B2C“包工頭”：拯救中國制造還是先拯救自己

　　隨著眾多中國傳統(tǒng)制造企業(yè)試水電子商務(wù)， 形形色色的“代運營”公司大量涌現(xiàn)， 它們從建站、營銷、分銷、物流等各個環(huán)節(jié)為品牌商“打工”。 它們能夠擺脫“雞肋”的宿命嗎？

　　這是一個電子商務(wù)淘金潮中的“送水”故事。你或許不知道他們的名字，但在網(wǎng)購時經(jīng)常會和他們打上交道。從網(wǎng)站建設(shè)、營銷推廣、分銷渠道、倉儲物流到客服售后，代運營公司的身影出現(xiàn)在電子商務(wù)的各個環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)企業(yè)是他們最主要的客戶，而這正是目前在進軍電子商務(wù)、不可小覷的一支龐大軍團。有了代運營公司的幫助，他們甚至可以當起甩手掌柜。

　　在國內(nèi)高速發(fā)展卻還處于初級階段的電子商務(wù)市場中，代運營公司的形態(tài)也相差甚多：有的與大淘寶生態(tài)圈融為一體，不缺生意，幾百號員工營收幾億，日子過得滋潤；有的做品牌獨立商城言必談美國榜樣GSI，獨立上市是其夢想；有的只靠幾個兄弟組個團隊，拿到一兩家企業(yè)的淘寶店運營權(quán)，不用燒錢很快就能產(chǎn)生現(xiàn)金流，也足以養(yǎng)家糊口。

　　“你覺得外包的利潤低？不能告訴你具體的，但絕對不低，否則為什么這么多人想做？”品牌背后，這些形形色色的玩家試圖證明，代運營是個好生意——果真如此嗎？ 為什么需要代運營 在開過eBay店、做過外貿(mào)B2C、賣過游戲虛擬物品、眼鏡、首飾等各種商品之后，南京科泰的創(chuàng)始人周寧在2010年推出了“四海商舟”服務(wù)，為企業(yè)提供外貿(mào)電子商務(wù)的整套流程外包，意在把自己積累的外貿(mào)電商經(jīng)驗復(fù)制開來。雖然號稱是“全國首家外貿(mào)電子商務(wù)方案提供商”，但四海商舟絕非沒有競爭者。“如果說我們是賣整車的，那么賣雨刮器、賣方向盤、賣輪子的對手多了去了，”周寧說，“但提供全套代運營服務(wù)的廠商很少。能搞清楚怎么做外貿(mào)的，大多數(shù)都自己做了。”

　　提供從建網(wǎng)店到倉儲這一系列全包服務(wù)的電子商務(wù)代運營廠商，目前看起來是第三方服務(wù)商里備受青睞的一種模式。身在廣州的易積電器副總裁包文青總結(jié)了他和傳統(tǒng)企業(yè)打交道的經(jīng)驗，認為后者在全包和分包中更傾向于全包，只需要組建一個專門負責電商的部門來和第三方對接，第三方來處理剩下的具體事宜。

　　考慮到目前國內(nèi)大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)對于電子商務(wù)的理解才剛剛起步，與代運營廠商合作，在節(jié)省溝通成本、提高效率方面有著明顯的優(yōu)勢。“和我們合作，只需要告訴我預(yù)算是多少，目標、戰(zhàn)略是什么，要是讓品牌商一會兒跟谷歌談、一會兒跟AT&T談，一個流程下來少說也要跟15～20個供應(yīng)商談，他們沒有這個精力，”周寧說，“我們把各個環(huán)節(jié)串起來。不敢拍著胸脯說我一定沒問題，但至少可以預(yù)見到里面會出現(xiàn)哪些問題。”與不同環(huán)節(jié)上的分包商相比，技術(shù)、客服、平臺關(guān)系、營銷甚至資金等各種資源的整合能力對代運營商格外重要。

　　但隨即產(chǎn)生的問題是，品牌商是否會一直將運營流程外包出去，將這條新渠道的控制權(quán)放手給代運營商。派代網(wǎng)創(chuàng)始人邢孔育認為，這實際上是“幫品牌商交學(xué)費”——與傳統(tǒng)零售業(yè)相比，電子商務(wù)絕非難如登天。等到不缺錢也不缺人的品牌商搞清楚其中門道之后，大可以自己成立單獨的部門或者子公司來經(jīng)營。為什么一定要有代運營商的存在？同樣的意思，京東商城總裁戰(zhàn)略助理劉爽表達得更直白，“代運營是個能賺幾年錢的生意，僅此而已，最終會強化某方面的服務(wù)能力，逐步轉(zhuǎn)型為分包商，后者會遍地開花。”

