寶潔經(jīng)銷商大逃亡

　　年銷售額過1.5億元，一度在寶潔龐大的經(jīng)銷商體系中排名第27位——正是這樣一枚為寶潔在中國市場攻城略地且戰(zhàn)功赫赫的馬前卒，卻在2010年末，出人意料地曝出驚天消息：停下已經(jīng)做了七年的寶潔生意，撒手不干了……

　　文/本刊記者 樊 力

　　徐州，自古為兵家與商家的必爭之地。所謂“九朝帝王徐州籍”，諸如劉邦項(xiàng)羽等一大幫徐州籍草根斗士，讓這方地域充滿了改朝換代的歷史疊影，以及“舍得一身剮，敢把皇帝拉下馬”的彪悍血?dú)?mdash;—

　　徐州萬吉商貿(mào)儼然如此。它是日化巨擘寶潔公司的中國分銷商，年銷售額超過1.5億元，一度在寶潔龐大的經(jīng)銷商體系中排名第27位。然而，正是這樣一枚為寶潔在中國市場攻城略地且戰(zhàn)功赫赫的馬前卒，卻在2010年末，出人意料地曝出驚天消息：停下已經(jīng)做了七年的寶潔生意，撒手不干了。

　　毅然扔掉在外界眼中仿佛金鑰匙的寶潔代理權(quán)，甚至不惜以對簿公堂的方式與老東家兵戎相見，徐州萬吉怎么了？

　　顯然，這樣的追問需要放置到日化行業(yè)的大變局中，方可覺察其弦外之音。

　　縱橫中國市場二十余年，寶潔已經(jīng)走過了與中國市場的蜜月期。即便其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)每年都保持著光鮮的增長，但隨著立白、納愛斯、霸王等本土日化品牌的強(qiáng)勢崛起以及聯(lián)合利華等跨國軍團(tuán)的應(yīng)勢還擊，寶潔(中國)一馬平川的過往勝績已難復(fù)制。

　　換言之，寶潔的逆勢增長是建立在對手不斷加碼的市場壓力之下的，而最終，這種壓力將轉(zhuǎn)移到寶潔基層的分銷商群體之上。這種壓力究竟有多大，勢頭有多猛？且讓我們從一名寶潔經(jīng)銷商的新年大逃亡說起……

　　“戰(zhàn)書”

　　2010年11月3日，徐州當(dāng)?shù)氐摹抖际谐繄?bào)》、《彭城晚報(bào)》，赫然刊登出一則“喜訊”，大意如下：熱烈祝賀寶潔在徐州地區(qū)的新分銷商公司成立，為保證廣大客戶拿到優(yōu)質(zhì)的寶潔產(chǎn)品，請從新的分銷商處進(jìn)貨。

　　談及此事，作為徐州萬吉公司四大股東之一的財(cái)務(wù)總監(jiān)劉學(xué)生一臉無奈和憤懣。

　　“我們在10月11日主動(dòng)告知寶潔公司中止合作，希望其盡快找到新客戶平穩(wěn)交接，避免市場出現(xiàn)動(dòng)蕩”，然而，“在等待新分銷商交接的過程中，寶潔要求我們再次現(xiàn)款進(jìn)貨，于是我們又進(jìn)了一百萬元的現(xiàn)貨”。

　　殊不知，“就在我們剛進(jìn)完貨后幾天，寶潔竟突然登報(bào)宣布，新的分銷商公司成立。如此一來，客戶都去了新分銷商公司，我們那一百多萬元的貨再加上原有庫存，一下就賣不出去了，應(yīng)收款項(xiàng)也收不回來了”。

　　——預(yù)想中的友好分手橫生枝節(jié)。這無疑惹惱了徐州萬吉。

　　11月16日，徐州萬吉依樣畫葫蘆，在上述兩家報(bào)紙上刊登聲明，要求寶潔公司登報(bào)向其道歉，并承諾一攬子解決雙方的債權(quán)債務(wù)糾紛。

