三諾：人才巨塔構(gòu)建產(chǎn)業(yè)帝國

　　做好企業(yè)是有章可循的：要搭一個(gè)好班子，定好清晰的戰(zhàn)略定位，有好的機(jī)制，創(chuàng)建一個(gè)好的企業(yè)文化。而這其中，好班子是一切要素的基礎(chǔ)

　　文/本刊記者 田倩平

　　從傳統(tǒng)音頻到筆記本電腦，從LED光電到汽車電子，從硬件平臺(tái)到云計(jì)算平臺(tái)內(nèi)容服務(wù)迅速成長為個(gè)人家庭娛樂及新能源新材料開發(fā)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，2010年對于三諾而言，步子邁的夠大，收獲也很可觀。就在三諾首個(gè)全國光電示范工程落戶邢臺(tái)之后，汽車電子新品也隆重發(fā)布，劉志雄構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈的目標(biāo)已然近在咫尺。

　　然而最令劉志雄欣慰的，或許不是這些新興事業(yè)部具體工作的穩(wěn)步推進(jìn)，而是他所構(gòu)思的人才巨塔也初見成效。

　　立足中國，放眼全球。坐擁全球最大的消費(fèi)市場，三諾在對內(nèi)的戰(zhàn)略是OBM(自主品牌)，走渠道戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略；背靠全球最大的制造基地，三諾在全球則采取OPM，做原創(chuàng)產(chǎn)品策劃設(shè)計(jì)提供商，為全球化客戶提供差異化整體解決方案的一站式服務(wù)，這是劉志雄為三諾設(shè)計(jì)好的獨(dú)特商業(yè)模式。對于正在發(fā)力的全產(chǎn)業(yè)布局而言，直觀具體的執(zhí)行效果成為眼下各個(gè)新興事業(yè)部最為關(guān)注的問題。

　　造物先造人。這是劉志雄經(jīng)常掛在嘴邊的一句話。在他看來，做好企業(yè)是有章可循的，要搭一個(gè)好班子，定好清晰的戰(zhàn)略定位，要有好的機(jī)制，并賦予其一個(gè)對的經(jīng)營理念和好的企業(yè)文化。而這其中，好班子是一切要素的基礎(chǔ)。

　　如今三諾的人才架構(gòu)正是劉志雄以全球資源應(yīng)對中國企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思維，集聚全球化人才思路的真實(shí)體現(xiàn)，從集團(tuán)副總裁，到各個(gè)事業(yè)部經(jīng)理，以及其下總監(jiān)、經(jīng)理，人才金字塔已經(jīng)搭建的十分穩(wěn)固。他們均是來自各行業(yè)尖端人才，其中不乏自己做老板的。目前，三諾已經(jīng)匯聚了來自全球十多個(gè)國家和地區(qū)的近百名非中國本土的國際化人才，為全球化客戶提供技術(shù)和市場服務(wù)，這在民營企業(yè)尚屬罕見。對于這些精良的空降部隊(duì)，劉志雄授以了極大的平臺(tái)支持他們發(fā)揮潛能和專長。劉志雄篤定地認(rèn)為，企業(yè)與管理團(tuán)隊(duì)的成長和成功是相伴相生的。激勵(lì)機(jī)制上，他不吝惜與 共同分享經(jīng)營成果。對于當(dāng)前飛速發(fā)展的新興產(chǎn)業(yè)事業(yè)部，劉志雄甚至已經(jīng)設(shè)想，待時(shí)機(jī)成熟之后，將其從核算體系獨(dú)立出來，做成純粹的子公司，甚至考慮單獨(dú)分拆上市。

　　圍繞支持員工成功這個(gè)核心思維，劉志雄非常希望為自己的團(tuán)隊(duì)在三諾找到成功的感覺。在他看來，產(chǎn)業(yè)格局不可能一天做完，打造一個(gè)縱橫聯(lián)盟的產(chǎn)業(yè)更需要時(shí)間跟進(jìn)。在這個(gè)較為漫長的培育過程之中，人才是最易促成質(zhì)變的軟實(shí)力因素。等未來有一天這些產(chǎn)業(yè)真正結(jié)合在一起的時(shí)候，三諾的品牌也將根植于消費(fèi)者心中。從這個(gè)角度來看，劉志雄已經(jīng)將三諾的人才培育視為了技術(shù)平臺(tái)共享、技術(shù)相互支撐，以及產(chǎn)業(yè)互相支持的先決條件。

　　盡管人才結(jié)構(gòu)已得到很大優(yōu)化，發(fā)展形勢也一片大好，劉志雄仍然放眼到了更長遠(yuǎn)的未來。如今，全球化的理念和策略都很清晰，但實(shí)現(xiàn)人才全球化仍然有一段路要走。這是時(shí)刻警惕被邊緣化的劉志雄最為掛念的一點(diǎn)，要整合全球化的技術(shù)和資源，就要有提供全球服務(wù)的能力，就要有全球化人才，這將成為三諾未來一個(gè)時(shí)期提升的重點(diǎn)。