　　一些代運營公司甚至主動收縮了自己的業(yè)務(wù)范圍。老牌第三方五洲在線一度同樣提供全包服務(wù)，但在2010年2月份轉(zhuǎn)型成為倉儲物流外包商。外界對此的猜測紛紜，類似于“受淘寶逼迫”這樣的傳言不止。五洲在線CEO梁凱表示，轉(zhuǎn)型其實是基于對產(chǎn)業(yè)形勢的判斷：在國內(nèi)，第三方服務(wù)的發(fā)展時間還太短，目前商家找一個外包商打理一切只是最初級階段，專業(yè)化分工是今后的大勢所趨。
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　　“我們一開始做全程代運營，但慢慢地發(fā)現(xiàn)找不準自己核心的能力。”五洲在線副總楊海明認為全程外包更像是從品牌商的碗里去挖肉吃，有著太多壓力。另一方面，外包商畢竟無法像企業(yè)本身那樣理解業(yè)務(wù)，“比如說賣服裝時的搭配反映了品牌的文化，這個我們短時間內(nèi)確實很難理解，所以我們建議品牌商自己來做前臺的展示和客服。”

　　即使是國外GSI等代運營商，也無法避免被所服務(wù)的一些品牌甩開單飛——其對策是大舉收購各個環(huán)節(jié)的服務(wù)提供商，整合全產(chǎn)業(yè)鏈，為各領(lǐng)域的知名品牌服務(wù)，鞏固自己在行業(yè)中的地位。對于國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者來說，這樣的路徑目前還顯得不太現(xiàn)實。各家代運營商，尚處在培養(yǎng)自身專業(yè)能力的階段。即使是全包商也都有著自己的側(cè)重，四海商舟只提供外貿(mào)服務(wù)：相對于內(nèi)貿(mào)，外貿(mào)電子商務(wù)在語言、用戶習(xí)慣、支付平臺、風險控制、匯率結(jié)算、法律財務(wù)、物流等環(huán)節(jié)上遇到的問題都更復(fù)雜，一般的品牌商需要尋找?guī)褪帧?/p>

　　而國內(nèi)目前做得較好的第三方服務(wù)商，在“業(yè)務(wù)專業(yè)化”和“行業(yè)專業(yè)化”中，至少會占到其中一個。例如Shopex專注于信息系統(tǒng)環(huán)節(jié)的外包；五洲在線為服裝企業(yè)提供倉儲物流服務(wù)；興長信達幾乎囊括了所有主流手機品牌商；易積電器則對家電公司的外包比較擅長。不過，談到代運營商最終會細化為分包商還是繼續(xù)擴大規(guī)模，易積電器副總裁包文青認為，糾結(jié)于模式對于創(chuàng)業(yè)無益，還不如切實提高團隊的服務(wù)能力，才能有下一步的可能性，“現(xiàn)在談哪種模式能夠最終勝出還為時過早，無論是哪種外包模式，反正都是看團隊反應(yīng)夠不夠快、能不能比傳統(tǒng)企業(yè)自己做得更好、更專業(yè)。” 中國制造的啟蒙者？ 國內(nèi)主流的代運營商確實已經(jīng)達到了“比傳統(tǒng)企業(yè)自己做得更好”，以淘寶店運營為例，有了外包商的介入，銷售額一般能成長10倍以上。而這些代運營商其實還面臨著另一個挑戰(zhàn)：幫助品牌商了解并適應(yīng)電子商務(wù)。

　　“國內(nèi)品牌商的信息化還很差，不要說用我們的IT系統(tǒng)和他們對接了，他們有沒有信息化系統(tǒng)都不一定。”興長信達公司董事長劉磊說。而更麻煩的事如同包文青所體會到的那樣，與技術(shù)問題相比，品牌商的不信任才是最大的困難。

　　即使是目前電商業(yè)務(wù)做得最好的李寧、百麗等品牌，線上銷售額與線下相比也是滄海一粟，線下每年有幾十億銷售，而線上不超過100萬的品牌更加比比皆是，如此的差距還不足以讓他們在這個市場中投入更多。深圳三十到五十電子商務(wù)有限公司CEO龔文祥認為，很多傳統(tǒng)品牌商還沒有學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)的思想，線上、線下渠道矛盾更使得他們不重視也不愿意大力發(fā)展電子商務(wù)。與部分強勢的傳統(tǒng)品牌合作時，代運營商甚至在定價、促銷推廣方面都難有自主權(quán)，運營工作很難開展。

