功實施一個關(guān)鍵的角色。達特里奇認為，理想的催化師是一個有著豐富業(yè)內(nèi)經(jīng)驗的局外人，一個能夠自如地在跨職能群體中工作的人，一個有著極好直覺和高超溝通技巧的人。其一般應該具有多年管理工作經(jīng)驗、扎實的工商管理知識基礎(chǔ)以及咨詢、培訓經(jīng)歷。

　　指導是一個獨特的職能，也是一個獨特的過程，指導的目的是加速學習和思考，設(shè)計和組織項目，控制方向、進度和氛圍，連接項目與CEO，提供反饋，鼓勵總結(jié)反思。指導者經(jīng)常采用360度評估反饋來讓學員更好地認識自己和組織，促進自我變革。

　　行動學習等式

　　上世紀4 0年代，英國管理學思想家雷吉·瑞文斯(Reg Revana)提出了“行動學習”的概念，并將其引入到管理發(fā)展領(lǐng)域。1971年，瑞文斯出版了《發(fā)展高效管理者》一書，正式提出了行動學習的理論和方法，還總結(jié)出了一套公式：L=P+Q，即學習(L)是通過把掌握相關(guān)專業(yè)知識(P)與解決關(guān)鍵性問題能力(Q)相結(jié)合來完成的。

　　行動學習發(fā)展到今天，已經(jīng)被領(lǐng)導者們賦予了新的定義，而那個著名的等式，也被增加了一些要素。

　　AL=P+Q+R+I

　　行動學習=結(jié)構(gòu)化的知識+洞見性問題+深刻反思+執(zhí)行應用

　　其中：

　　AL——ActionLearning：行動學習。

　　P——ProgrammedKnowledge：結(jié)構(gòu)化的知識，是指已經(jīng)“成形”的思路和方法，屬于專業(yè)知識范疇，這是整個行動學習開展的基礎(chǔ)。

　　Q——QuestioningInsights：洞見性問題，是指通過洞見性問題，對已有的知識、經(jīng)驗等進行質(zhì)疑和探尋。

　　R——CriticalReflection：深刻反思，在質(zhì)疑探尋基礎(chǔ)上，對自我心智模式進行反思，來促進行為的改變。

　　I——Implementation：執(zhí)行應用，是指在質(zhì)疑、探尋、反思形成新的認知后，在具體情境中進行實施應用。

　　資料來源：百年基業(yè)管理顧問有限公司《行動學習應用手冊》

　　盡管向員工直接提供問題的答案經(jīng)常被視為是完成任務(wù)的最有效率的方式，你可以用另一種更有附加值的方式回應——向員工提出正確的問題，幫助人們自己去找到最好的解決方案。

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　　領(lǐng)導者應該提問而不是作答

　　文／MichaelJ. Marquardt

　　提出問題而不是告知答案，已經(jīng)成為成功領(lǐng)導力的關(guān)鍵因素。管理大師德魯克曾經(jīng)特別強調(diào)，過去的領(lǐng)導者可能只知道怎么去告訴別人該做什么，但是未來的領(lǐng)導者一定是知道怎么去提問的。用提問的方式領(lǐng)導團隊的人太少了，更多的領(lǐng)導者傾向于命令下屬或者與他人辯論，而不是請教或者與人溝通。

　　如今世界變化的速度越來越快，也日益復雜， 一個領(lǐng)導者只是沒有足夠的信息去告訴下屬或者同事應該去做什么。在今天急速擴張的環(huán)境里，沒人能夠掌握所有必需的信息去解決全局化的復雜難題。

　　盡管向員工直接提供問題的答案經(jīng)常被視為是完成任務(wù)的最有效率的方式，但短期目標的完成遮蓋了長遠利益上的損失。如果只是陳述了答案，你有可能不僅僅是阻礙了你的同事或者直接下屬的發(fā)展，還有可能讓你自己缺少了接觸新鮮和有力的觀點的機會，并由此給自己帶來一些不必要的負擔。

　　所以當你面對一位員工的疑問，你可以用另一種更有附加值的方式回應——向員工提出正確的問題。通過你的問題，你可以幫助人們自己去找到最好的解決方案，并在此過程中為未來的挑戰(zhàn)增加自信心。[page]

　　優(yōu)秀領(lǐng)導者的必備：提問能力

　　在過去，領(lǐng)導者也許是知道怎么去告知下屬自己的想法的人，但在將來，領(lǐng)導者必然是知道該怎么提問的人。

　　隨著環(huán)境的復雜程度越來越高，變化也越來越快，傳統(tǒng)的層級式領(lǐng)導模型可能在明天就已過時。對于領(lǐng)導者來說，在穩(wěn)定或可預測的環(huán)境下形成的管理風格和管理技巧如果直接照搬到充滿了未知的、不斷變化的環(huán)境中，必然是不合適的。理由很簡單：世界變化得太快了，以至于領(lǐng)導者沒有足夠的信息去告訴人們應該怎么做。在目前的組織架構(gòu)里，能夠掌握所有必需的信息去解決復雜問題的人是不存在的。

　　在領(lǐng)導力的研究領(lǐng)域內(nèi)最著名的專家之一約翰·科特認為，領(lǐng)導者和管理者之間最基本的區(qū)別就是：領(lǐng)導者提出正確的問題，而管理者回答這些問題。通過提出問題，領(lǐng)導者能夠發(fā)現(xiàn)哪些正確的事應該做；通過回答問題，管理者知道怎么做才正確。

　　在過去的10年中，越來越多組織管理理論的前沿學者，包括彼得·韋爾、彼得·圣吉、丹尼爾·高爾曼和馬歇爾·薩斯金——以及一部分優(yōu)秀的CEO，比如諾基亞的奧利拉、微軟的比爾·蓋茨和GE的杰克·韋爾奇等，都強調(diào)指出，一個領(lǐng)導者提出正確問題的能力已經(jīng)成為21世紀領(lǐng)導者的關(guān)鍵競爭力。

　　偉大的領(lǐng)導者提出問題來鼓勵人們團隊合作及全身心的投入， 激勵創(chuàng)新、鼓勵突破框架的思維方式，給人以力量，與客戶建立關(guān)系并解決實際困難。

　　提問可以提高領(lǐng)導者和組織做出決策的質(zhì)量。提問的過程中誕生了多方面的溝通對話及一些重要思路， 能夠在拓展商業(yè)目標、企業(yè)價值觀和企業(yè)文化方面有所幫助。提問還可以使整個組織產(chǎn)生變化及變革，使個人、團隊和組織學習到更多，團隊更加強大、思路更開闊，并使領(lǐng)導者本身得到提高。

　　提問可以激勵周圍的人、跳出一些新點子， 給人們展示一些新的工作方法。 它還能協(xié)助我們?nèi)コ姓J自己的弱點：我們不是什么答案都知道的。它幫助領(lǐng)導者在溝通中更有自信，領(lǐng)導者會因為問了一個非常重要的問題而引起所有人的關(guān)注。好的問題能夠吸引我們思維深強大的創(chuàng)造力并調(diào)動我們所學的全部知識和經(jīng)驗。好的問題為我們展現(xiàn)一個全新的世界。

　　提問的技巧

　　對于領(lǐng)導者來說，提問的關(guān)鍵是前后邏輯關(guān)系。“我希望我的問題能達到什么目的？”選擇那些有激勵效果的問題，使得問題能夠激發(fā)人們選擇新的方式方法、擴展人們的眼界并讓他們有機會為組織做出更多的貢獻。

　　有效的問題通常都不是只有一個答案，比如人們不一定非要找出針對問題的某個特定的答案。他們經(jīng)常用“為什么”、“怎么做”或者“你對這個問題怎么看”等等作為開場白。領(lǐng)導者發(fā)動人們思考并允許他們?nèi)グl(fā)現(xiàn)答案，于是增強了責任感，強化了結(jié)果所有權(quán)的流動性。

　　避免提出沒什么作用的問題是很重要的，人們的心理會受到負面影響，各自都回到防守保護的狀態(tài)并且很耗精力。“哪里犯錯了”這樣的提問會傷害員工的自尊心，并對誠實、創(chuàng)新和團隊合作起到了消極的作用。

　　因此領(lǐng)導者不是要追究哪里出了錯，而是通過提問的方式關(guān)注哪里做得不錯、哪里原本可以做到、怎么做會有更好的改進。關(guān)注點還是應該在提高業(yè)績和持續(xù)性學習上，而不是抱怨和攔阻。領(lǐng)導者開闊的胸襟和積極的態(tài)度會鼓勵人們從更廣博的領(lǐng)域里尋找更豐富的答案。

　　當領(lǐng)導者提問的時候，要保證關(guān)注點在提問者和問題本身，而不是獲得多少收益或者擔心你能獲得什么。對其他的事情你不能聽，也不能想，就好像一個人不能同時提問和回答一樣。提問為新的可能性創(chuàng)造了空間，拓寬了原有的理解和假設(shè)，為評估同樣一組信息提供了新的衡量方法。這種領(lǐng)導技巧的關(guān)鍵之處在于領(lǐng)導者必須具有真誠的好奇心，不能讓員工認為自己被裁決、審問或者控制了。

　　嘗試一次問一個問題。通常一次問幾個問題會讓人不知所措或者感到困惑。 在問下一個問題之前，允許別人對第一個問題先做出回應。我們中的很多人會一個接一個地提出問題，主要原因有三：控制欲；不知道什么時候也不知道是否能有機會問第二個問題；第一個問題沒經(jīng)過深層次的考慮或者想控制關(guān)于第一個問題的回應。

