京東商城總裁戰(zhàn)略助理劉爽：B2C之貪吃蛇游戲

　　最近B2C是非多，看看熱鬧本來無可厚非，偏偏有幫不懂裝懂的鳥人們跳出來造出什么擴(kuò)張門；封殺門；融資門；斷鏈門；價格戰(zhàn)門等各種各樣的門，你們是蹩腳木匠還是快破產(chǎn)的防盜門廠的？一看這幫人就是沒什么童年沒玩過貪吃蛇的，估計手機(jī)都是用MOTO的。本質(zhì)上B2C就是一場貪吃蛇游戲，為了正確解釋這個理論，我特意用我媽的5300玩了10分鐘重溫貪吃蛇的規(guī)則，上次玩還是上學(xué)時用的6210。這篇文章也是我從業(yè)5年以來對行業(yè)發(fā)展過程中的必然現(xiàn)象的總結(jié)和反思，既然是個人的階段觀點(diǎn)，自然有其必然的歷史局限性，不求衡量斟酌是否嚴(yán)謹(jǐn)縝密，只求隨心所欲百無禁忌痛快就好。

　　規(guī)模出大蛇：八個腦袋的蛇

　　貪吃蛇的規(guī)則1：在不觸及邊界的同時盡可能的吃豆變大。B2C對規(guī)模的的追求，就像吸血鬼對血液的渴望。這是因?yàn)锽2C是典型的邊際成本先下降再上升然后再下降的反微笑曲線，亦因?yàn)樵谶@種信息流高度對稱，用戶轉(zhuǎn)移成本為零的完全競爭業(yè)態(tài)中，只有足夠大才足夠安全。換取規(guī)模的最好方式就是價格，別在YY服務(wù)YY ZAPPOS了，ZAPPOS的增長曲線一點(diǎn)也不美麗，至少跟那些品類殺手型的B2C相比?，F(xiàn)在國外B2C增速最快最搶眼球的是以GILT為代表的奢侈品折扣特賣B2C們，放在國內(nèi)也成立，奢侈品是時尚品牌的升級，設(shè)計師品牌是消費(fèi)品牌的升級，國內(nèi)當(dāng)紅的時尚品牌折扣特賣B2C vipshop和IHUSH不過2年時間左右，那增長曲線都是直著上去的。不過前提是一定是要有毛利，毛利在一段時間內(nèi)不能抵消掉成本是正常的可以接受的，但上來就負(fù)毛利賠錢賣貨或發(fā)那種明顯虧錢的大額券就是比較二的自殺行為了，這樣獲得的銷量和用戶都是沒什么意義的。另外請有封閉癥的同學(xué)們不要整天碎碎念專注之類的任性話，你們的專注帝ZAPPOS前兩年在增長放緩時也賣過電腦，只是這個實(shí)在差的太遠(yuǎn)沒賣起來。換個例子：AMZN大神99年（上線4年后）就開始擴(kuò)品類，現(xiàn)在在大部分品類不是第一就是第二，而另一個專注帝NEWEGG則被AMZN和BESTBUY。COM一起爆了菊。世界各國包括中國的綜合B2C們都通過實(shí)踐得到了相同的結(jié)論：擴(kuò)充品類對提高交叉銷售／增加銷售額／粘住用戶的幫助相當(dāng)大，當(dāng)然前提是選品，不選品一股腦往上堆SKU雖然也能很快沖銷量，但是品類結(jié)構(gòu)遭到破壞；客單價／凈利率大幅下降；缺貨和滯銷越來越多；售后壓力變大；用戶體驗(yàn)變差等惡報也會接踵而來。尤其是百貨類商品，B2C不應(yīng)該選擇過于低端的商品，和隨處可見的集貿(mào)市場地攤競爭，無論是價格／成本／數(shù)量／便利性都沒有優(yōu)勢，品質(zhì)更得不到保障，而是應(yīng)該定位有品質(zhì)的中高端百貨，和百貨商場展開競爭，在價格／成本／數(shù)量并利用價格／成本／數(shù)量／便利性上用壓倒優(yōu)勢獲取市場和用戶，同時做好供應(yīng)商管理；出入庫QC和定期庫存ABC分析，保證優(yōu)化供應(yīng)鏈；優(yōu)選供應(yīng)商；熱銷不斷貨；長尾不積壓。這對垂直B2C也適用，實(shí)際上國內(nèi)外的垂直B2C們受限于行業(yè)瓶頸，多多少少會沿著產(chǎn)品邊界或需求邊界兩個維度擴(kuò)充品類，過于細(xì)分的品類最終只會被吞食掉，比如在美國和中國都在發(fā)生的現(xiàn)象：3C中的細(xì)分領(lǐng)域如相機(jī)／手機(jī)的線上／線下專業(yè)零售商都呈消亡趨勢，取而代之的則是大3C零售商。另外亞洲用戶和歐美用戶在網(wǎng)購習(xí)慣上還是有些行為差異的：歐美用戶更愿意使用搜索功能，因?yàn)樗麄兊拿褡逍愿鼜?qiáng)調(diào)個性化，有冒險精神，去探索去發(fā)現(xiàn)，所以在某些專業(yè)強(qiáng)的領(lǐng)域還是有些活的不錯的垂直B2C；而大部分亞洲用戶則更偏好使用類目導(dǎo)航的固定路徑，相對求同存異，對已知有依賴性，更需要一站式的購物平臺，所以綜合和垂直將在20％的主銷商品上展開激烈競爭，而垂直B2C除了加深垂直的長尾品類深度外，亦需要增加重合競爭的基礎(chǔ)面，也就是之前說的關(guān)聯(lián)品類外延。日本神話里的頂級妖怪八岐大蛇有八個腦袋，B2C里的食物鏈主們自然也不可能只長著一個營養(yǎng)不良的可憐小腦袋，而是每個腦袋都很大。當(dāng)進(jìn)化成八岐大蛇的時候，你的用戶ID將成為互聯(lián)網(wǎng)／電子商務(wù)的通行護(hù)照，而GIFT CARD／積分將成為互聯(lián)網(wǎng)甚至線下貨幣化流通，就像AMZN的GIFT CARD實(shí)際上已經(jīng)和沃爾瑪?shù)馁徫锟ㄒ粯映蔀槊绹M(fèi)者節(jié)日和日常的送禮標(biāo)準(zhǔn)選擇，這時候你就能體會到大既是美。美國的八岐大蛇AMZN的競爭要素永遠(yuǎn)是：價格；品類和服務(wù)。但AMZN存在的終極價值并不是他的價格；品類和服務(wù)，而是他足夠大，用戶使用率足夠高，是網(wǎng)購的最佳選擇，消費(fèi)者離開它將會感到生活的不便利，低價格；多品類；好服務(wù)只是他創(chuàng)造終極價值的手段。大音希聲，大道無形，讓消費(fèi)者無理由的需要你，而不是需要你宣傳的某項無厘頭的所謂核心競爭力，那些都只是基礎(chǔ)競爭或只是階段有效的。
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　　聯(lián)機(jī)貪吃蛇：SNAKE EATER