　　“一直以來都是這樣”，劉磊的感覺是，國外品牌商對外包認識得比較深刻，在服務(wù)內(nèi)容和費用方面都容易界定，“去和國內(nèi)廠商談電子商務(wù)外包怎么收費相對比較難。”目前，像諾基亞、摩托羅拉、Clarks等國際品牌是興長信達最主要的客戶群。

　　不過近一段時間里，劉磊已經(jīng)感受到了變化：不再是“我拿錢，你做就行”，國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)知道要開展合作。但還是有很多問題，“傳統(tǒng)企業(yè)的老板想一到兩年就搭好框架，三到四年打一個翻身仗，這不太現(xiàn)實。”電子商務(wù)不僅僅是一個銷售窗口，劉磊希望能通過這個渠道為客戶提供更多的數(shù)據(jù)與市場信息，而這是一個長時間的系統(tǒng)工程。目前興長信達與客戶合作的一般過程是：搭建網(wǎng)站、拍攝照片，讓客戶每天檢查；進貨、促銷、發(fā)貨，客戶負責提供產(chǎn)品；銷售后分析數(shù)據(jù)，預(yù)測之后的銷售趨勢；銷售量開始爆發(fā)后，客戶需要投更多的資源進來、配更多的人手。“涉及到企業(yè)內(nèi)部流程的改造，體系的建立可能需要三到五年”，所以興長信達在簽合同時會要求合作期最短為三年，而之前的談判有時會長達一年，以保證雙方彼此的理解和信任。

　　目前，代運營商的收費模式一般是基礎(chǔ)服務(wù)費加銷售額提成，提成率根據(jù)具體情況而定，一般在10%～40%之間，像龔文祥的“三十到五十”平均提成在30%。“賣得多就收得多，企業(yè)比較容易理解。”楊海明說。盡管如此，包文青卻認為，傳統(tǒng)企業(yè)如果把電子商務(wù)當做一個出貨渠道、只看重銷售量，就大錯特錯了——“你今天不投入，好像對銷量的損失不大，但事實上損失的是一個市場。”
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　　有時候他甚至覺得傳統(tǒng)企業(yè)非得吃個大虧，才能夠意識到電子商務(wù)的重要性，“比方說品牌商自己不在網(wǎng)上設(shè)立官方渠道，有可能消費者在別處買到了假貨，卻認為是品牌的問題，而網(wǎng)上的輿論對企業(yè)會造成相當大的傷害。”再把眼光放得長遠一點，隨著小熊電器、金泰昌洗腳盆、貝爾萊德掛燙機這樣的網(wǎng)貨品牌的崛起，傳統(tǒng)品牌商的市場實際上在被這些伴隨網(wǎng)絡(luò)流行起來的商品所侵蝕，今天失去了一點訂單，明天可能失去市場份額。

　　“現(xiàn)在在網(wǎng)上做得比較好的，一是網(wǎng)貨品牌，二就是代運營商”，在包文青看來，代運營公司是傳統(tǒng)品牌商的啟蒙者，現(xiàn)在正在幫他們由“賣貨階段”進化為“品牌建設(shè)階段”。劉磊也認為，雖然興長信達在互聯(lián)網(wǎng)上幫助廠商出貨，像是經(jīng)銷商，但更重要的是幫助客戶在互聯(lián)網(wǎng)上推廣其品牌，建立市場定位，然后逐漸掌握用戶數(shù)據(jù)，對后期研發(fā)與市場推廣起到指導(dǎo)性作用。

　　“我們當然不是救世主，只是幫助客戶去擴張，”周寧說，“這就像是一個漏斗，沒有第一步，哪有最后漏斗尖的結(jié)果呢？企業(yè)必須邁出這一步，而我就幫助他們邁。” 差距在哪里？ 幫助啟蒙傳統(tǒng)企業(yè)的國內(nèi)代運營商，其實自己也僅僅處在新生兒的階段。對比被他們奉為榜樣的美國GSI，后者在1995年成立，一開始作為線下體育運動用品零售商，很早開展B2C業(yè)務(wù)，后來慢慢轉(zhuǎn)向外包，在IT、物流等多方面堪稱卓越，此外還收購了許多同類服務(wù)商、B2C網(wǎng)站，以及呼叫中心、數(shù)據(jù)挖掘、營銷等專業(yè)公司，經(jīng)過不斷整合才長成今天的龐然大物。在美國，TOP500的B2C中超過70家是GSI的客戶。