　　一來一往，劍拔弩張。萬吉要求解決的債務(wù)內(nèi)容隨之被公布于眾：一是寶潔欠萬吉的費(fèi)用近400萬元；二是萬吉有價(jià)值近千萬元的房產(chǎn)在寶潔抵押；三是萬吉有近千萬元的庫存；四是萬吉有近千萬元的應(yīng)收款。對此四項(xiàng)，萬吉唯一的要求是——一次性解決。

　　看來，徐州人確實(shí)有著彪悍的革命情懷。兩家完全不在同一量級的公司就這樣針鋒相對起來。萬吉要求寶潔盡快派人前來徐州對賬，以便雙方最終確定債務(wù)金額，而寶潔又遲遲不見動(dòng)靜。矛盾頓時(shí)升級。一怒之下，萬吉竟向全國所有寶潔分銷商發(fā)出郵件，說明情況。

　　“戰(zhàn)書”一夜間飛遍大江南北，個(gè)體事件就此觸發(fā)寶潔“全網(wǎng)”震動(dòng)，硝煙驟起。

　　所謂冰凍三尺非一日之寒。往前回溯，原本合作了七年之久的兩家公司，究竟何以產(chǎn)生如此劇烈的矛盾沖突？

　　“一面之詞”

　　廠商之間的不和諧事件在本土商界并不鮮見，但當(dāng)主角一旦變成被外界看作財(cái)富金鑰匙的寶潔，事件一下子變得敏感、神秘起來。

　　一位不愿具名的寶潔經(jīng)銷商告訴記者，“近年來，寶潔的市場地位開始遭遇其他日化企業(yè)挑戰(zhàn)，洗衣粉遇上立白、納愛斯的強(qiáng)勢狙擊；洗發(fā)水又遭遇霸王、聯(lián)合利華的重新反攻，對經(jīng)銷商而言，寶潔產(chǎn)品沒以前好賣了這是客觀事實(shí)。但反觀寶潔，整體銷量上升不大，利潤卻增長很快，這部分利潤從哪里來的？還不是從我們分銷商身上壓出來的！”

　　據(jù)了解，早在2009年，寶潔公司就開始了經(jīng)營上的“大躍進(jìn)”，強(qiáng)勢推出了“三年大發(fā)展計(jì)劃”。

　　計(jì)劃要求其全國分銷商每年的銷售目標(biāo)保持130%的速度增長，實(shí)現(xiàn)“三年翻一番”的“宏偉”目標(biāo)。高壓之下，經(jīng)銷商頗感吃不消，企業(yè)投入和回報(bào)嚴(yán)重傾斜，甚至出現(xiàn)連續(xù)幾個(gè)月無利潤的情況。

　　“2010年初，我們到上海開會(huì)，當(dāng)時(shí)在座的寶潔市場經(jīng)理直截了當(dāng)?shù)卣f，要我們做好兩年虧損、第三年微利的心理準(zhǔn)備，甚至說把去年掙的錢拿出來補(bǔ)貼今年。”萬吉?jiǎng)W(xué)生稱，這樣的論調(diào)讓在座的經(jīng)銷商們心都涼了半截。

　　說白了，誰做生意不是為了掙錢？但苦于寶潔財(cái)大氣粗，經(jīng)銷商們又舍不得放棄寶潔的代理權(quán)，敢怒不敢言。

　　痛

　　事實(shí)上走到今天這步，徐州萬吉也是別無他法。

　　早在2008年初，萬吉就開始感覺經(jīng)營利潤下降，時(shí)至2010年，企業(yè)真就開始不賺錢了。這道“利潤下劃線”的形成，也確實(shí)包含渠道控制、寶潔內(nèi)部員工更迭過快，以及經(jīng)銷商經(jīng)營成本上升等多方面問題。首先是渠道控制。

　　諸如家樂福、沃爾瑪之類的大型KA，寶潔會(huì)有專業(yè)部門供貨，政策也較為特殊，而徐州萬吉作為分銷商渠道，主要客戶范圍還在傳統(tǒng)的流通領(lǐng)域。如此一來，KA渠道和流通渠道難免會(huì)相互掐架，內(nèi)部價(jià)格戰(zhàn)也時(shí)有出現(xiàn)。