　　用劉志雄的話說，15歲的三諾猶如一個(gè)處于叛逆期的少年，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。這個(gè)時(shí)候更要去沉淀，居安思危，等待走向成熟的那一刻。選擇在行業(yè)高歌猛進(jìn)的之前練好兵，布好局，深諳用兵之道的劉志雄早已心如明鏡。

　　執(zhí)著追夢人

　　NCC:企業(yè)在發(fā)展過程中，往往面臨多元化選擇和利潤誘惑，三諾為什么能夠15年專注于一個(gè)領(lǐng)域？

　　劉志雄：之所以能夠堅(jiān)持15年，是因?yàn)槲艺J(rèn)為這是一件非常有價(jià)值的事情。每當(dāng)進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域，我都會(huì)先思考，從事這個(gè)領(lǐng)域我們自身到底能給這個(gè)行業(yè)帶來多少附加值，比如商業(yè)模式，國際化戰(zhàn)略，上市道路，經(jīng)營理念、產(chǎn)品、技術(shù)等等，會(huì)給一個(gè)行業(yè)、人們的生活帶來怎樣的變革。

　　從韓國上市到OPM商業(yè)模式，我們選擇的都是前人未走過的道路，包括進(jìn)入筆記本電腦領(lǐng)域。目前，全球筆記本銷量突破2億臺(tái)，并且每年保持2位數(shù)字的增長，而筆記本制造基本上已經(jīng)給臺(tái)企壟斷，三諾作為內(nèi)地企業(yè)，想改變這個(gè)產(chǎn)業(yè)格局，打造屬于中國本土的產(chǎn)業(yè)鏈條。三諾筆記本搭建的是三網(wǎng)合一背景下的一個(gè)智慧終端和智能平臺(tái)，從做硬件延伸到內(nèi)容、服務(wù)等軟件方面，為客戶提供品質(zhì)完美、價(jià)值超值及服務(wù)周到的產(chǎn)品。這實(shí)際上是創(chuàng)造出一個(gè)新的市場需求及消費(fèi)力，將帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)聯(lián)動(dòng)與升級。

　　NCC:那么這個(gè)過程中，你經(jīng)歷的最大的困難是什么？

　　劉志雄：我們最大的一次危機(jī)出現(xiàn)在1998年。當(dāng)時(shí)，公司曾經(jīng)雄心勃勃地搞了一次“家庭影院市場”活動(dòng)。市場反響非常好，很快占到了客觀的市場份額。但因?yàn)閷κ袌龅娘L(fēng)險(xiǎn)考慮欠周詳，沒有注意一些細(xì)節(jié)，最終導(dǎo)致產(chǎn)品存在質(zhì)量缺陷。當(dāng)時(shí)大批的存貨等待處理，如果任由市場銷售，可能會(huì)掙到一些錢，但損失的是三諾的信譽(yù)，如果選擇退回，將招致上千萬元的損失。然而信譽(yù)和承諾是一個(gè)企業(yè)的根本，失去了就沒有在市場上生存和發(fā)展的資格，與“追求卓越品質(zhì)，提供完美服務(wù)，創(chuàng)造超凡價(jià)值”的三諾核心理念也是背道而馳的。痛定思痛，我接受了損失了幾千萬的收入的這個(gè)結(jié)果。

　　事后，我再次審視，這次教訓(xùn)失去的是我多年來辛苦積累下來的資本，但是欣慰的是留住了信譽(yù)，在公眾和媒體面前留下了講誠信，重承諾的口碑，這是企業(yè)最大的“本錢”。通過這次，三諾的內(nèi)部管理和內(nèi)控機(jī)制得到提升，建立了完善的品質(zhì)系統(tǒng)，為與世界500強(qiáng)合作打下了夯實(shí)的基礎(chǔ)。

　　全產(chǎn)業(yè)布局

　　NCC:三諾一直強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和整體解決能力，但如何保證原創(chuàng)的東西一定領(lǐng)先？

　　劉志雄：創(chuàng)新包括技術(shù)創(chuàng)新和設(shè)計(jì)創(chuàng)新兩方面，技術(shù)創(chuàng)新不是一般中小企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)的，很多企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新都是拷貝的，并不是自己核心的東西。這個(gè)行業(yè)格局不容易改變。而設(shè)計(jì)創(chuàng)新是大量中小企業(yè)可以用來崛起的機(jī)會(huì)，蘋果和三星就是例子。三星手機(jī)的崛起就是靠設(shè)計(jì)，它不是做通訊的，技術(shù)也沒有摩托羅拉好，它的定位就是時(shí)尚、潮流，設(shè)計(jì)未來。蘋果也不是做手機(jī)出身，是通過設(shè)計(jì)手段制勝市場，包括界面和UI、材質(zhì)、造型、品牌包裝和市場包裝等。

　　三諾也要把設(shè)計(jì)這個(gè)理念更多地推廣出去。所以我們強(qiáng)調(diào)，要有自己的DNA。首先，理念要相同；第二，設(shè)計(jì)資源要足夠。七年前我們就開始做全國性的工業(yè)設(shè)計(jì)大賽，現(xiàn)在已經(jīng)有兩個(gè)設(shè)計(jì)公司，不僅給三諾設(shè)計(jì)，還接受外來訂單，包括一些國際大品牌，為的就是讓設(shè)計(jì)能力國際化。