　　“和國外的代運營公司比？說實話差得很遠”，興長信達董事長劉磊并不諱言這種差距，而其他國內(nèi)代運營商也是一樣。除了美國的GSI，歐洲也有Netrada等第三方服務(wù)商，均是上市企業(yè)。“Netrada做得很專業(yè)，就連拍照都會先派自己的攝影師跟服裝廠商的攝影師學(xué)習(xí)一個月”，劉磊希望有一天興長信達也能做到這些，“在歐洲，收到貨品14天內(nèi)可以任意退換貨，而他們甚至在退換率50%的情況下都能掙錢，這在中國是不可想像的。”

　　與GSI們相比，國內(nèi)的代運營公司顯得水平不足：大多數(shù)沒有開展過B2C業(yè)務(wù)，即使做過商城，大多數(shù)也沒有處理1萬以上日均單量級訂單和所對應(yīng)海量問題的經(jīng)驗，而且缺乏為大客戶提供運營服務(wù)的能力；GSI在成立不久后即上市，有實力進行大舉收購并完善IT、市場、物流等各方面的資源，而受資金等因素所限，國內(nèi)代運營公司在這些環(huán)節(jié)與國內(nèi)幾家領(lǐng)先的B2C還無法相提并論。這些原因使國內(nèi)代運營公司遭受質(zhì)疑：他們?nèi)绾沃更c傳統(tǒng)企業(yè)開展好電子商務(wù)？“外包商得靠IT，靠搬箱子不行”，在研究了GSI和Amazon的相應(yīng)服務(wù)之后，京東商城戰(zhàn)略助理劉爽認為目前國內(nèi)電商第三方服務(wù)商最大的問題是還處在靠人力勞動的階段，看不到有成為“中國版GSI”的希望。

　　不過，至少他們在嘗試并取得了一定成績。興長信達是國內(nèi)為數(shù)不多的擁有10年歷史的代運營商，網(wǎng)店系統(tǒng)Ecshop的最初版本實際上出自他們的手中，對IT系統(tǒng)一直保持重視。“建一個B2C網(wǎng)站，外面報價便宜的可以到3000塊錢，當年我們給摩托羅拉做網(wǎng)站，花了上百萬，”劉磊說，“先不談響應(yīng)速度和用戶體驗，兩者最大的區(qū)別是我們的系統(tǒng)基本上不會出錯。”舉個例子，商城里上架價格發(fā)生錯誤，本來1000塊錢的商品標成1塊錢或10塊錢是并不罕見但后果較為嚴重的問題，這時就要靠系統(tǒng)解決。“上架的時候系統(tǒng)會做對比，如果發(fā)現(xiàn)這次跟過去價格相比中間相差了10%幅度以上，就會報警要求再審核一次”，電子商務(wù)靠細節(jié)，據(jù)劉磊介紹，給摩托羅拉搭建的商城十分穩(wěn)定，到現(xiàn)在為止基本上沒有打過補丁。

　　系統(tǒng)對于外包商真的如此重要？“說實話，我們就是靠系統(tǒng)，這比在各地建分倉更關(guān)鍵”，楊海明認為，五洲在線從轉(zhuǎn)型前的代運營時代開始打造的IT系統(tǒng)，時至今日仍是公司的核心競爭力。“日均50～100單之間，操作很簡單；100～300之間，就需要簡單的系統(tǒng)幫忙了，或者對Excel做一些優(yōu)化也能完成；但是從300向上到幾千單，再到上萬單，必須是另外的操作手法了。”目前五洲在線的客戶日均單量是200單，最大的品牌杰克瓊斯在2000單左右，遇上像“雙十一”這類促銷，上萬單是經(jīng)常事。“這樣的話，靠品牌商自己的力量是處理不了的”，據(jù)楊海明介紹，五洲在線的系統(tǒng)與淘寶后臺對接，現(xiàn)在基本上能夠做到下午4點之前的定單在當天出貨，最短的出貨時間大概一分鐘不到。