　　這種提問的方式只能得到一些沒什么質(zhì)量的回應。人們會本能地反抗看起來有操縱性的問題，因為這讓他們覺得像是在被審問。缺乏經(jīng)驗或者耐心不夠的提問者會問出一長串附帶著強烈控制欲的問題，而不是探求真實的答案。

　　領(lǐng)導者對于問題的結(jié)論不能操之過急，需要留給人們反饋的時間，如果截止日期太短則不會得到多少開放的思路。 回應的質(zhì)量不僅會受問題內(nèi)容的影響，也會受傳達信息的因素(特別是節(jié)奏和時間)的影響。要有真誠的好奇心，嘗試一個穩(wěn)定的節(jié)奏，不要讓你的眼神游移，也別害怕沉默。沉默告訴其他人你期待著對方的回答并且繼續(xù)下去。

　　在提問的過程中不用叫嚷，也毋須很高分貝。通常提問的語氣越柔和，問題的能量就越大——可能比陳述來得更有效率，也比叫嚷更有沖擊力。多用鼓勵的語氣，比如：“我原本不知道的，你多告訴我一些，還發(fā)生了什么？”

　　得到回應之后應該謝謝對方，這樣，下次再提問的時候就能夠得到更多更深入的回答。當你的問題尊重了人們的思維過程，就是支持了他們對于假設(shè)的疑問。提問題遠比給建議要困難得多。[page]

　　如何提高問題的能量

　　偉大的問題授人以動力，比如滲透到他們思維和能力，讓他們感覺那是他們自己的實力。當你真誠地提出一個問題，是在向下屬傳遞一個信息——肯定他的某些想法不錯，甚至比你自己的都好。這樣在獲得尊敬的同時也鼓勵了下屬獨立思考和解決問題的能力。

　　我們可以通過以下幾種表達方式，提出最有效和最有力量的問題以創(chuàng)造價值：

　　1. 澄清事實：“你能解釋一下發(fā)生了什么嗎？”

　　2. 建立工作與人之間的聯(lián)系：“銷售狀況怎么樣了？”

　　3. 幫助人們從分析和批判的角度去思考：“這條路下去會有什么結(jié)果？”

　　4. 激勵人們從一個新鮮的不可預知的角度去反饋和看待周圍的事物：“為什么這個策略可以一直有效？”

　　5. 鼓勵人們突破性思維：“能不能做些改進呢？”

　　6. 挑戰(zhàn)假設(shè)：“為什么我們總是選擇這種方式？”

　　7. 創(chuàng)造解決方案的擁有權(quán)：“基于你的經(jīng)驗，在這里你有什么建議？”

　　哪些問題不要問

　　關(guān)注一個人為什么沒能完成任務(wù)，會迫使他采取防守或反抗的舉措。這樣的問題讓人們沒有機會去澄清其中的誤解或沒法達到預期的目標。這些問題包括：

　　●“你為什么送貨送遲了？”

　　●“你出了什么問題以至于完成項目超出了預算？”

　　●“誰的工作沒完成？”

　　●“你找不出更好的了嗎？”

　　與此類似，尋找特定的答案、將其他人置于消極的一面、時間上覺得緊迫或者社會上的壓力迫使人們一致⋯⋯這種類型的問題使人們無法自由坦誠地發(fā)表意見，并抑制了開誠布公的討論。

　　●“你就是想自己一個人完成，是不是？”

　　●“你不同意John是個麻煩？”

　　●“在這里的每個人都認為這是針對這種狀況的合適的分析，你為什么意見不一致？”

　　結(jié)論

　　還沒意識到問題內(nèi)部強大能量的領(lǐng)導者陷入了一個浮躁而充滿壓力的環(huán)境中。 用提問領(lǐng)導團隊的領(lǐng)導者將創(chuàng)造一個更加人性化的工作環(huán)境，從而獲得更成功的商業(yè)業(yè)績。使用問題的領(lǐng)導者將激勵人們并最終改變組織。

　　Marquardt采訪實錄

　　《商學院》：對很多領(lǐng)導者來說， 行動學習究竟意味著什么？是一種即時體驗、一種經(jīng)驗積累，還是一種只能由職業(yè)培訓師提供的系統(tǒng)專業(yè)培訓？

　　Marquardt：行動學習是一種組織工具，可以在解決困難復雜的組織問題的同時讓領(lǐng)導者和團隊成員得到發(fā)展。強有力的行動學習計劃包括六個組件和兩項基本準則。

　　六個組件是：1. 緊急、復雜的問題；2. 由4〜8個成員組成的具有差異化的團隊；3. 關(guān)注提出的問題以及反饋；4. 每個階段結(jié)束后需要所有成員都采取行動；5. 需要在個人、團隊和組織的層面上均有所學；6. 計劃中包括一位行為學習的教練，該教練的關(guān)注點是在幫助團隊成員更好地學習并且提高每個人的表現(xiàn)。

　　兩項準則是：1. 只能在回答問題的時候使用陳述的表達形式；2. 為了確保計劃順利實施和較高的學習效率， 行動學習教練有權(quán)在任何適當?shù)臅r候?qū)τ媱澾M程加以干涉。

　　《商學院》：是不是只有大型跨國企業(yè)才能使用這個工具？

　　Marquardt：行動學習可以在任何形式的組織里使用——無論是跨國企業(yè)、政府機構(gòu)、社團、學術(shù)研究院還是非營利性機構(gòu)，并且不受文化限制——它適用于亞洲、非洲、歐洲、美國或者任何地方。行動學習的團隊由不同的個體組成，這些人可以來源于組織內(nèi)或者組織外所有的工作級別，并且每個人都可以有不同的專業(yè)技能或者觀點各異。

　　《商學院》：行動學習法是一個概念還是一種行為？距離我們的日常生活有多遠？

　　Marquardt：行動學習是一種最強大的過程/工具，當一組人為了解決一個復雜問題而聚在一起的時候，工作的同時學習、吸收、成長，對個人、團隊和組織具有非常正面的影響力。個人在日常生活中也可以應用行動學習的方法， 在解決問題的同時或者在事后總結(jié)的時候?qū)W習成長，或者得出反饋，以便在將來遇到類似問題的時候可以有更好的解決方式。

　　《商學院》：我們每天在工作中都在學習，為什么行動學習會很獨特？如果在工具上用了太多精力會不會造成時間成本的增加？

　　Marquardt：我們學習是在我們通過反饋意識到不足的時候，而這些反饋只有在解決問題的過程中才會產(chǎn)生。很多人幾乎不花時間去反省自己的不足，也不費心去考慮怎樣問出一個有洞察力的問題來引導我們學得更多、做得更好。有別于其他領(lǐng)導力的拓展計劃，行動學習可以在組織每一天的日常工作中產(chǎn)生并運用，由此產(chǎn)生的成本是非常少的，花費的時間比其他的課程要短許多，而隨后帶來的效果卻更為顯著。

　　《商學院》：怎么才能問出正確的問題呢？如果提問也是門藝術(shù)，那就沒有所謂的對和錯了。

　　Marquardt：當然，沒人能夠永遠問出偉大的或者正確的問題而從來不出錯。但是，仔細去傾聽周圍人的意見、關(guān)注他人的感受、請教學習而不是妄加裁決、渴望自己和他人能一起提高、承諾自己能提出更好的問題、實踐并在實踐中學習——這樣的人提出正確問題的幾率會更高一些。

　　《商學院》：在提問的過程中可能遇到的困難是什么？

　　Marquardt：管理者都會在提問領(lǐng)導的過程中遇到以下的障礙：1. 他們?nèi)狈ε嘤?、沒有合適的提問技巧并缺乏實踐經(jīng)驗；2. 組織文化期待管理者能夠直接給出問題的答案而不是提出問題，再向他人尋求結(jié)果，因此管理者害怕提出問題因為擔心提問會失去下屬對其的尊敬——這是一個錯誤假設(shè)， 實際上人們喜歡追隨那些詢問下屬意見的領(lǐng)導者；3. 管理者們有一些類似的不成功的經(jīng)驗造成了心理上的負面影響，比如在學校、家庭或者工作場所問問題的時候；4. 他們沒有樣本或者導師去指引他們?nèi)绾斡脝栴}增加領(lǐng)導力。[page]

　　采訪整理：張黎

　　(Michael J. Marquardt，行動學習世界研究院主席，喬治華盛頓大學教授)

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　　行動學習的五種應用類型

　　一般情況下，企業(yè)運用行動學習法都是為了滿足各種各樣企業(yè)運營或管理層面的訴求，如領(lǐng)導力的提升、戰(zhàn)略的規(guī)劃、業(yè)績的突破、組織的變革和文化的建設(shè)。據(jù)此，我們把行動學習的目標分為以下五種應用類型：

　　LDAL:領(lǐng)導力發(fā)展型行動學習 Leadership Driven Action Learning

　　1. 加速高級人才的發(fā)展

　　2. 發(fā)展高潛質(zhì)人才

　　3. 提升領(lǐng)導人的勝任力

　　4. 助力企業(yè)領(lǐng)導力測評發(fā)展

　　SDAL:戰(zhàn)略執(zhí)行型行動學習Strategy Driven Action Learning

　　1. 幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃

　　2. 用于企業(yè)的戰(zhàn)略檢討

　　3. 用于企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新

　　4. 用于企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行——繪制戰(zhàn)略地圖與平衡記分卡

　　PDAL:業(yè)績突破型行動學習Performance Driven Action Learning

　　1. 財務(wù)指標的改善

　　2. 運營效率的改善

　　3. 產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的提升

　　ODAL:組織變革型行動學習Organization Driven Action Learning

　　1. 提升組織整體能力

　　2. 團隊建設(shè)