　　有一次，劉學(xué)生發(fā)現(xiàn)，徐州市場上的舒膚佳香皂竟然只賣2.9元了，而他們從寶潔那里拿到的進(jìn)貨價(jià)便已接近3.6元。究其原因，這些貨源都是從KA流出的。

　　“他們做特價(jià)有支持，往外拋貨很正常。徐州批發(fā)市場上很多貨都是從他們那里流出的。因?yàn)楸阋耍恍┛蛻糇詈蟾纱嗯艿脚l(fā)市場拿貨，直接繞過了我們。”

　　與KA渠道的甩貨行為相比，流通渠道的甩貨、竄貨現(xiàn)象也好不到哪里去。“比如，寶潔公司規(guī)定分銷商這個(gè)月的銷售目標(biāo)是100個(gè)單位，但分銷商最多只能完成80個(gè)單位，剩下20個(gè)怎么辦？只有低價(jià)賣到徐州以外的地方。”“竄貨在寶潔是被明令禁止的，但重壓面前，經(jīng)銷商也沒有辦法啊。竄貨儼然成了潛規(guī)則。”

　　其次，是寶潔內(nèi)部的人事變動(dòng)。

　　因?yàn)榭鐕鞠嚓P(guān)考核比較規(guī)范，員工只要完成指標(biāo)，個(gè)人升遷自然水到渠成。由此造成的不良影響是，很多人開始為了升遷而想盡辦法踩在經(jīng)銷商肩頭——“放衛(wèi)星”。

　　原則上，每個(gè)地區(qū)分銷商，寶潔公司都會(huì)派駐一名客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理的作用是進(jìn)行市場指導(dǎo)，落實(shí)廠商政策。“很多客戶代表來徐州，不到兩年就會(huì)提升。為什么？我們銷量好容易出業(yè)績啊。只不過，銷量好業(yè)績高最終成全的只是客戶代表，我們分銷商的利潤卻在直線下降。”

　　“很多客戶經(jīng)理拍拍胸脯承諾：到總部為我們分銷商爭取政策、爭取利益，可每每政策還未爭取下來，他們個(gè)人便升遷了。人一走，之前的承諾又往往成了空頭支票。”

　　最后是經(jīng)營成本的上升。

　　2003年，徐州地區(qū)倉庫的租金是5塊錢一個(gè)平米，現(xiàn)在漲到了8塊；以前的市場銷售人員的費(fèi)用由寶潔全部承擔(dān)，現(xiàn)在是規(guī)定一個(gè)總量，多出的則由經(jīng)銷商自己承擔(dān)；而員工工資2003年是一個(gè)月800塊，現(xiàn)在變成了1800塊，再加上養(yǎng)老保險(xiǎn)、節(jié)日獎(jiǎng)金、水電汽油……經(jīng)銷商的利潤自然被攤薄了。

　　即便拋開這些硬性的經(jīng)營矛盾，一些軟性的文化沖突也是導(dǎo)致雙方不歡而散的動(dòng)因。

　　比如，寶潔對經(jīng)銷商要求嚴(yán)格，各項(xiàng)規(guī)范也充分細(xì)化，但在執(zhí)行過程中卻往往走樣。2010年春節(jié)，因?yàn)榭紤]到公司效益不好，萬吉公司本不打算組織員工吃團(tuán)年飯。這本只是一樁小事。但寶潔派駐的客戶代表卻坐不住了，義正言辭地要求必須吃。最后，飯是吃了，和氣也傷了。

　　還有一次，玉蘭油產(chǎn)品在徐州的銷售勢頭抬升，萬吉公司向?qū)殱嵖偛可暾埗Y盒紙袋，以便國慶期間搞活動(dòng)促銷?？删褪沁@么一個(gè)紙袋，不知反復(fù)爭取了多少次，最后就是沒下得來。“為什么？年輕人多了，急功近利的人多了。”