　　“一歲的孩子甚至還不會走路，不能指望他跑”，包文青的總結(jié)是，對于電商外包這個在中國剛剛起步的行業(yè)，怎么挑它的不足都沒有錯。而對于這個行當里的玩家來說，眼下與其抬頭看天做夢，不如低頭看路做事。 成也淘寶，敗也淘寶？ 對于國內(nèi)大部分代運營廠商來說，有一個資格認證格外重要，甚至可以說是金字招牌——在2009年6月發(fā)布開放平臺之后，淘寶隨即推出了合作伙伴計劃，成為淘寶合作伙伴的商家又稱“淘拍檔”，分為IT技術(shù)類、店鋪運營類、市場研究/營銷/咨詢類、QC/數(shù)據(jù)類、視頻類和物流倉儲類，目前共有幾百家。作為大淘寶戰(zhàn)略中的重要組成部分，外部合作體系有助于彌補淘寶服務(wù)能力與商家需求間的差距；而成為淘拍檔后的合作伙伴，將被推薦給淘寶體系中大大小小的商家。對于代運營公司來說，這是一塊不言而喻的金礦。
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　　據(jù)龔文祥介紹，目前電子商務(wù)銷量過億的品牌商，收入來源比例大約是50%來自淘寶、30%來源于外部渠道、20%來源于自己的B2C官網(wǎng)。做淘寶店，是每個做國內(nèi)市場的外包商都繞不開的選擇。雖然身為兩家“騰訊電商S級運營合作伙伴”之一，“三十到五十”仍將更多精力放在淘寶上，目前運營的包括恒安集團淘寶旗艦店、361淘寶及拍拍專賣店、爵根仕淘寶旗艦店等。易積電器的數(shù)據(jù)則是，所有客戶在淘寶上的銷售收入占其電商總收入的60%。 “拍拍應(yīng)該是還沒有發(fā)力，還在騰訊自己的小圈子里小打小鬧，戰(zhàn)略也不清楚；樂酷天我不看好，一批日本人加一批百度人干這個活兒不靠譜，做技術(shù)和做貿(mào)易是兩個概念”，包文青的看法代表了大多數(shù)人：在未來的十年內(nèi)，淘寶仍將保持中國電子商務(wù)市場中的霸主地位。

　　在淘寶剛剛公布的2010年度數(shù)據(jù)中，可以看到注冊用戶達到3.7億，平均每分鐘出售4.8萬件商品，以淘寶商城為代表的B2C業(yè)務(wù)交易額在2010年翻了4倍。淘寶的繁榮確實養(yǎng)活了不少外包創(chuàng)業(yè)者，只要拿到幾個官方淘寶店的運營權(quán)，小團隊就可以吃喝不愁。一些規(guī)模更大的外包商則在“淘拍檔”的光環(huán)下，享受著淘寶火速增長帶來的紅利。

　　不過，經(jīng)常被人忽略的是硬幣的另一面。五洲在線是一家老資格的淘拍檔，自從成立之日起，被淘寶投資或收購的傳言就從未消失過，一度還傳出雙方談崩的消息。楊海明透露，和淘寶的談判其實一直在進行。

　　能收購的就收購、不能收購的就控股、不能控股的就投資、不能投資的就不支持，這看上去是淘寶對待拍檔們的態(tài)度縮影。對于一部分有更大野心的代運營商來說，這并非好事，“說句不好聽的話，我們都是淘寶旁邊的小白鼠，誰能茁壯地成長他就扶持誰，你可能看到一個美好的前途，但等你跑到那兒的時候，發(fā)現(xiàn)自己就被收購了。”

　　這使得第三方服務(wù)市場除了商業(yè)，還多出了其他的一些不可控因素。風傳一家獲得淘寶投資的主流代運營商，由于淘寶內(nèi)部的人事變動，不再受到支持，業(yè)務(wù)已經(jīng)迅速下滑。在這種情況下，也就不難理解為什么除了賣家，第三方服務(wù)商也喊起了“出淘”、“全網(wǎng)”。去年年底Shopex曾經(jīng)就此話題做過大量宣傳，不過現(xiàn)在看起來，好像沒有更多的下文。

　　這也是國內(nèi)代運營公司與國外同行的區(qū)別，在國外，市場環(huán)境并非這樣壟斷。“中國的企業(yè)形態(tài)也和國外不一樣，在西方，各家企業(yè)單獨的B2C比較強，在中國我還是看好綜合性的平臺。”包文青覺得就目前的市場發(fā)展來看，基于傳統(tǒng)企業(yè)對電子商務(wù)的理解和投入力度，即使企業(yè)自建B2C，也就是做個樣子而已，“你看京東、凡客花了多少廣告費，傳統(tǒng)企業(yè)敢拿幾個億的廣告砸一個獨立的商城嗎？他敢在央視上花幾個億，但是不敢在網(wǎng)上花。”