　　3. 組織變革

　　4. 組織創(chuàng)新

　　CDAL:文化建設(shè)型行動學習Cultures Driven Action Learning

　　1. 文化診斷與優(yōu)化

　　2. 文化與組織氛圍建設(shè)

　　3. 文化重塑

　　這次案例中所選擇的企業(yè)包括了TCL、李寧、華潤、DDI、英特爾和SK集團。需要向讀者說明的是，這些企業(yè)未必是完全嚴格按照行動學習的方法和步驟來進行，但其通過項目實現(xiàn)員工與企業(yè)雙提升的性質(zhì)，卻是真正符合行動學習“干中學”的定義的。由于行動學習法在這些企業(yè)已經(jīng)深入應用，所以我們只選取了一些特別的項目進行介紹。而任何一個單一的項目對企業(yè)的意義，也絕不僅僅是類型劃分中的某一樣而已——綜合提升，是行動學習法的最大誘惑所在。

　　DDI 行動學習：培養(yǎng)全球高管的捷徑

　　文／萬蕊

　　空降兵和逐年升遷是一般跨國企業(yè)選拔全球性高管的主要途徑。但是通過行動學習，DDI卻發(fā)現(xiàn)另一條從內(nèi)部培養(yǎng)高管領(lǐng)導力的捷徑。

　　不久前，劉偉師收到了來自德國的一封郵件——他的德國同事要來中國游玩，請他推薦上海附近好玩的地方。劉偉師立刻為這位同事策劃好了線路和住宿，只等這位好朋友光臨了。

　　要不是五年前的那個項目，劉偉師也不會認識這些同屬一家公司不同區(qū)域的高管同事們。

　　2005年，劉偉師突然接到了頂頭上司、DDI亞太區(qū)副總裁陳俐同的通知，要他迅速飛赴美國進行一次測評。已經(jīng)接手了DDI臺灣公司并且業(yè)績不錯的劉偉師滿腹疑慮，以為一直合作愉快的上司開始懷疑起了自己的能力。孰不知，正是由于出色的業(yè)績，他才被美國總部選入了人才庫(Talent Pool)進行能力測評。

　　人才庫是DDI為公司培養(yǎng)后備全球高管的基地。他們會從全球分公司中挑選出25位能力和業(yè)績都不錯的精英，對他們進行全球化戰(zhàn)略管理培訓。“以前當區(qū)域經(jīng)理的時候，團隊都是早已打造好的，直接接手然后賺錢就是了，哪里知道什么全球大趨勢？更別提利用這些趨勢開展新業(yè)務(wù)了。”劉偉師說。之所以會安排這么一次測評，是因為公司有意讓劉偉師擔當DDI大中華區(qū)總經(jīng)理的職位。如果說以前在臺灣只是直接接手團隊和業(yè)務(wù)的話，那么出任大中華區(qū)經(jīng)理以后，他將常駐上海，并要負責組建北京分公司和大中華區(qū)其他分公司，同時管理七八個團隊。這時，人才的招募、團隊的建設(shè)、新產(chǎn)品的開發(fā)、業(yè)務(wù)的拓展等一系列全新的問題將擺到他面前——而在臺灣地區(qū)，他從來沒有面臨過這些挑戰(zhàn)。

　　在位于亞特蘭大的DDI美國總部，他接受了一次全方位的測評，包括個性測試、領(lǐng)導技巧和行為測試、360度測評以及與總部高管的一對一面談。測評結(jié)果中，劉偉師在領(lǐng)導力和商業(yè)管理技巧上的得分頗高，在溝通策略上的得分卻拖了后腿，而對于公司高管來說，溝通能力卻是必不可少的一項能力。在此基礎(chǔ)上，公司總部為劉偉師安排了為期三年、每半年一次的行動學習項目，一是為了提高他的溝通能力和其他個人綜合能力，二是為了磨合這個將來的全球高管團隊，三是為了給公司解決一些可能存在的實際問題。[page]

　　長板互補，短板互修

　　25個高管被分成了五個小組，每五個人一組。與劉偉師同組的分別是三個美國人和一個德國人，彼此之間有收集資料、會議總結(jié)等分工。除了劉偉師是負責區(qū)域經(jīng)營外，另外幾人分別是市場、顧問和銷售背景的職能總監(jiān)。這跟公司總部最高執(zhí)行委員會委派給他們的命題有關(guān)——“若是‘9·11’事件再來一次，為了維持運營，公司應該怎么辦？”

　　這些問題絕不是最高執(zhí)行委員會一拍腦袋想出來的。為了給這些從公司全球精挑細選出來的愛將們出合適的題目，最高執(zhí)行委員會必須先召集公司的副總們，請他們提出現(xiàn)在公司面臨的問題或是將來可能面臨的問題，再在這些問題中挑出既對公司有價值又對員工有幫助的，然后根據(jù)問題的范圍對25名高管實行分組。配合“若是‘9·11’事件再來一次，為了維持運營，公司應該怎么辦”這個題目，劉偉師他們這組的成員就多跟市場和銷售有關(guān)。“DDI之前有過分組失策的經(jīng)歷。”劉偉師說，“那個問題是關(guān)于IT部門的，但組里的成員沒有一個是做IT的，基本的技術(shù)問題都不了解，因此怨聲載道。向總部反映，總部才在以后的分組中都注意到題目和成員部門的配合。”

　　題目和分組都確定以后，剩下的工作就在這五個成員之間進行了?？偛恳?guī)定的項目期是半年，在這半年中，小組成員每兩周就要進行一次電話會議。

　　由于其他四個人都是做市場和銷售的，所以討論之初，大家把問題想得都比較簡單。“大家都說，好吧，恐怖分子攻擊，攻擊完以后該怎么辦呢？自然是重新招人，重新找辦公室，重新聯(lián)系客戶⋯⋯”身為區(qū)域負責人的劉偉師這才明白原來來自職能部門的同事是這么看待問題的。不過一開始大家還沒有看出問題所在，而是覺得之前的想法不錯，于是都興沖沖地購買了風險管理的書籍來閱讀。“這些書里都有很多列表和模板，我們就照搬這些模板，一段段地體驗，可是越體驗越不對勁。”

　　劉偉師向團隊成員提出，按照以前的思路，現(xiàn)在在做的事情是“重塑組織”而不是“重塑生意”。“管理是一定要重塑的，但是我們卻沒有考慮到，萬一恐怖襲擊發(fā)生，我們會損失掉多少生意、怎么補回來、如何建立預警系統(tǒng)……這些都得事前想好，而不是事后才來補救。”不過這時候，在之前測評中給出的“溝通能力不夠”這點就體現(xiàn)出來了。相對于美國人和德國人，劉偉師的英文并不算好，于是他微弱的聲音很快就被爭論得面紅耳赤的四位外國同事蓋住了。“英文不太好實在是太吃虧了，我聽不太懂別人在講什么，自己的意見也很容易被忽略。”

　　直到四個月以后，情況才發(fā)生了轉(zhuǎn)機。那時正好有一個機會，團隊成員都要到亞特蘭大總部開會，四個月的磨練，讓劉偉師的英文也精進不少。在面對面的會議上，他終于提出了一直以來縈繞在心里的問題：“我們究竟損失了多少生意？”

　　這次，四個外國同事都聽得一清二楚，他們異口同聲道：“這是個好問題！但我們怎么才能知道究竟損失了多少呢？”

　　這可就是劉偉師的強項了，作為區(qū)域負責人，他比市場和銷售這樣的職能部門的同事更加有全局觀——沒有負責過區(qū)域生意的人還真的不知道應當怎樣估算損失。于是他開始在白板上給四位同事進行演算。“我給他們假設(shè)的前提是，亞特蘭大被原子彈或者生化武器攻擊了，且所有的生意都丟了。那么首先需要估算的就是營收，其中一個方法就是用去年的營收來估算。其次，要根據(jù)管理資料估算這一區(qū)域有多少客戶，包括總部的直接客戶和分公司的客戶，他們過去三年的平均營收是多少。”算出來的數(shù)字讓在場所有的人都目瞪口呆，因為這些估算出的損失掉的生意竟然占了DDI全球收入的20%左右。“這還沒完哦，攻擊的時候不是只有受攻擊的那個區(qū)域才會受到影響，全球的經(jīng)濟都會受到影響，這可以用“9·11”之后全球經(jīng)濟受到影響的百分比來估算。而且這種恐怖襲擊是有后遺癥的，不光會影響當時的營收，之后幾個季度的營收也都會損失掉。”

　　劉偉師將幾個天文數(shù)字往白板上一寫，所有人都陷入了沉默——看來之前的確是把問題想得太過簡單了。于是他們將討論的重點從“重塑”轉(zhuǎn)向了“預防”和“應變”。

　　“預防有很多方面，要把可能會損失掉的成本剔除出來。比如受到攻擊以后，交通會受到管制，這時候IT化的產(chǎn)品還可以繼續(xù)運營。而攻擊之后，風險管理和風險領(lǐng)導這樣的產(chǎn)品勢必大受歡迎。”此外，辦公地點的轉(zhuǎn)移、工作成本的降低(減少差旅)、數(shù)據(jù)資料的備份也是急需著手開始解決的問題。“說到底，我們發(fā)現(xiàn)IT化很重要，而之前討論到的事情，公司的IT部都并沒有從這個角度考慮。”這時候就知道為什么要計算損失掉的營收了——每一項應急預案都是需要資金來支撐的，計算出損失，才能知道每個預案加進來以后營收是否能負擔新增加的成本，不能負擔的話，只能裁員。“還要考慮，擠壓成本的話，一開始要擠壓變動成本，然后擠壓員工福利，再次擠壓差旅成本。所有這些東西，都是洋洋灑灑的一票(即指一套，作者注)的經(jīng)營戰(zhàn)略。”