　　如果是多人聯(lián)機(jī)版貪吃蛇，在規(guī)則1的基礎(chǔ)上還要加上規(guī)則2：在不觸及邊界的同時兩條以上的蛇既要搶豆吃又要防止相撞。在電子商務(wù)紅利期的增速市場，大家都在抓新客，競爭并不激烈明顯，但是紅利期不會很長，之后必然轉(zhuǎn)入存量市場，競爭只會愈發(fā)殘酷。畢竟，邊界再大終究有限，沒有圍欄的市場不斷的涌入資源消耗者，并且都想以高速成長，最終演變成公地杯具。在食物越來越少而胃口越來越大的局面下，大蛇必然成為食蛇者，吃掉和自己爭奪食物并已經(jīng)塞了一肚子食物卻未來得及消化的小蛇，并且?guī)ьI(lǐng)自己的子孫們組成蛇群武裝游行。當(dāng)一個行業(yè)進(jìn)入成熟期，大型企業(yè)為了保持高速增長一定會吞并中小企業(yè)，無論是野蠻的進(jìn)攻擠跨還是相對文明的并購整合，美國電子商務(wù)市場看起來網(wǎng)站眾多，都有自己的空間，而實(shí)際上不少垂直行業(yè)B2C的NO。1或NO。2其實(shí)都屬于AMZN GROUP，EBAY和GSIC也一樣，都擁有自己的垂直站群和關(guān)聯(lián)企業(yè)，而且在美國電子商務(wù)增長掉到個位數(shù)的時候TOP100的增長還保持在行業(yè)平均水平之上，而最后100名中大部分的增長停滯甚至負(fù)增長，大家伙們的增長一定是以吃掉小家伙們的市場份額和小家伙們死掉后留出的市場空間為代價。義和團(tuán)的同學(xué)們一定會說中國市場和美國不一樣之類的BLABLA，是的，我們這幅員遼闊地大物博的國家是和美國不太一樣，因?yàn)槊绹幕A(chǔ)設(shè)施至少是先進(jìn)且平等的，營銷資源至少是效果的，而我們的基礎(chǔ)設(shè)施是原始落后很不給力的，我們的營銷資源是高成本的，在落后的商業(yè)環(huán)境里，更容易產(chǎn)生壟斷。而現(xiàn)在，國內(nèi)的B2C巨頭們，也紛紛吹響了行業(yè)整合的號角。另一個方面，除了少數(shù)傳統(tǒng)零售巨頭有可能充當(dāng)食蛇者的角色，大部分傳統(tǒng)零售企業(yè)的B2C更多的可能是被純B2C巨頭們蠶食，畢竟B2C對于前者只是可有可無的甜點(diǎn)，而對于后者卻是填飽肚子的主菜。未來，小蛇們不可能在像現(xiàn)在這么悠然自得地覓食，愈發(fā)惡劣的生存環(huán)境，越來越少的食物，整天提心吊膽的躲避巨蛇或單或蛇群的圍獵。如果現(xiàn)在不能很快成長為大蛇，很快就會被張著腥盆大口吐著信子的同類盯上，這也是為什么現(xiàn)在的垂直B2C們加速融資并盡可能多的融的原因之一，誰都不想成為未來的食物。