　　2010年1月，萬吉公司開始出現(xiàn)虧損，2月依舊虧損，一直到2010年9月，情況照樣沒有改觀。

　　2010年10月11日，萬吉公司負(fù)責(zé)人終于決定斷臂求生，隨即致電寶潔華東區(qū)銷售總監(jiān)，決定放棄寶潔生意。

　　事實(shí)上，自萬吉提出中止合作的那一刻起，寶潔便已開始火速尋找新的分銷商了。

　　2010年11月，一家名為合浩商貿(mào)的公司宣告成立。其董事長來自寶潔在義烏地區(qū)的一個(gè)分銷商公司。換言之，寶潔緊急從其他省份空降了一位分銷商。寶潔的用意不言自明：防止市場波動(dòng)，迅速消除分銷商更迭所產(chǎn)生的后遺癥。

　　這舉動(dòng)倒無可非議。只是，在幾方交接過程中，萬吉公司與老東家乃至新的分銷商之間，配合并不融洽。

　　比如人員，萬吉公司不少人被“安置”到了新分銷商公司，誰知過去之后發(fā)現(xiàn)，待遇并不像對方最初承諾的那樣美好，環(huán)境也不如想象中那么自然。更讓劉學(xué)生感到不解的是，幾名剛剛過去的工作人員不久便被辭了回來，理由是——這幾個(gè)人是劉的親戚。

　　至于庫存，當(dāng)初為了平穩(wěn)過渡不再額外引發(fā)矛盾，萬吉又從寶潔購進(jìn)100多萬元的貨品，但如今貨品要過渡給新經(jīng)銷商，對方卻并不愿意接受。對方的理由也可以理解，“接了以后，他的庫存要增加，倉儲(chǔ)租金誰來付？此外，我們的貨并不包括在他們向?qū)殱嵆兄Z的銷售任務(wù)里，加上貨品結(jié)構(gòu)不一定合理。這怎么看都像塊燙手的山芋。”

　　如此一來，萬吉開始著急了。因?yàn)槿栈闷范际怯斜Ｙ|(zhì)期的，時(shí)間拖得越久，解決難度越大。事實(shí)上，更難解決的還有對賬問題——這已經(jīng)拖得夠久的了。

　　近年來，由于寶潔將重心放在銷售目標(biāo)提速上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)忽略了對后臺(tái)服務(wù)的跟蹤支持，諸如促銷、物料等費(fèi)用長期由分銷商墊付，代墊費(fèi)用最終如雪球般越滾越大。就萬吉公司而言，到目前為止，寶潔拖欠萬吉公司墊付費(fèi)用已達(dá)數(shù)百萬元。最長的款項(xiàng)竟然在一年以上。

　　“2003年，萬吉?jiǎng)傞_始運(yùn)營的時(shí)候，流動(dòng)資金是200萬元，現(xiàn)在我們的流動(dòng)資金要在800萬元以上，再加上這么多代墊費(fèi)用，150多號人的公司自然難以維持啊！”

　　除此之外，在雙方解除合作關(guān)系后，寶潔起初只承諾核對2010年7月份以前的費(fèi)用。“核對截止時(shí)間雙方可以商量，但關(guān)鍵是要雙方坐下來對啊。”劉學(xué)生稱，到2010年12月份，寶潔廠方人員只來過徐州一趟，賬目也只對了五分之一。然后就杳無音訊了。

　　“大公司流程復(fù)雜，銷售、財(cái)務(wù)、法務(wù)層層審批，這可以理解。但分銷商掙的都是血汗錢，心里急啊。”

　　靜水深流。事實(shí)上，徐州萬吉與寶潔之間的恩怨糾結(jié)，同樣也引起了其他分銷商的內(nèi)心震動(dòng)。采訪中，很多分銷商雖然不愿直接站出來要求“減負(fù)”，但大家都在觀望事件的處理結(jié)果。這也是寶潔公司對此次事件態(tài)度審慎、力求低調(diào)處理的原因所在。