　　學習不論成敗

　　劉偉師的結(jié)論讓大家歡欣鼓舞，在著手進行了一系列研究以后，很快半年就到了。

　　五個組各自只有20分鐘時間向總部進行陳述。想到半年的心血要在20分鐘內(nèi)展示出來，所有成員都很緊張。“那幾天大家都在拼命排練、改圖、補充資料。我們只有20分鐘把這半年的研究成果講給公司高層聽，必須主題鮮明、引人入勝。”劉偉師是第一個上臺的，他的發(fā)言時間只有3分鐘，為了這3分鐘，他花了數(shù)倍的時間來練習口語的表達。

　　“給全球高管們的第一印象很重要，這也是他們的評估重點之一。其次就是我們的方案是否有足夠的資料支持，推導和分析的過程是否符合邏輯，提出的建議是否可行等等。”由全球高管組成的評審團要給小組打分，同樣，小組也要給評審團打分。“主要就是對整個行動學習的過程給出評價。”不過劉偉師始終認為，分數(shù)不是重點，重點是在這半年中究竟學到了什么。所以即便到后來有的項目并未獲得高層的首肯，小組成員也相互學習、開拓了視野。

　　除了給出應急預案這樣的硬收獲以外，小組成員們還有一些軟收獲，比如跨文化合作，以及和公司全球的高層都建立了緊密的聯(lián)系。“有一個法國同事，以前一見人就喜歡法式親吻，亞洲的同事很尷尬又不好意思拒絕。合作多了之后，她就知道原來亞洲人比較矜持，不喜歡太過熱情的肢體接觸。”另外，由于他們的結(jié)論給公司總部的高層留下了深刻印象，也讓劉偉師管理的大中華區(qū)在日后申請項目上更加容易。“上司了解我的能力，我也了解上司的喜好。”小組成員之間的“革命友誼”就更加不必說，這才有了前文德國同事來上海，劉偉師熱情接待的事。[page]

　　TCL 行動學習：診斷和治療“大企業(yè)病”

　　文／馬新莉

　　TCL這些年來的發(fā)展有目共睹：從一家做電子工業(yè)的小公司，發(fā)展到跨產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的大集團。組織的變化給TCL的管控模式帶來了難題，于是，一群年輕人被賦予了“構(gòu)建母子公司管控模式”的權(quán)力。

　　讓人“頭大”的項目

　　最初聽說要做這個項目，麥偉強的第一反應是“很頭大”。

　　作為TCL集團總部企業(yè)管理部的質(zhì)量主管，麥偉強因為在本職工作表現(xiàn)出色，被選進2009年TCL第三期“精鷹工程”的百名干部行列，接受為期一年的培訓，而行動學習是這其中所占比重很大的一個內(nèi)容。

　　麥偉強是一個熱心追逐知識的年輕人，他之前接觸過學習型組織，也研究過六西格瑪，剛一聽說“行動學習”這個概念的時候，他認為就是“把學習不斷應用到工作當中”。而當TCL集團COO薄連明給他的小組安排了“構(gòu)建母子公司管控模式”這個研究題目時，麥偉強卻感覺有點意外和無從下手，他馬上意識到，只靠熱情是交不好這次作業(yè)的。

　　同樣“頭大”的還有跟他同組的成員們。他們都是來自集團總部和產(chǎn)業(yè)集團的中層管理者，平時的工作重點是執(zhí)行，像“管控模式”這種典型的發(fā)展戰(zhàn)略問題，“感覺是老板才會去考慮的事情”，他們很自然地在一開始就“求救”于項目導師薄連明。

　　關(guān)于這回為什么要把“管控模式”作為研究課題，薄連明交代得很坦白：從一個小公司做到大集團，TCL的產(chǎn)業(yè)跨度越來越大，究竟應該采取何種模式去有序管理這些產(chǎn)業(yè)，成了擺到高層桌上的棘手問題。集團總部對子公司常常處于一種矛盾心態(tài)，既希望子公司發(fā)揮積極能動性，又怕失去控制，不是管多了就是管少了，容易引起震蕩和內(nèi)部損耗，“大企業(yè)病”不請自來。

　　國內(nèi)企業(yè)目前對母子公司管控模式的研究比較少，即使有成功案例，難免“淮南為橘，淮北為枳 ”，不一定完全適合自身情況。TCL的高層一直在摸索，尚無合適的結(jié)論，于是決定把這個題目放到“精鷹”培訓的行動學習里，號召這些思想更新銳進取的年輕干部，清空以前的定規(guī)，完全放開去研究，希望能有一些突破。這個想法也得到了董事長李東生的首肯。

　　毋庸置疑，薄連明是“精鷹”行動學習的一位關(guān)鍵人物。但是行動學習在進入TCL之初，高層卻沒有太多介入。2004年進入TCL負責培訓工作的集團人力資源總監(jiān)許芳，見證了行動學習在TCL從開花到結(jié)果的整個過程。集團的領(lǐng)導力開發(fā)學院首先提出引進行動學習這個概念。2006年開始的精鷹百人培訓工程，在許芳看來，正好給行動學習提供了難得的載體。薄連明親自擔任了行動學習的推導者，一些選題和研究方法都由他來指導完成，他不是具體某個項目的催化師，而是整個行動學習項目的總指揮。

　　麥偉強稍稍松了口氣，尤其在薄連明專門拿出半天時間，給全體人員做了一堂行動學習的推演課之后，他對即將開展的行動學習有了深一層的認識：“所有的行動學習其實都聚焦于管理的過程，而過程決定了最終的結(jié)果。”隨后的半年里，薄連明和17位小組成員一起制訂了大體執(zhí)行計劃，包括訪談、資料調(diào)研、頭腦風暴、詢問反饋、撰寫論文并答辯，在每一個階段結(jié)束后，都會準時聽取匯報，給予指導性意見。高層的重視以及跟小組溝通的暢通性令麥偉強印象深刻。[page]

　　頭腦風暴：來自上層的指導

　　高管訪談，是這個“大”項目的好入口。麥偉強和他的同事們迅速行動起來，分做四個小組分頭行動，費時一個月，訪談到了集團總部和產(chǎn)業(yè)集團幾乎所有的高管。小組在預約過程上費力不少，甚至有些艱難，但是阻力完全來自于高管們貴比黃金的空閑時間，而非不合作態(tài)度。他們的支持讓一開始頗有些躊躇的組員都備受鼓舞。

　　為了跟每位對象的一個半到兩個小時的訪談，小組成員在前期做了相當多的準備。他們專門設(shè)計了問卷，比如詢問高管，對李東生的“4+2”(即多媒體、通訊、家電、部品四大產(chǎn)業(yè)集團，以及房地產(chǎn)與金融投資、物流與服務(wù)兩大業(yè)務(wù)群)模式怎么看？集團現(xiàn)有的管控模式是否能支撐未來的發(fā)展需要？他們對這個項目的期待和訴求是什么？還針對不同職能，設(shè)計了不同的開放性問題，比如，作為一個財務(wù)部門的負責人，從為企業(yè)創(chuàng)造價值的角度看，希望集團在管控模式上做出怎樣的改善？

　　實際的收獲比私下的猜測要豐富和鮮明得多。麥偉強在訪談環(huán)節(jié)結(jié)束后跟大家討論時，都得到了非常正面和具體的信息，甚至稱得上是意外之喜。比如TCL泰科立產(chǎn)業(yè)集團的CEO趙忠堯，由于本身做過多年不同產(chǎn)業(yè)的管理，又在美國系統(tǒng)學習過一年，就同主題寫過研究論文。他建議麥偉強他們除了研究項目本身，還應該對組織文化和組織架構(gòu)進行了解，這樣再談管控模式基礎(chǔ)會更扎實。他還提供了自己的論文以供參考。

　　做完內(nèi)部訪談，他們把眼光投向外部，看看別人是怎么做的，尋找標桿企業(yè)的案例啟發(fā)。三星跟TCL的產(chǎn)業(yè)方向比較相近，華潤集團雖然不是以信息為主業(yè)，但它既做電子也做食品，產(chǎn)業(yè)跨度相當大，而未來的TCL也可能會向這種綜合類的產(chǎn)業(yè)集團發(fā)展。兩個企業(yè)的管控模式被公認做得比較好，他們沒有專門的時間和通道去做實地調(diào)研，但通過坊間信息和現(xiàn)有資料，還是了解到大量有用的信息。

　　接下來就是長達兩個月的頭腦風暴，團隊成員需要定期開會來交流和分享。團隊在人力部門監(jiān)督下嚴格執(zhí)行紀律：規(guī)定每周都舉行電話會議，兩周開一次碰頭會，每次會議之后把跟蹤表發(fā)給每個成員甚至他的導師，記錄考勤、任務(wù)負責人、完成時間表、效果呈現(xiàn)等等情況。組員們有的在深圳，有的在惠州，即使在惠州的也不在同一個地方辦公，但是由于在行動學習開展之初就做了整體的執(zhí)行計劃，對行動的細節(jié)有明確要求，所以保證了項目進展不受外部環(huán)境因素的破壞。