　　資本育大蛇：巨蟒狂災(zāi)

　　貪吃蛇的假設(shè)規(guī)則3：作弊加速器的存在。雖然外國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們在中國屢遭敗績是事實(shí)，但另一個事實(shí)是，中國優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)身上都流著外國資本的血。純B2C的巨頭們，無一不是被資本加速催化出來的，這個在哪個國家都一樣，別忘了AMZN在盈利前虧了30億美元，別忘了GSIC是在99年上市就融了1億美元后才有錢投入物流／系統(tǒng)／營銷／并購的。尤其是在中國，資本現(xiàn)在陷入無限的狂熱，因?yàn)橹袊奶厥庑裕褐袊膫鹘y(tǒng)零售企業(yè)水平遠(yuǎn)落后于國外，且相比國外動不動幾千上萬個店的500強(qiáng)零售豪門們中國最大的零售企業(yè)也排不上號，更別說中國傳統(tǒng)零售企業(yè)失去了十年和純B2C同臺競技在線零售的時間，傳統(tǒng)零售企業(yè)還忙著線下擴(kuò)張跑馬圈地，喪失了從一開始扼殺純B2C野蠻崛起的時機(jī)。在這種情況下，中國的電商格局很有可能和其它國家不同：野蠻生長的純B2C巨頭們將會占據(jù)在線零售的半壁江山，VIP席位中留給純B2C的席位將大大增多。所以，資本更愿意在中國市場投下一個豪賭，比曾在美國更大的賭注，一個TOP10里不只有AMZN一家純B2C的未來，幫助已經(jīng)跑出規(guī)模的純B2C們把成本門檻筑的足夠高，高到令人望而生畏，用巨資壟斷營銷資源和人才，追平供應(yīng)鏈差距，砸出系統(tǒng)和物流優(yōu)勢，利用強(qiáng)大的先發(fā)優(yōu)勢至少在幾年內(nèi)把傳統(tǒng)企業(yè)的空間壓縮在淘內(nèi)，讓純B2C們未來無論是規(guī)模盈利；市場份額；想象空間還是資本市場表現(xiàn)都能令投資者滿意買賬，這是純B2C和VC們共同的美好愿景。這點(diǎn)并不夸張，某個做的相當(dāng)好的傳統(tǒng)零售企業(yè)的B2C今年咬著牙的預(yù)算，和其同一領(lǐng)域的某純B2C去年拿到的A輪融資比至少低5倍?，F(xiàn)在介入這個市場的資本已經(jīng)不是普通的VC級了，別說您有錢，您辛苦搬箱子縫衣服賺的那點(diǎn)錢，在世界級資本財團(tuán)眼里真不是什么錢；也別說您有行業(yè)資源，因?yàn)槟切┵Y源往往是在傳統(tǒng)規(guī)則下有效，放網(wǎng)上就不那么好使了，有時反而還代表著落后生產(chǎn)力。傳統(tǒng)企業(yè)有淘寶爸爸，純B2C也有VC爸爸，兩者的博弈形成了淘內(nèi)淘外兩岸對擂的平衡制衡。金融乃萬業(yè)之王，資本的力量是無堅不摧的，除非資本市場已認(rèn)定這個行業(yè)已無利可圖，所以在幾年內(nèi)，雖然傳統(tǒng)企業(yè)對電商的積極性越來越高，至少目前純B2C在資本的幫助下還是有壓倒性優(yōu)勢的，就看能不能在時間窗口內(nèi)成長到足夠大足夠強(qiáng)壯。但是不要忘了，雖然資本市場有時候是狂熱雞凍追風(fēng)的，但更多時候是理智冷靜殘酷的，最終對企業(yè)的長期評價一定是最客觀合理的，資本和資本市場認(rèn)可企業(yè)一段時期不賺錢，但必須要有能長期賺大錢的潛力和希望，最終成為規(guī)模盈利的印鈔機(jī)，同時現(xiàn)在的VC也會普遍投資多個同業(yè)不同類的企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險對沖。
[page] 上市前，企業(yè)發(fā)展如果超過預(yù)期VC溫順的象兒子；如果接近預(yù)期VC就像叔叔一樣經(jīng)常督導(dǎo)指正；如果遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期的話就等著VC爸爸好好修理吧。上市后，資本市場給出的市值股價就像婆婆歡迎兒媳入門包個紅包，先讓你高興一下，之后婆媳關(guān)系如何就看你是否賢惠能干比別家媳婦出色了。對于妄圖欺騙資本的企業(yè)，資本一定會給予最嚴(yán)厲的報復(fù)行為，劃出一道漂亮的拋物線傷痕，相信近期大家已經(jīng)見識過了，欺騙有時候是有用的，但是能維持多久呢？畢竟在資本面前，連資本家都是渺小的。最終不少隨潮而起的虛胖而非強(qiáng)壯的暴發(fā)戶“弄潮兒”們，將隨著潮去被無情地撕掉泳褲，在淘汰戰(zhàn)中暴露出他們可憐的發(fā)育不良的小JJ，看著吧，就在今明兩年裸泳年。戰(zhàn)爭的巨輪即將啟動，大國的國力和軍火都是無限的，而自以為是新生代軍事強(qiáng)國的“越南”“伊拉克”們，將會被打的倒退幾十年。資本大潮帶來的軍火需求，導(dǎo)致了整個行業(yè)成本的高通貨膨脹，每個人都可以說這不正常，但是這就是現(xiàn)實(shí)事實(shí)，不過不用擔(dān)心，而當(dāng)金潮退去后，留下的是沖刷過的已筑起的高大堤岸門檻和成本回落至合理水平。