　　“我們就是第一個(gè)喊出聲音的人，第一個(gè)喊痛的人。實(shí)際上很多分銷商跟我們都有同感，但大家對大公司都抱有不同程度的幻想，總希望它有一天能改變過來。寶潔的高層他們也想做好，但往往到了下面執(zhí)行就走樣了?，F(xiàn)在市場競爭激烈，但不能不擇手段對未來透支。這不是一種良性的生意。”

　　未了句

　　截至記者發(fā)稿，徐州萬吉同寶潔公司的糾紛仍處于僵持狀態(tài)。

　　萬吉公司要求盡快對賬，并一次性解決問題；寶潔的分銷商渠道主管又聲稱，萬吉公司尚有貨款未完全結(jié)清……

　　當(dāng)記者致電寶潔徐州地區(qū)的區(qū)域經(jīng)理徐先生時(shí)，他表示具體情況需向?qū)殱嵐P(guān)部聯(lián)系。

　　原本唇齒相依的廠商關(guān)系驟然冷卻。分合之間，品牌商多年來為輔助分銷商成長所做的硬性軟性投入蕩然無存，分銷商昔日為老東家開疆辟土的過往功勛也如風(fēng)逝去。而這背后不得不提的，是中國日化產(chǎn)業(yè)的大變局。

　　在經(jīng)歷了多年起落后，本土日化品牌正在頑強(qiáng)復(fù)蘇，其在不同產(chǎn)品線給寶潔等外資巨頭造成了巨大壓力。

　　比如洗滌產(chǎn)品線。繼2009年銷售額首次沖破百億元后，廣東立白集團(tuán)2010年的銷售額已達(dá)120億元，盡管與年銷售額600億元的寶潔(中國)尚有距離，但立白目前的經(jīng)銷商已達(dá)到了1600多家，最恐怖的一點(diǎn)是，其占領(lǐng)了中國最難突破、最為復(fù)雜也是外資品牌最望塵莫及的三至五線市場。

　　未來的日化主戰(zhàn)場將在三至五線市場，誰能贏得這塊增長誰便能不戰(zhàn)而屈人之兵，這在日化行業(yè)已是共識。只是，在沖擊低線市場的實(shí)戰(zhàn)中，原本高高在上的跨國巨頭們多少有些水土不服。

　　以寶潔為例，自其進(jìn)入中國市場以來，曾連續(xù)四次發(fā)動(dòng)“低線”俯沖。價(jià)格上，飄柔洗發(fā)水在2003年前已做過兩次調(diào)整，每次降幅均達(dá)到20%，諸如“9.9元飄柔”也確實(shí)貼近低線市場的消費(fèi)能力。殊不知，恰在此時(shí)，一些“假冒不偽劣”的高仿產(chǎn)品又開始屢禁不止，非但影響了寶潔的正常銷售，還擾亂了市場價(jià)格。

　　“現(xiàn)在的寶潔產(chǎn)品除了飄柔、海飛絲這些主打品牌，其他品牌在低線市場的知名度并不高。”有業(yè)內(nèi)人士指出，“這一方面是因?yàn)閷殱嵾@樣的跨國公司，在終端分銷的靈活性和彈性不夠。另一方面，渠道利潤相對較小，如果賣寶潔不掙錢，只是當(dāng)搬運(yùn)工，經(jīng)銷商們當(dāng)然不樂意。”

　　“當(dāng)然，中國的經(jīng)銷商也在成長，有的經(jīng)銷商不太會(huì)在乎眼前利潤，目光長遠(yuǎn)一些。”

　　事實(shí)上，如果不是現(xiàn)實(shí)太過殘酷，經(jīng)銷商們是不會(huì)站出來叫板寶潔的，即便在記者采訪過程中，萬吉商貿(mào)同樣也是三緘其口，閃爍其詞。只是望著人去樓空的辦公室，想著久久未有結(jié)果的廠商糾紛，作為萬吉公司唯一留守人員的劉學(xué)生，多少有些凄迷，有些憤懣，有些抱憾，有些無助……