　　來之不易的結(jié)論

　　這時的麥偉強，認為自己“腦海里已經(jīng)有了一個若隱若現(xiàn)的框架”。接下來跟薄連明的一次會面，讓他的“框架”一下變得豁然開朗。

　　這一次，薄連明明確提出了他的期望：研究時一定要有系統(tǒng)性，最好能出一個模型，因為管控模式的結(jié)論不可能是平鋪型的點狀結(jié)構(gòu)。這跟他的思維方式不無關(guān)聯(lián)。薄連明自己曾經(jīng)做過一個關(guān)于公司治理的鉆石模型，雖然跟麥偉強小組最后總結(jié)的五星模型沒有關(guān)系，但是對最后項目結(jié)果的呈現(xiàn)提出一條可行的道路。組員們也覺得，模型的方式的確更容易反映出問題的核心。

　　麥偉強坦言：“實話講，一開始我們也不斷去猜測，領(lǐng)導是否已經(jīng)有了成型的思維和期望。”但是后來在實際研究過程中，他認為“沒有受到任何來自高層的壓力”。在向薄連明分期匯報的過程中，他們這位導師從不做對與錯的判斷，只是一直不斷地提問題，不斷詢問是否有可行性。“我們在項目后期的時候鉆得比較深，也有點迷茫，他提醒我們要伸進去再拉回來，因為要考慮的不光是理論層面，而且一定結(jié)合企業(yè)的實際情況。他建議我們回到調(diào)研之初高管們提出的那些問題上。”

　　麥偉強逐漸戰(zhàn)勝了危難情緒和不自信：“管控模式從概念上講并不是很難的概念，關(guān)鍵就是在實際應用的時候，如果照搬套路，是沒有太大意義的。”

　　尋找結(jié)論花了他們差不多一個月的時間，之后所有人被召集到一起整理思路、準備論文。因為論文答辯時每個人都會被隨機指定分塊講解，而前期基本都是分頭工作，因此要保證每個人對每個細節(jié)和結(jié)論都要充分理解，這不但成功避免了出力不均，還保證了整個團隊行動學習的最佳效果。

　　經(jīng)過不斷嘗試、討論、否定、碰撞，根據(jù)集團總部承擔的職能，項目組提出了戰(zhàn)略與投資管理、運營協(xié)調(diào)、財務(wù)及風險管理、人力資源規(guī)劃、協(xié)同共享服務(wù)的“五星模型”。按總部集權(quán)與分權(quán)程度的不同，管控模式分為投資管控型、戰(zhàn)略管控型和運營管控型三種。他們詳細分析了這三種模式的特點和適合對象以及決定選擇不同管控模式需考慮的各種因素，重點考察了其中三個關(guān)鍵因素：戰(zhàn)略地位、發(fā)展階段和資源相關(guān)性。同時結(jié)合上述三種管控模式，分析各項職能在各種管控模式下的管控側(cè)重點和力度，提出集團總部在戰(zhàn)略管理、投資管理、橫向管理、風險管理、人力資源管理等方面應強化的職能。

　　題目很高階，結(jié)論聽上去也很“宏大敘事”，但麥偉強跟他的伙伴們在結(jié)合實踐方面做到了最大的努力。在進入正式的論文撰寫之前，他們還對一部分管理者進行了再次訪談，詢問他們對研究成果的反饋：這些結(jié)論是否真的能對企業(yè)現(xiàn)狀產(chǎn)生有價值的貢獻？高管們不斷從老板角度提出建議和意見，比如跟現(xiàn)行管控模式的對比，模型從五個方面出發(fā)是否合適、有沒有偏頗，后來項目組根據(jù)這些意見進行了修改。有一個很重要的建議是，五星模型里最初沒有“品牌”，有人提出其實“品牌”很重要，應該予以考慮。

　　最后答辯的過程很順利。評委有學院院長、TCL泰科立集團戰(zhàn)略總監(jiān)、集團的財務(wù)部長以及人力資源總監(jiān)，薄連明身為項目的導師，為避嫌沒有參加評判。全體成員的表現(xiàn)跟他們的模型都得到很高的評價，評委們認為邏輯系統(tǒng)性很強，把所有問題用一個模型來闡述是很好的思路，每個星星都能透徹解釋，每個工具都運用得很好。包括麥偉強在內(nèi)的每個人，都利用自己的專業(yè)貢獻了一些管理工具，整個團隊都盡量用量化的數(shù)據(jù)而不是拍腦袋去得出的結(jié)論。

　　直接向董事長李東生匯報的機會終于來臨。作為受到認可的行動學習項目，麥偉強和同伴專門給集團的最高領(lǐng)導者做了一次匯報。李東生的意見有肯定有質(zhì)疑?？隙ǖ姆矫媸?，他對目前集團核心產(chǎn)業(yè)的判斷有一個定位，這個項目的結(jié)論對他有很大啟示，幫助他看清原先的猶豫。但項目有一個結(jié)論是對不同產(chǎn)業(yè)運用不同的管控模式，在李東生眼里，企業(yè)效率還是很重要的，所以管理層級應該精簡，而對不同產(chǎn)業(yè)運用不同的管控模式，公司目前條件還不允許。

　　從4月啟動到10月答辯，“最主要的收獲就是團隊學習，做項目的過程本身就是相互學習，每個人的思維方式和能力都很不一樣，都要完全地分享出來，才能成為整個團隊的行動力，也是行動學習要達成的目標吧。”現(xiàn)在看來，半年前這個領(lǐng)域的遙不可及，其實跟自己的實際工作關(guān)聯(lián)很大。“我的部門有一部分工作是做運營管理，應該怎么去建立運營的信息管理系統(tǒng)，要通過哪些指標去落實，哪些可以不管，哪些要去側(cè)重，這半年來的研究會自然而然提供一些幫助。工作的視野大了很多，這在以前也許我從來都不會這樣去想。”[page]

　　TCL：階梯式行動學習

　　《商學院》：TCL是如何引入行動學習的概念的？

　　許芳：行動學習最早的應用是精鷹工程，2006年我們在全公司的范圍內(nèi)，甄選了100位中層管理者和未來的管理人員，進行為期一年的訓練，每月有一門課程。我們引入了行動學習，第一期開始就有高層參與了。除了理論課程的學習之外，需要有一個研究的主題，這個主題主要來源于企業(yè)存在的實際問題，長期沒有解決的，或者對品質(zhì)、對生產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)的效率、成本等產(chǎn)生重大影響的一些問題。COO薄連明每年都會在精鷹工程講授行動學習的理論、方法、框架和要求，很多導師是公司的管理和決策者，會把研究擴展到解決公司的實際問題，轉(zhuǎn)化為公司的項目。

　　《商學院》：有沒有把最棘手的問題拿到行動學習項目里討論，最后形成決策的情況？

　　許芳：行動學習更多的是戰(zhàn)略的執(zhí)行、經(jīng)營問題的解決、組織運營效率的改善這些方面。學員們會研究一些戰(zhàn)略性的問題，但是不會研究戰(zhàn)略本身。比如如何建立一個母子公司的管控模式，這是一個戰(zhàn)略性的問題，但不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是設(shè)立企業(yè)架構(gòu)，但是他們研究分析這樣的架構(gòu)對企業(yè)達成戰(zhàn)略目標，起到一個什么樣的作用。這個項目由十幾個人來完成，為期8個月左右，最后向董事長做了匯報，研究了不同公司的管控模式，高層很驚嘆學員們理論的功底和他們在組織未來架構(gòu)上受到的啟迪。

　　《商學院》：從人才培養(yǎng)和企業(yè)效益上，行動學習帶來了什么樣的效果？

　　許芳：叢績效上來說，行動學習得益于一個我們比較完善的培養(yǎng)體系，從雄鷹工程(決策層)、精鷹工程(中層骨干)、飛鷹工程(基層經(jīng)理)到雛鷹工程(剛?cè)肼毜拇髮W生)。這樣四個層級的人才培養(yǎng)體系，跟其他企業(yè)相比，我們的行動學習更容易操作、更有優(yōu)勢。比如雄鷹導師要指導精鷹，精鷹要指導雛鷹，現(xiàn)在精鷹和飛鷹都有行動學習。四個層級的劃分讓我們的行動學習實施起來更加便利。從行動學習本身的收益來說，就是將行動和學習相關(guān)聯(lián)的一個做法，學以致用的具體理念的一個實踐，理論和實踐結(jié)合，培養(yǎng)學員解決問題和團隊合作的能力，都是能通過行動學習來達到目的的。行動學習不光得到主題研究帶來的效益，做項目當中學員的配合，各產(chǎn)業(yè)之間相互的了解，不同職能之間相互的理解和促進，都是有很多項目之外的收益的。所以說，理論和實踐，學業(yè)的成績和企業(yè)的運營，項目研究和產(chǎn)生的效率，都有一個很好的結(jié)合。

　　《商學院》：行動學習的過程，是不是對跨部門協(xié)作有更高要求？

　　許芳：是的，每一個項目一般都會涉及到跨部門合作。這100個精鷹學員在分組時基本都是自行組合，先分成10個大組，然后按不同的導師和主題相關(guān)性分組。學員構(gòu)成本來就是來自不同產(chǎn)業(yè)、職能和部門，這肯定需要跨部門的協(xié)調(diào)。學員所研究的項目未必是本行業(yè)或自己擅長的。一個項目組的成員是由不同人群構(gòu)成的，一定會有輔導者和Leader，其他人跟他不是處于同一級別的，但是有不同的分工。通過項目來擴展領(lǐng)域，來擴展能力和研究方法，這才是目的。

　　(許芳 TCL人力資源總監(jiān))