　　我要求三諾的DNA里面必須有組織、有共知，我們不是固化的三兩個(gè)人的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，我們是一個(gè)開創(chuàng)性的有國際化設(shè)計(jì)能力的機(jī)構(gòu)。目前，我們在中國以及韓國已擁有兩個(gè)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)。

　　NCC:全產(chǎn)業(yè)布局也是三諾的一大優(yōu)勢，在未來的產(chǎn)品整合中會(huì)有哪些舉措？

　　劉志雄：盡管三諾已經(jīng)在音頻上做到全球第一的出貨量，但我們要走的是一個(gè)可持續(xù)性差異化創(chuàng)新的戰(zhàn)略。因此，三諾的定位是個(gè)人家庭娛樂的整體解決方案提供商，現(xiàn)已進(jìn)入到筆記本、智慧家庭、LED光電、汽車電子產(chǎn)業(yè)。這些不同的產(chǎn)業(yè)都有它的屬性，特點(diǎn)，當(dāng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)布局完成后，三諾的競爭力就非常強(qiáng)了。

　　未來，針對三網(wǎng)融合、物聯(lián)網(wǎng)、云運(yùn)營的興起以及國家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)扶持政策的出臺(tái)，三諾還將致力于打造中國首個(gè)移動(dòng)行業(yè)云公司，提供從終端到云端的整體解決方案服務(wù)。

　　但所有這些產(chǎn)業(yè)布局并不是獨(dú)立的，而是其做成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的生活品牌，我們提供給消費(fèi)者的是智慧終端產(chǎn)品，以及基于用戶體驗(yàn)的內(nèi)容和服務(wù)，幫助消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)人？機(jī)？環(huán)境相融合的智慧生活。

　　人本主義

　　NCC:發(fā)展到今天，三諾除了設(shè)計(jì)領(lǐng)先的堅(jiān)持，還有哪些因素支撐？

　　劉志雄：企業(yè)成立那一刻的經(jīng)營理念就決定了企業(yè)走什么樣的路。

　　一流的人才才能做出一流的企業(yè)，這個(gè)經(jīng)營理念是我們的靈魂。我們不斷建立培訓(xùn)體系，并按這個(gè)嚴(yán)格要求自己。工人看班長，班長看經(jīng)理，經(jīng)理看總監(jiān)，總監(jiān)看事業(yè)部總經(jīng)理，我最重要的就要影響到事業(yè)部經(jīng)理，但不是告訴他們具體的事怎么做，而是挑戰(zhàn)他們。人與人的區(qū)別在于內(nèi)心世界的空間，影響他們的內(nèi)心世界最有效，而不是外在心態(tài)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展不順利、遇到困難的時(shí)候，他們應(yīng)該知道如何迎難而上、越挫越勇，班子強(qiáng)大了，企業(yè)才能強(qiáng)大。

　　NCC:引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人和內(nèi)部培養(yǎng)有什么不同？對于這些團(tuán)隊(duì)核心成員怎么管理？

　　劉志雄：引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人是引進(jìn)國際一些知名企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大視野，拓寬思路，內(nèi)部人才培養(yǎng)是提升人員專業(yè)素質(zhì)和技能，增加人才儲(chǔ)備，兩個(gè)都重要。

　　客觀的講，在這個(gè)行業(yè)里面最大悲哀就是看到大量人出來創(chuàng)業(yè)，大量企業(yè)倒閉。數(shù)據(jù)顯示，中小企業(yè)每三年就會(huì)倒閉一批，生命周期能夠超過10年的很少。中國人都不服管，有點(diǎn)本事就想出來創(chuàng)業(yè)。有的人僅是做市場很強(qiáng)或是技術(shù)很強(qiáng)就出來創(chuàng)業(yè)，他在原有企業(yè)也許只是充當(dāng)一個(gè)環(huán)節(jié)，但是出來創(chuàng)業(yè)如果只懂技術(shù)，那財(cái)務(wù)、銷售都是問題，結(jié)果可想而知。

　　對于加入三諾的職業(yè)經(jīng)理人，我讓他們更多發(fā)揮自己的專業(yè)度，資金、戰(zhàn)略方向、公共關(guān)系以及完善的后端平臺(tái)、成熟的管理模式，這些我都幫他們解決好，營造一個(gè)良好的外部環(huán)境，讓他們在自己的位置上充分發(fā)揮，真正支持他們成功。氛圍足夠?qū)捤?，但他們一定要提供詳盡的方案給我，包括客戶市場策略、品牌策略、管理策略、核心競爭力等，如果這些問題他們都回答得了，那人員編制、費(fèi)用編制和內(nèi)部管理機(jī)制編制，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、高壓線在哪里就很清楚了。此外，他們必須認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀、認(rèn)同我，這個(gè)基本的邏輯框架要明晰。