　　被撐死的蛇：顧頭不顧尾

　　貪吃蛇的規(guī)則4：蛇要足夠靈活，在越吃越大的同時蛇頭不能觸及身體。至少這幾年電子商務(wù)還處于增量市場，市場需求在井噴式爆發(fā)，對于已經(jīng)成型的 B2C，不用很擔(dān)心訂單獲取能力，最多是用戶獲取成本上升，而應(yīng)該擔(dān)心訂單處理能力和訂單處理成本，也就是物理增長跟不上數(shù)字增長，典型的嘴大胃小，輕則消化不良重則把肚子撐爆。尤其是在中國基礎(chǔ)設(shè)施如此落后的情況下，從供應(yīng)鏈到商品，從系統(tǒng)到物流，從管理到人才，完全滿足不了B2C的需求，而成本卻高于絕大部分B2C的承受能力。在這種情況下，B2C對外必然犧牲服務(wù)水平和用戶體驗(yàn)來控制成本，把所有的資源投入到市場擴(kuò)張獲取用戶和基礎(chǔ)設(shè)施擴(kuò)建；對內(nèi)有意無意忽視甚至無視管理水平和人才培養(yǎng)儲備，通過用人堆來解決本該由系統(tǒng)；流程和體系解決的問題：不是用這些去幫助10個人做100個人的事，而是直接堆 20個人去做40個人的事，在這種情況下別指望提升效率和管理水平，降低成本和出錯率。稍微有點(diǎn)遠(yuǎn)見的B2C，搞自建，就是為了田忌賽馬，用戶體驗(yàn)比別人好點(diǎn)，短板比別人長點(diǎn)就能贏了，不過自建沒有地圖沒有向?qū)]有經(jīng)驗(yàn)，自建中的犯錯試錯也是成長中的陣痛了。但是要知道，一個企業(yè)就是一條價值鏈，協(xié)同鏈，效率鏈，成本鏈，就像蛇骨支撐身體，蛇筋負(fù)責(zé)移動，足夠柔韌，才能游刃有余。中國的B2C都還是商務(wù)公司，而不是電子公司，還在用人去搬箱子，而不是用IT搬箱子，箱子越收越多，搬箱子搬的越來越重，蛇骨越來越重，卻沒有輕的蛇筋，這樣下去早晚一天支撐不住，不是不能移動就是頭尾相撞。大部分B2C通過透支未來大口吞進(jìn)市場卻消化不了，在全面競爭階段的前夜就會死于筋斷或在精細(xì)化運(yùn)營階段自己肢解，最終演變成大敗局。而少數(shù)在資本助力下成長為真正大蛇的企業(yè)一定是從頭到尾貫徹著用戰(zhàn)略確定目標(biāo)，用定位滿足需求；用營銷建立品牌，用價格占領(lǐng)市場；用規(guī)模設(shè)置門檻，用速度贏得競爭；用數(shù)據(jù)驅(qū)動運(yùn)營，用技術(shù)支撐增長；用管理控制成本，用系統(tǒng)提升效率。