　　專家點評：TCL的兩大突破

　　點評專家：郝君帥(百年基業(yè)高級合伙人，行動學習發(fā)展中心總監(jiān)，首席催化師)

　　由于環(huán)境的變化和對行動學習法認知的不斷深入，全球范圍內(nèi)行動學習法正迅速成為解決問題、發(fā)展領(lǐng)導者和組織轉(zhuǎn)型的重要方法論和工具?！渡虡I(yè)周刊》報道，行動學習法已經(jīng)成為發(fā)展最快的發(fā)展領(lǐng)導者的方法論。另據(jù)美國CEB公司一項調(diào)查報告上稱，77%的調(diào)查對象認為行動學習法是提高領(lǐng)導力水平的第一驅(qū)動力。

　　百年基業(yè)在深入研究實踐行動學習法的過程中，提出行動學習法七要素(小組、問題/任務(wù)、催化師、質(zhì)疑反思、學習承諾、實戰(zhàn)行動、資源，如下圖)。一個成功的行動學習項目，需要充分發(fā)揮這七個要素的作用。

　　TCL在2006年即開始運用行動學習法來發(fā)展人才，屬于國內(nèi)較早實踐行動學習法并取得成效的組織，許芳院長在應用行動學習法過程中探索總結(jié)出了TCL特色的行動學習項目，特別是在資源支持和小組組合上有獨特的創(chuàng)新，對國內(nèi)開展行動學習的組織有重要借鑒意義。

　　特點一：“領(lǐng)導重視”變“導師輔導”

　　在開展行動學習過程中，許多組織在選題上都能夠做到和高層管理者進行溝通，選擇高層真正關(guān)注的問題進行研究分析，同時也能夠協(xié)調(diào)高層管理者最后驗收行動學習項目小組的成果匯報。

　　TCL相比國內(nèi)其他組織開展的行動學習項目，有一個重要突破是，邀請高層管理者擔任項目小組導師，這些高層管理者不僅僅給小組成員鼓勁和督導，更重要的是在研究過程中輔導小組成員發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，在關(guān)鍵節(jié)點幫助小組成員作出正確的判斷和決策。從文中我們看到，COO薄連明等高管親自給小組成員介紹行動學習法，指導小組成員推演研究過程。

　　行動學習法價值，不僅僅是幫助組織解決一個復雜重要的問題，解決問題更像是一個載體，小組成員借助這個載體實現(xiàn)能力的提升、認知的突破，這才是行動學習真正的價值，TCL通過高管輔導這一行動學習項目的創(chuàng)新，真正加速和深化了小組成員的學習和成長。

　　特點二：“群策單干”變“群策群力”

　　在開展行動學習過程中，因小組成員對問題的關(guān)注程度不同，每個人的專業(yè)背景不同，經(jīng)常容易出現(xiàn)參與項目的程度相差很大，即我們概括的“群策單干”。TCL在設(shè)計行動學習項目時，不只對項目進行精準分工，每個人都賦予一定的職責和任務(wù)，更重要的是創(chuàng)新了答辯模式——論文答辯時每個人都會被隨機指定分塊講解，如此精巧的安排，保證了每個人對每個細節(jié)和結(jié)論都要充分理解，成功避免了出力不均，還保證了整個團隊行動學習的最佳效果。

　　能夠通過“訂貨指導工具箱”幫助客戶訂貨的服裝企業(yè)，也就李寧一家了。而這個神奇的工具箱，正是行動學習的產(chǎn)物。

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　　SK集團行動學習：找到進入新市場的敲門磚

　　文／楊澍

　　早在20年前，SK集團就有一個雷打不動的傳統(tǒng)：每年選拔10位在任10年左右的高管派往美國，在與SK有合作關(guān)系的美國大學進行三個星期到三個月不等的學習，目的是為了感受發(fā)達國家的新趨勢，了解新話題、新事件，提高全球化的能力。2006年，SK開始把高管派往中國，林聲洙就是最早到達中國的SK韓國總部高管之一。“我們先在北京語言大學學習漢語。要了解中國市場，必須要好好學習中國的文化，了解中國人，語言是了解一個國家的基礎(chǔ)。”林聲洙1996年1月大學畢業(yè)以后加入SK，2006年被集團派往中國，在北京語言大學學習了近一年的中文，并于2009年取得清華大學EMBA學位，此后就留在SK集團中國。

　　之所以繼美國之后，中國成為又一個SK集團的培訓熱門國家，是因為SK集團有意在中國開拓市場。到中國學習的高管除了學習以外，身上還肩負著一個需要考察和研究的課題。“他們2〜3個人組成一個課題組，對特定地域和特定行業(yè)展開研究。等到學習結(jié)束回到韓國，需要在會長面前做匯報。這么做的目的也是為了提高學習的實踐性，不是單純的學習。”林聲洙說。

　　SK韓國總部每年派到中國學習的高管有10人左右，這些高管人選都是由最高層領(lǐng)導——會長直接決定。在4〜6個月的培訓期間，學習內(nèi)容可能是漢語——了解中國的社會文化、政治經(jīng)濟，也可能是到清華大學參加Mini MBA課程——學習企業(yè)經(jīng)營管理的相關(guān)知識。而隨他們一同到達中國的還有那些需要考察和研究的課題，這些課題來自于SK集團全球的60多家企業(yè)。“這些企業(yè)的企劃部都會有正在關(guān)注的問題，其中一些較大的企業(yè)對某些行業(yè)有發(fā)展的需要，把這些問題匯總起來，由參加的高管從中選擇自己感興趣或?qū)ｉL的項目，展開研究。”比如2009年參加培訓的一個課題小組就選擇了水處理的課題。他們要在學習之余去了解中國的水處理市場，考察中國什么地方適宜發(fā)展，搜集信息、分析，做出一個方案。“中國的市場怎么樣？SK是否可以進入這一市場？如果進入中國市場，對策是什么？各方面的反應和影響有哪些？評估未來市場和我們的能力。在調(diào)研的過程中，如果需要什么支持，SK中國的相關(guān)部門會幫助他們進行調(diào)查。”

　　最后，學習結(jié)束，課題小組回到韓國參加有會長和相關(guān)企業(yè)領(lǐng)導出席的匯報會，完成演講和答疑，由會長做出點評。這些來自培訓高管的課題研究報告最終有可能交到直接負責的企業(yè)或部門手中，進一步具體化或做可能性的分析。

　　“很多參與過這種課題匯報的高管最后來到中國工作，也許他們當時研究的課題并沒有最終實現(xiàn)，但是在調(diào)研過程中所積累的經(jīng)驗、對中國市場的了解，都是非常寶貴的。這讓他們能夠更好地在中國工作。”林聲洙說。

　　在培訓過程中，SK也會邀請外部專家參與。“比如領(lǐng)導力的培訓，我們先在內(nèi)部做測試、調(diào)查，然后請做相關(guān)研究的教授與高管座談，如果發(fā)現(xiàn)問題，就幫助他們解決。”而大多數(shù)的培訓，無論是從新晉員工還是到企業(yè)高管，主要是依靠SK培訓學院(SK Academy)來完成。SK是最早在韓國建立完善的培訓學院的企業(yè)，培訓主要包括三大塊的內(nèi)容：價值觀、領(lǐng)導力、能力。“在培訓之前，我們通常會評估高管的領(lǐng)導力、業(yè)績、能力。比如領(lǐng)導力方面有個人測試，還有對其屬下的訪談；能力測試包括了計劃、財務(wù)、HR、營銷方面的知識，即使是技術(shù)研發(fā)部門的領(lǐng)導，他也需要了解其他部門的情況。因為作為領(lǐng)導者，他們都需要在工作中做出決策，能夠考慮到其他方向的情況對于決策者來說非常重要，所以各部門的高管都要求選擇2~3個本部門以外的培訓課程進行學習。”林聲洙說。

　　“20年前，剛開始類似培訓的時候，來自外部的專家、顧問比較多。對于跟企業(yè)密切相關(guān)的一些問題，培訓機構(gòu)的培訓師雖然可以提供培訓的方向和方法，但沒有具體的內(nèi)容。現(xiàn)在SK培訓學院都有關(guān)于行動學習的方法和課程設(shè)計，內(nèi)部的培訓人員就可以完成。” 林聲洙說。從SK培訓學院的課程結(jié)構(gòu)圖中可以看到，各部分培訓內(nèi)容都進行了詳細的課程設(shè)置，并且進行了線上線下學習、全球?qū)W習課程的分類。公司員工只要登錄SK培訓學院的網(wǎng)站就可以完成線上學習的內(nèi)容。“在SK，行動學習會比較多，培訓以個人思考、互相討論的形式展開。畢竟培訓的目標是公司的業(yè)績、發(fā)展，個人的行動更重要。相對的，講課形式的培訓會較少，基本知識的掌握主要靠個人的學習。”在培訓課程中，Workshop與其說是培訓，更像是一個內(nèi)部溝通交流的活動。比如高管Workshop每半年舉行一次，活動分為兩個部分，一來是各部門高管交流半年工作內(nèi)容和下半年工作計劃，二來是溝通企業(yè)文化，促進各部門以及中韓管理人員之間的交流。[page]

　　催化師眼里的SK中國行動學習

　　2007年，韓國高管來到中國學習語言，然后到清華大學進行有關(guān)中國商業(yè)環(huán)境的學習。時任清華大學經(jīng)管學院高級管理培訓中心常務(wù)副主任、現(xiàn)北京智學明德教育科技有限公司首席顧問徐中博士參與了韓國高管的項目組活動。“他們上午學習商業(yè)環(huán)境、法律、歷史、文化，下午學習語言。參加學習的高管一個班分成若干個項目小組，每個小組5個人左右，分別對不同的問題展開研究。我參與活動的一個小組考慮的問題是：SK要在中國高校開展贊助活動，打開在中國的知名度，應該參與哪些項目？”徐中說。

