這是一個(gè)既與錢有關(guān),某種程度上又與錢無關(guān)的時(shí)代。
“各家基金既是合作伙伴又是競爭對手,為什么企業(yè)要你的錢不要我的錢?”TPG中國合伙人馬雪征說,因?yàn)殄X太多了。所以每個(gè)人都在講核心競爭力,都在講錢以外的東西。
但PE本身在中國的發(fā)展也就十來年,“同樣是年輕的創(chuàng)業(yè)企業(yè),PE憑什么能給被投對象提供幫助和價(jià)值?”紅杉中國基金執(zhí)行合伙人沈南鵬如此問。
而這又涉及了另一個(gè)問題:什么是增值服務(wù),PE又何以打造自己的增值服務(wù)?
機(jī)構(gòu)優(yōu)勢與獨(dú)特判斷?
馬雪征講了這樣一個(gè)故事。
在實(shí)際投資中,“我的競爭對手不是中信產(chǎn)業(yè)基金,也不是紅杉,卻極有可能是建銀國際”,理由是“他們一上來就可以捆綁貸款”。
背靠建設(shè)銀行的建銀國際,選擇了這家投資機(jī)構(gòu)也就意味著被投企業(yè)擁有了一個(gè)完整的金融服務(wù)鏈,“創(chuàng)業(yè)初期可以提供創(chuàng)業(yè)貸款,這時(shí)候可能很多投資人還在擔(dān)心風(fēng)險(xiǎn)的可控性;企業(yè)發(fā)展到一定程度,可以獲得直接投資;而當(dāng)企業(yè)做大時(shí),還能獲得并購貸款。”建銀國際執(zhí)行總經(jīng)理許小林說,“在國內(nèi)需要人民幣我們可以給你人民幣;如果企業(yè)到海外發(fā)展需要美元,我們的海外分行可以提供外幣支持。”這個(gè)完整的金融服務(wù)恰恰是他們這幾年一直在推動(dòng)的,是他們著力打造的核心競爭力。
“所謂核心競爭力,就是人無我有,人有我強(qiáng),人強(qiáng)我快。”“也許在投資后仍然有我們解決不了的企業(yè)難題,但那都是可以加強(qiáng)的短板。”許小林說,最核心的“是我們有其他機(jī)構(gòu)沒有的東西。”
這也或許表現(xiàn)為能處理復(fù)雜的交易結(jié)構(gòu),也可能體現(xiàn)對各個(gè)市場的熟知上。“比如紅杉中國,今年10月份就有6家企業(yè)在美國上市。”達(dá)晨創(chuàng)投董事長兼總裁劉晝說,作為本土機(jī)構(gòu)可能就做不到這一點(diǎn)。
對TPG而言,其認(rèn)為自己勝在判斷。“投資這個(gè)行當(dāng),我覺得判斷是很重要的一點(diǎn)。”馬雪征指出,那種和別人不一樣的、準(zhǔn)確的判斷,很多時(shí)候體現(xiàn)為一種“反向思維”。1990年代中期TPG美國就有過一些典型案例。當(dāng)時(shí)石油價(jià)格上下浮動(dòng)劇烈,于是1993年TPG花費(fèi)6億美元收購了大陸航空公司,后者當(dāng)時(shí)已經(jīng)破產(chǎn)。這個(gè)公司上市時(shí)獲得了60億美元的融資。
“基于對行業(yè)的深刻理解,才能在非常時(shí)期下作出一種非常獨(dú)特的判斷,而且是正確的判斷。”馬雪征說,這在未來將是一個(gè)非常重要的核心競爭力。這也延續(xù)在了TPG中國的操作中,2007年底直到2008年中期,全球的汽車業(yè)都深陷不景氣的漩渦。“但是我真的知道有人在做深入研究,真的花心思下去投汽車以及汽車配件業(yè)。”
“這種提前三五年的預(yù)見,并不是所有人都能做到的。”馬雪征說:這取決于投資人是否有經(jīng)驗(yàn)、是否有足夠的魄力去做這件事情。
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深挖行業(yè)
歷史是最好的證明人。這對PE也成立。
“比如說我們都知道沈南鵬所投的一些明星項(xiàng)目,結(jié)果大家就都知道了紅杉中國在早期創(chuàng)投上非常有名。”建銀國際執(zhí)行總經(jīng)理許小林調(diào)侃說:我們現(xiàn)在就知道沈總在挑選女性創(chuàng)業(yè)者這方面也非常有經(jīng)驗(yàn)。