　　在淘寶的霸主地位被撼動之前，它對商家與外包商的控制力將一直穩(wěn)定存在，而代運營公司也無法改變大環(huán)境。“有自己的B2C，品牌和外包商就不受鉗制了嗎？”包文青認為做代運營生意的創(chuàng)業(yè)者，還是先賣好貨，再考慮在淘和出淘的問題。畢竟，被淘寶收購或投資、在淘寶生態(tài)圈中成長也不失為一條好出路，何況大多數(shù)第三方還無法做到這一點。 代運營的進化 對于四海商舟未來的發(fā)展，周寧有著許多計劃。四海商舟目前的業(yè)務(wù)是把中國制造引向海外，之后這個流程可能會倒過來，把地道的進口貨帶到國內(nèi)，主打高端市場。周寧還打算發(fā)揮中國的成本優(yōu)勢，“10萬美元在GSI可能養(yǎng)一個程序員都不夠，在我這可以組個小團隊。”四海商舟的野心不?。弘娮由虅?wù)就要賣東西，賣東西離不了中國制造。既然背靠著豐富的商品資源，何不走得更遠一些：“可能在美國開個分公司，不是每個美國公司都用得起GSI。”

　　周寧的這個想法，在國內(nèi)其實有著更大的市場。以長三角、珠三角為代表的中國制造業(yè)，意味著一大批知名度不算很高，但有著好產(chǎn)品、在本地范圍內(nèi)口碑甚佳、富有成長性的本土品牌。做電商的第一個條件“貨好”，已經(jīng)具備。阿SA代言的廣州某化妝品品牌，線下一年有一個億的收入，在淘寶C店中，最大的一家一個月有30萬銷售額，每天在湖南衛(wèi)視做電視廣告，而自身的互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)完全沒有啟動——這是一個典型的在網(wǎng)絡(luò)門外的傳統(tǒng)企業(yè)樣本。“我建議他們試水電子商務(wù)，從外包淘寶商城店做起。”龔文祥說。這一類型的企業(yè)，是“三十到五十”巨大的潛在客戶群。

　　與已經(jīng)家喻戶曉的品牌相比，這類區(qū)域性品牌給予代運營商的自由度會更大。以目前傳統(tǒng)企業(yè)在淘寶的開店戰(zhàn)略為例，通常會有一個主旗艦店，外加幾家清理庫存、新品嘗試的專賣店。龔文祥的體會是，大品牌不想把旗艦店外包出去，代運營商更多的是經(jīng)營專賣店。而對于沒那么強勢的品牌，代運營商的主動權(quán)可以更多，“甚至讓廠家為我們運營的線上渠道專門設(shè)計生產(chǎn)獨家的商品”。龔文祥理解的給傳統(tǒng)企業(yè)賣貨，有5個層面之分：無倉無貨的是賣圖片；有貨無倉的賣營銷；有貨有倉的賣商品；現(xiàn)金買入商家?guī)齑娴馁u供應(yīng)鏈；而最高的層次，就是剛才提到的，需要廠家與電商高度配合的“賣品牌”。

　　龔文祥不是惟一一個有此想法的人。周寧同樣提到，四海商舟會在合適的時間，與代表“中國制造”的傳統(tǒng)企業(yè)合作打造新品牌，方式可能會是成立合資公司。幾家淘寶體系內(nèi)的代運營商，據(jù)說也在醞釀自己的淘品牌。除了孵化自己的產(chǎn)品品牌，渠道品牌可能是代運營商未來的另一條路。興長信達的胡桃夾子商城、上海寶尊的B2C尊寶網(wǎng)都屬于此類，包文青預(yù)計，易積電器今年內(nèi)也會上線自己的家電商城。

　　“誰對貨源有控制力，誰就有話語權(quán)。”楊海明說。每天看著客戶拿到成千上萬訂單的代運營商，總有一些不甘心扮演隨時可被替代的角色。進化當然是件很困難的事，不僅要修煉內(nèi)功，還要協(xié)調(diào)與所服務(wù)的客戶、與所在平臺的關(guān)系。身受大淘寶戰(zhàn)略制約的楊海明，認為五洲在線類似的機會已經(jīng)不多。未來的國內(nèi)代運營市場可容納的大玩家數(shù)量有限，創(chuàng)業(yè)者們還可能面對京東、卓越等巨頭的挑戰(zhàn)，他們能做到嗎？