　　徐中先后參與了三次項目組的活動。“領(lǐng)導定下選題之后，項目組請我參加了他們的會議。當時他們主要的困難是不知道上哪里獲取信息、與哪些高校合作。合作高校既要有知名度，又要與SK集團的企業(yè)文化、形象契合。我主要幫他們分析這個項目應該包括什么內(nèi)容、應該到哪里獲取相關(guān)信息。我給他們推薦了教育部、科技部、一些高校的網(wǎng)站，還有一些雜志。”徐中向項目組推薦了一些有助于擴大影響的高?；顒?，如團中央組織的“挑戰(zhàn)杯”科技發(fā)明比賽、籃球賽，讓項目組去搜集相關(guān)資料，展開分析。“他們的活動以問題和行動為導向，運用了行動學習的主要思想，而形式上有一些變化，并不是按照行動學習的完整過程來進行，比如說他們并沒有一個導師始終參與到項目中。”徐中說。

　　一種好的學習方式，可以引起大集團內(nèi)部各利潤中心的競相效仿，結(jié)果就是催化師告急——華潤的高明之處就在于開發(fā)出自我培育催化師的模式。

　　華潤系行動學習：高層方向和問題導向

　　文／馬新莉

　　緣起

　　在這樣一個新國企競逐市場潮頭的時代，巨無霸華潤集團的一舉一動，都無可避免地會成為競爭者和效仿者的關(guān)注焦點。由于他們眼下追逐的培訓新概念—行動學習—華潤的經(jīng)驗被反復提及，這一次，華潤又走到了前頭。

　　當年的華潤遠沒有現(xiàn)在風光。

　　十年前，華潤還立足香港、背靠內(nèi)地，貿(mào)易模式以低買高賣和中間商為特征，毛利低、業(yè)務(wù)波動性大、內(nèi)地經(jīng)濟發(fā)展參與度不足，正處于由貿(mào)易向?qū)崢I(yè)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期。2001年，華潤集團提出了“再造華潤”戰(zhàn)略，決心突破發(fā)展困境，使這個擁有數(shù)十萬大軍及龐雜業(yè)務(wù)的組織實現(xiàn)順利轉(zhuǎn)型。

　　靠咨詢公司？靠空降兵？還是靠自己？途徑的選擇成了必須要做的選擇題。

　　在一番深思熟慮后，“自力更生”成為華潤高層達成的共識。但是，他們最迫切需要的，絕不單單只是一種決絕的口號和態(tài)度，也不只是一個破解眼下難題的有效方案，而要通過領(lǐng)導力的提升，實現(xiàn)組織發(fā)展和企業(yè)文化的重塑。

　　此時，陳新華從外經(jīng)貿(mào)部來到華潤集團履新，這位新董事長決定采用一種由中央組織部培訓中心首先引入國內(nèi)的“行為學習”新概念，邀請時任國家行政學院副院長的陳偉蘭進入華潤擔任催化師，正式啟動了高層培訓項目，小組成員由全體高管以及部室一把手組成。陳偉蘭被稱為“中國行動學習第一人”，其加入使華潤的行動學習一開始就步入了相對正統(tǒng)的行進軌道。

　　這種小規(guī)模的短培訓，實際上要解決的卻是未來戰(zhàn)略這種生死攸關(guān)的大問題。從催化師介紹學習方法，到學做戰(zhàn)略分析，然后全體成員用戰(zhàn)略分析的方法來討論華潤集團的愿景和下屬各利潤中心的戰(zhàn)略定位，這個培訓采用了典型的行動學習模式，參加人數(shù)由十幾人擴展到幾十人，一些大的愿景和戰(zhàn)略方向，包括集團啟用新Logo等這些重要意向依次達成，學習結(jié)束后成員們回到各自部門，在具體業(yè)務(wù)中去一一落實。

　　總共有200多位經(jīng)理人，參加了4期以行動學習為主題的高端培訓。普及效果立竿見影，有些利潤中心立刻開始嘗試用這個方法去解決問題。[page]

　　利潤中心的競相效仿

　　華潤置地，是當時第一個吃螃蟹的(參見案例一)。他們的困境源自于2003年那場著名的對華遠的并購以及幾個月后任志強的離職。前期的高端培訓，使集團高層對向下推進行動學習充滿信心，最終的結(jié)果也表明，在解決具體復雜的難題上，行動學習這步棋——有戲！

　　一年后，集團開始在華潤萬家推行行動學習。2005年時，華潤在集團下屬的常熟電力召開了一個經(jīng)驗分享會。常熟電力剛剛做完一個工程項目的建設(shè)，由于計劃制訂得當，創(chuàng)造了國內(nèi)很多項紀錄，包括總造價、工期和質(zhì)量等等。集團的本意是讓其他公司分享他們工程項目的經(jīng)驗，會議結(jié)束很多公司都覺得特別受啟發(fā)，大家經(jīng)過討論發(fā)現(xiàn)，可以用行動學習的方法來做。比如無錫燃氣，就嘗試邀請集團用行動學習方式，幫助他們降低整個工程的造價。在雙方溝通的過程中，發(fā)現(xiàn)這個項目又引申出降低供銷差率的課題，于是就同時啟動了兩個行動學習的項目，最后都取得了很好的成效。

　　當年還有五個行動學習項目依次啟動，到了2006年，華潤就召開了集團行動學習資料分享會，這些成效顯著的公司在會上分享了行動學習項目方面取得的經(jīng)驗，得到了各個利潤中心的負責人以及人力資源部門熱烈的回應。華潤集團有一個特點，大部分的管理政策會通過這種資源分享的方式來做，而不是強制要求每個公司一定要做行動學習。學習不是萬能的，而且在引入新東西的過程中，還要發(fā)揮下屬公司自己的意愿。有一些利潤中心受到了觸動，主動要求成為行動學習的試點。于是集團重點挑選了六七家，幫助他們做導入，在燃氣和醫(yī)藥等集團啟動了更多的項目。

　　華潤的行動學習一夜之間如火如荼起來，越來越強的需求導致僧多粥少，催化師短缺成了繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。

　　自我培育催化師

　　作為今年3月才單飛的原華潤集團行動學習負責人，郝君帥在華潤擔當催化師的豐富經(jīng)驗，令他在面對新客戶宣講時說服力倍增。

　　催化師是行動學習中的學習教練和方法專家，是行動學習中的重要角色。行動學習是一個精心設(shè)計和控制的過程，催化師負責這一過程的設(shè)計以及研討過程的引導、激發(fā)探尋、質(zhì)疑和反思等。郝君帥在從2003年起參與的華潤所有的行動學習項目里，基本都是擔當催化師的角色。催化師在華潤行動學習中的分量非常之重，超過其他企業(yè)，主要負責項目的設(shè)計、實施和引導。當高層發(fā)起項目之后，催化師就要跟高層一起參與進去。首先要寫題，行動學習對課題是有一些選擇標準的，有一些指標來幫助催化師做判斷是否適合；然后跟高層共同研究小組成員的構(gòu)成，根據(jù)職務(wù)和學習風格來決定哪些人來參加、這些人怎么分組；考慮完這些因素，催化師就開始設(shè)計整個項目。

　　為扶植內(nèi)部更多的人來做更多行動學習的項目，2007年華潤啟動了催化師的培訓，人力資源部門和業(yè)務(wù)部門都有人參加，二者的背景各有利弊。人力部門的人很多都是做培訓的，能夠比較專業(yè)又保持中立地來研究問題，時間和精力也比較充沛，但對于問題的關(guān)注度可能不像業(yè)務(wù)人員那么高；業(yè)務(wù)人員平時就研究大量的業(yè)務(wù)課題，雖然在培訓專業(yè)度和立場上可能有欠缺，但是對課題的進度把握更精準。有的公司(比如東阿阿膠)，要求所有的中層經(jīng)理人都要掌握催化的方法，用以改善管理，他們把它用一種管理方法去導入，而不單單是當成學習方法。行動學習就不一定非要做大項目，管理人員可以把這種方法運用得更靈活多樣，隨時隨地可以進行行動學習，很可能開半天的研討會，就會解決一個比較復雜的問題。

　　在GE，每一個高層經(jīng)理人都是催化師，所以在開展行動學習的時候，可能根本不需要有專業(yè)的催化師來引導，每個人都具備引導的能力。華潤也慢慢發(fā)現(xiàn)了這個訣竅，逐漸倡導把一些催化師的技能列為領(lǐng)導力的組成部分，要求管理人員學會如何去授權(quán)、如何去激勵、如何去輔導下屬，以及如何去催化團隊，引導團隊做研究。

　　寧高寧調(diào)任中糧之后，華潤的經(jīng)驗也被帶進另一個央企航空母艦。華潤系行動學習的模式，正在找到越來越多落地生根的可能。[page]

　　案例一

　　北京華潤置地：解決大問題、大困難

　　行動學習課題：提高地產(chǎn)項目效率

　　成果：項目開發(fā)周期從18個月縮短為11個月；公司建立了清晰的產(chǎn)品線。

　　2003年，華潤集團收購了華遠。之后的公司經(jīng)營，項目運作的效率比較低，另外任志強離職，華潤派了一個經(jīng)理人陳鷹過去負責北京置地，當時他才32歲，缺乏領(lǐng)導大型地產(chǎn)公司的經(jīng)驗。北京置地面臨的問題多多，舉步維艱。華潤集團決定用行動學習的方式，專門幫助他們研究解決困境的辦法。