“他們比其他人早經(jīng)歷了投資、培育某些類型企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),自然而言就更懂得這類企業(yè)。”這也是投資機(jī)構(gòu)積累資源的過程,就像紅旗連鎖之于九鼎投資。“我們從來沒有講過如何幫助他們,包括‘騷擾’紅旗連鎖董事長曹世如女士。”九鼎投資執(zhí)行總裁蔡蕾說,但有足夠多這類的案例對投資機(jī)構(gòu)而言,就是積累增值服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的過程。他們現(xiàn)在還投資了九鼎商學(xué)院,通過這個(gè)平臺把被投企業(yè)家們聚集在一起,交流經(jīng)驗(yàn)。
對行業(yè)的專注事實(shí)上已經(jīng)成為一種趨勢,幾乎沒有一家機(jī)構(gòu)會(huì)說他們什么都做而沒有重點(diǎn)。中信產(chǎn)業(yè)基金總裁吳亦兵說,在基金成立伊始,就聘請麥肯錫來梳理了一個(gè)重點(diǎn)關(guān)注領(lǐng)域,而在近兩年的時(shí)間內(nèi)逐步確定了金融、消費(fèi)、原材料和機(jī)械制造這四個(gè)專注領(lǐng)域,同時(shí)也決定把2/3的資金放到國企改制上。
持續(xù)的專注又進(jìn)一步增強(qiáng)了基金的競爭力。
九鼎投資就在強(qiáng)勢的醫(yī)藥領(lǐng)域配置了一個(gè)將近三十人的專業(yè)團(tuán)隊(duì),“長期研究企業(yè)”。因此在做這個(gè)領(lǐng)域的投資時(shí),可以“協(xié)同整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的業(yè)務(wù)”,比如其團(tuán)隊(duì)就能幫被投企業(yè)物色到合適的并購對象。
團(tuán)隊(duì),還是團(tuán)隊(duì)
2009年底,吳亦兵跳槽中信產(chǎn)業(yè)基金。
一年后再見,赫然發(fā)現(xiàn)頭發(fā)白了很多。這一年于他,就像中信產(chǎn)業(yè)基金董事長劉樂飛說的那樣,“是創(chuàng)業(yè)的過程”。這其中不僅僅是他和劉樂飛如何確定以及扮演好自己合適的角色,吳亦兵更多的動(dòng)作就是“找人”。
截至今年年初,中信產(chǎn)業(yè)基金還只有不到60個(gè)人,而現(xiàn)在這個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)超過了90個(gè)人。其中包括了中信產(chǎn)業(yè)基金一直凸顯的投后管理團(tuán)隊(duì),“其中有GE來的供應(yīng)鏈專家,此前供職于寶潔的消費(fèi)品牌專家,有從麥肯錫來的戰(zhàn)略咨詢專家等等”。而今后他們每年還要保持招5-10個(gè)人的速度,國內(nèi)外的著名商學(xué)院都是他們的目標(biāo)。“這和我們的理想有關(guān)”,吳亦兵說,中信產(chǎn)業(yè)基金還是想做一個(gè)長期的機(jī)構(gòu)投資人。
大團(tuán)隊(duì)似乎也已蔚然成風(fēng)。蔡蕾說盡管九鼎沒辦法背靠一個(gè)大集團(tuán)做自上而下的布局,但他們也在全國布局。“我們已經(jīng)有100多個(gè)業(yè)務(wù)人員在全國各地設(shè)立了辦事處。”這些人就做兩件事情:找項(xiàng)目;為被投企業(yè)找業(yè)務(wù)、找潛在并購對象、找人、找資源。
然而,這些big name(大人物)能否組成一個(gè)強(qiáng)勁的團(tuán)隊(duì)?這并非一個(gè)順理成章的邏輯命題。所以這一年多的時(shí)間里,吳亦兵們的重點(diǎn)還在于“打造內(nèi)部的機(jī)制文化和管理流程”。他說他的收入都是直接和業(yè)績掛鉤的,而決定年底評估很重要一點(diǎn)則是團(tuán)隊(duì)成員對其的評價(jià):有沒有幫到其他人?是否能提供支持等等。
“這是一個(gè)靠業(yè)績說話的行業(yè)。”明星團(tuán)隊(duì)是否能對被投企業(yè)有足夠的判斷力?恐怕也需要時(shí)間來證明。
“PE投資在中國很少做控股式投資,而基本上都是合作伙伴。”因此,如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)出走或者與投資人之間有齟齬,“留下一個(gè)空殼對誰都沒好處”。如何求同存異?如何成功維持合作伙伴關(guān)系?“這對任何一個(gè)PE都非常重要。”TPG中國負(fù)責(zé)人馬雪征說。
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