　　在華潤所有的利潤中心里，北京置地是第一個明確開始做行動學習試點的。之前在集團層面的高層培訓已經(jīng)收到了很好的效果，這次給北京置地設(shè)計了幾個階段。第一階段是解決運營效率的問題，用了半年多時間，搞清楚效率到底是什么，如何去解決效率問題；然后進入到項目定位和戰(zhàn)略研究，持續(xù)地以研討會—行動—研討會—行動⋯⋯這樣的形式進行了十次左右的學習和研究，一個主題扣一個主題，用層層推進的方式，弄清了到底應該如何做項目定位。

　　一年多以后，北京置地的團隊效率已經(jīng)得到了全面改善，這給華潤集團繼續(xù)推行行動學習也帶來了很強的信心，認識到行動學習可以用來解決非常復雜和困難的問題。

　　案例二

　　華潤沈海熱電：課題準確性決定成效大小

　　行動學習課題：降低成本

　　成果：項目直接收益1.15億元；行動學習成為經(jīng)理人工作方式和思維方式。

　　2007年至2008年，國內(nèi)煤價上漲嚴重。電力行業(yè)72%的成本來源于原材料煤，煤價的上漲，對當時國內(nèi)所有的電力公司都是個巨大的挑戰(zhàn)。2008年，華潤電力的增速下滑了40%多，利潤大幅度減少。

　　通過訪談，催化師和公司高層共同決定以控制原材料成本作為項目的課題，分了6個小組、6個課題，從單價控制和發(fā)電煤耗這兩個緯度來研究，設(shè)計了三個階段的模式來操作。2008年5月啟動，由催化師來導入方法論，公司的培訓經(jīng)理負責組織和策劃小組的討論活動。到8月8日，做中期的反思，討論課題得出的解決思路到底能不能真的解決成本控制問題，這個思路有什么優(yōu)勢和不足。最后在年底，這個項目得以正式實施。

　　接下來的一年，這個項目的實施幫助沈海電力節(jié)約了1.15億元的直接成本。當年整個華潤電力受行業(yè)整體影響利潤下滑了40%多，但沈海電力的利潤是2億多元，與前一年相比只略微下滑了，保持住了整體業(yè)績，在華潤集團內(nèi)部取得了較高的排名。

　　案例三

　　雙鶴藥業(yè)：把成果固化到管理流程里

　　行動學習課題：提高客戶滿意度

　　成果：滿意度提高率從40%提升到超過80%

　　華潤集團下屬的醫(yī)藥板塊有一個上市公司叫雙鶴藥業(yè)，從醫(yī)藥廠家進藥然后批發(fā)出去是其典型的商業(yè)模式。但在湖南省內(nèi)發(fā)展過程中遇到的一些挑戰(zhàn)，導致客戶滿意度下降，對于商業(yè)公司來說，客戶滿意度下降，有可能會流失客戶。

　　當時的雙鶴藥業(yè)總經(jīng)理接觸過行動學習后，向集團催化師發(fā)出邀請，親自參與制訂了提高客戶滿意度的課題方向，挑選了不同部門和層級的40多人，參與到課題中來，這其中包括副總、中層干部，也有基層員工。當時的項目按照集中、輔導、實施這三個模塊來進行。在最初導入的啟動會上，總經(jīng)理介紹課題的提出背景，并提出要求，由催化師帶頭一起來分析研究目前客戶滿意度下降的核心原因，大家一起找出來后再一起找解決方案。兩個月后，催化師對全體學員進行了中期輔導，一來檢查具體方法的掌握情況，二來詢問學員在研究中具體遇到了哪些挑戰(zhàn)，進一步優(yōu)化解決方案，各個部門再后續(xù)完成分別負責的任務(wù)。

　　半年后，學員們進行第三次集中，主要做一個成果的評審，客戶滿意度是否已經(jīng)發(fā)生了變化，推行的解決方案是否真的有效，同時把合理有效的解決方案固化到管理制度和流程中。比如，在物流配送站里，擺貨的位置有問題，原來沒人發(fā)覺，后來經(jīng)過行動學習被發(fā)現(xiàn)并做了調(diào)整。

　　項目結(jié)束后，雙鶴藥業(yè)的客戶滿意度從最低時的40%，后來上升80%多。[page]

　　案例四

　　某醫(yī)藥公司：一把手不支持鐵定失敗

　　行動學習課題：促進市場銷量、降低營銷費用

　　結(jié)果：未出生就夭折

　　有一個醫(yī)藥公司，生產(chǎn)一種降壓藥。降壓藥在全國市場的自然增長率是15%，這個公司不升反降，而其營銷費用卻不斷增加。這個子公司所隸屬的集團，非常希望能引入行動學習的方法，幫助它解決難題。

　　催化師幫助公司組織了一個20多人的研究小組。在對總裁的訪談過程中，催化師發(fā)現(xiàn)，這位一把手其實并不是特別想做行動學習的項目，也不完全認同這種方法，所以給的支持力度就不是很夠。項目勉強在推進，小組成員研究得到的一個解決思路跟總裁自己的思路不一致。這時總裁要求小組成員變換思路，認為他們的研究是錯誤的，但是小組成員認為自己是基于市場調(diào)研的數(shù)據(jù)得出的結(jié)論，應該是正確的。但是總裁不愿意改變自己的看法，因此這個解決方案就沒辦法得到推行，項目小組就此解散。

　　行動學習里有一個基本假設(shè)是：“我們要解決的這個問題是沒有答案的。”大家都是事先不知道這個問題到底怎么解決會更好。這位總裁對問題早就有自己的答案，他并不相信小組成員。這就違背了行動學習的另一個基本原則——“相信答案是在小組成員中的”。一把手不支持，在一開始就注定了項目的失敗。

　　開展行動學習的“不完全”行動手冊

　　文／康路

　　CEO們，你們也許已經(jīng)知道了行動學習的魅力。畢竟，已經(jīng)有那么多赫赫有名的公司——比如英特爾、華潤、中糧、李寧等等——都在利用這個有力的方式使自己的公司成為行業(yè)中的領(lǐng)袖。相信你也想在自己的企業(yè)里實現(xiàn)這一學習方式的普及。但同時，多年經(jīng)驗也告訴你，

　　千萬別出現(xiàn)以前的親身經(jīng)歷或“聽說”到的結(jié)果：把新的理念引入到自己企業(yè)里，一個接一個，結(jié)果哪一個都沒有真正地消化吸收，耗費了人力物力不說，想要的回報沒看到，而“底下的人”又叫苦不迭。

　　你這樣“猶豫”是對的！行動學習是一種有力的工具，但在決定采用它之前，你也需要參照這個行動手冊來進一步保證你的企業(yè)在采用這一工具時成功率更高。之所以做出這個“不完全”行動手冊，實際卻是為了“完全”的目的。它是為了彌補當今大多數(shù)資料里沒有提供的內(nèi)容而做。如果你已經(jīng)讀到了這里，我們相信，你之前已經(jīng)看過或聽說了不少關(guān)于行動學習的內(nèi)容，我們還是把時間用在更重要的地方，你說呢？

　　Action1：要知道你可能在哪里失??？

　　你可能會在許多方面失?。?/p>

　　——挑錯人，你選的那個執(zhí)行項目的人可能失敗。

　　——另外，確保時間因素被考慮在內(nèi)——一個項目如果太大太繁雜將使每一個人產(chǎn)生挫敗感，因為這個太困難了。

　　——微調(diào)的余地同樣如此，要保持這些余地可控。

　　——確保有一個先前有類似經(jīng)驗的顧問和你一同工作，以及確保參與者有一個反饋在項目中所學內(nèi)容的渠道。

　　Action2：關(guān)于挑選催化師，你需要知道什么？

　　關(guān)于催化師，也許最讓你頭痛的是用企業(yè)內(nèi)部的“自己人”，還是“外來的和尚”？其實，內(nèi)部與外部的催化師通常都是可以接受的，而能使這些項目成功率最高的通常是這兩者的混合體，內(nèi)部的催化師知道如何克服組織內(nèi)部的困難和問題；外部的催化師則更加注重過程導向，同時也是項目事務(wù)方面的教練。只要你確認催化師具備了以下三種最重要的特質(zhì)即可：

　　——指導者：正確地設(shè)立練習。參與者在行為式學習的過程中將遇到許多問題，如果你能詳細指明的部分和你能提供的明確的用于進階的文字資料越多，效果就越好。

　　——教練：在行為式學習的全程中跟隨學習者以確保他們不會偏離目標。使用好的教練技能在這里可以確保學習者保持目標以及克服涌現(xiàn)出的不可避免的困難。

　　——促進者：召集一些類型的碰頭會可以讓學習者來分享他們的所作所為，比如他們完成了什么，他們學到了什么。

　　Action3：再問一個問題：還有更重要的理由說服我采用行動學習嗎？

　　用Lake Forest管理學院研究生院、Lake Forest教育集團總監(jiān)Howard Prager的說法來看，行動學習是“以更低的風險有力地促進了所學內(nèi)容的轉(zhuǎn)化”。有誰不想降低風險呢？那就開始吧！

　　Action4：最后，你如果想了解全世界在行動學習方面的進展，有哪些途徑呢？

　　其實有很多途徑，這里只給你推薦一個：行動學習世界研究所www.wial.org，你可以讓自己的秘書把其中最新的內(nèi)容整理出來，定期交給你審閱。