浙商富二代投資之道 創(chuàng)投江湖開辟新出路

　　頂著富二代光環(huán)，游走在陌生的創(chuàng)投江湖里，從毫無經(jīng)驗(yàn)到游刃有余，短短四年時(shí)間，浙商創(chuàng)投用實(shí)際行動(dòng)為浙商們找到了一條嶄新出路。

　　誕生源于一個(gè)飯局

　　這也是其他浙商尋求出路的一個(gè)縮影。在經(jīng)濟(jì)增長方式尋求轉(zhuǎn)變，需要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和升級(jí)過程中，浙商也同樣走到了一個(gè)十字路口——過去的發(fā)展模式需要轉(zhuǎn)變。

　　文人出身的陳越孟始終擺脫不了沒事就思考的習(xí)慣，而且，他還喜歡同類似背景的華曄宇進(jìn)行探討。從家庭背景來說，陳越孟家族和華曄宇家族都處在這樣一個(gè)十字路口。

　　陳越孟父親創(chuàng)建的惠康集團(tuán)以小家電、中央空調(diào)及特種空調(diào)為主業(yè)，是寧波當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)龍頭企業(yè)。“在以出口為導(dǎo)向的外向型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中，大部分浙商所從事的制造業(yè)都受到巨大沖擊，尤其在2008年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，制造業(yè)的發(fā)展很艱難。在勞動(dòng)力價(jià)格增長、人民幣升值等多重因素沖擊下，利潤越來越低。未來，這些傳統(tǒng)企業(yè)要想生存發(fā)展，要么進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)，要么由產(chǎn)業(yè)資本升級(jí)到金融資本。”浙商創(chuàng)投基金創(chuàng)始合伙人兼總裁、管理公司董事長陳越孟終于找到思考的結(jié)果。

　　“恰好當(dāng)時(shí)創(chuàng)投市場(chǎng)發(fā)展迅猛，到處都能看到投資人的身影；另一方面，到處都流傳著創(chuàng)業(yè)板開通的消息，我們也感覺到中國的金融市場(chǎng)勢(shì)必會(huì)越來越開放，這其中必定蘊(yùn)含著更豐富的發(fā)展機(jī)會(huì)。”浙商創(chuàng)投發(fā)起合伙人、行政總裁華曄宇對(duì)《融資中國》記者說。

　　此后，一個(gè)飯局，推動(dòng)了浙商創(chuàng)投的誕生。2007年9月的一天，陳越孟和華曄宇同時(shí)參加一個(gè)飯局。期間，有企業(yè)家朋友感嘆，傳統(tǒng)行業(yè)的發(fā)展到了一個(gè)瓶頸期，積累的資金不知投向哪個(gè)領(lǐng)域。交談中，大家達(dá)成一個(gè)共識(shí)：未來，創(chuàng)投業(yè)將成為非常有前景的行業(yè)。這與陳越孟的想法不謀而合。

　　在機(jī)會(huì)面前，心動(dòng)不如行動(dòng)。吃完這頓飯，陳越孟和華曄宇就決定做創(chuàng)投，為此，他們還找到了同為浙商背景的徐漢杰共商大事。45天之后，浙商創(chuàng)投首期4億人民幣基金宣告到位。

　　謹(jǐn)慎第一單

　　“回首這三年多的時(shí)間，我們邁出了扎實(shí)的腳步，對(duì)自己比較滿意。”華曄宇總結(jié)。看似輕松，其轉(zhuǎn)型的代價(jià)并不低——每一個(gè)項(xiàng)目的投資都如同一場(chǎng)戰(zhàn)役，充滿了危機(jī)考驗(yàn)。

　　原來，成立之后，陳越孟、華曄宇和徐漢杰三人就開始思考，他們?cè)鯓硬拍茉跊]有經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)的情況下獲得投資人（企業(yè)）的信任？一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題擺在他們面前，三人當(dāng)中，只有徐漢杰有過投資經(jīng)歷，而陳越孟和華曄宇都不過是“紙上談兵”。此時(shí)，浙商骨子里“永不服輸”的精神又一次展現(xiàn)出來——沒有經(jīng)驗(yàn)，可以學(xué)。

　　為了贏得企業(yè)的信任，他們將第一筆投資瞄準(zhǔn)了熟悉的公司和熟悉的人。即便如此，對(duì)他們來說，一樣需要足夠的勇氣和膽量。

　　“華數(shù)傳媒是我們投資的第一個(gè)項(xiàng)目。浙商創(chuàng)投2007年底成立，2008年2月就投資了華數(shù)傳媒。”陳越孟介紹。資料顯示，華數(shù)集團(tuán)是全國最大的互動(dòng)電視、3G手機(jī)電視和互聯(lián)網(wǎng)電視綜合數(shù)字化內(nèi)容的運(yùn)營商和提供商，位居全國新媒體和三網(wǎng)融合的第一陣營。其不僅承擔(dān)了國家廣電總局“國家數(shù)字電視開放實(shí)驗(yàn)室”的運(yùn)行，還受國家廣電總局委托，建立首個(gè)國家下一代廣播電視網(wǎng)（NGB）融合業(yè)務(wù)創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室。團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，華數(shù)傳媒具有較高的投資價(jià)值。

　　“華數(shù)傳媒總部在杭州，我們對(duì)其背景比較了解，其董事長我們也恰好認(rèn)識(shí)，了解到當(dāng)時(shí)該企業(yè)正處于國企改制、謀劃上市階段，本身就有引進(jìn)新股東的需求。同時(shí)，正好一家外資機(jī)構(gòu)持有時(shí)間到期，需要溢價(jià)轉(zhuǎn)讓手中持有的股份。”陳越孟回憶。

　　這種情況之下，浙商創(chuàng)投要不要抓住機(jī)會(huì)呢？另一方面，外資的溢價(jià)是否合理呢？

　　第一次面臨投資抉擇，三人決定冷靜處理。幾次碰面討論之后，投資華數(shù)傳媒成為三人的共識(shí)，同時(shí)也獲得了投資委員會(huì)的通過。

　　事實(shí)上，從決定到正式投資華數(shù)傳媒，成為其第二大股東，浙商創(chuàng)投僅用了20天時(shí)間。時(shí)間雖短，卻完全按照流程操作。由此，浙商創(chuàng)投投資項(xiàng)目的決策流程也開始正式確立（見浙商創(chuàng)投投資決策流程圖）。

　　“每一個(gè)項(xiàng)目我們都要走完這個(gè)流程，同時(shí)每周還要對(duì)這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤。去年，我們與投資的一家企業(yè)開發(fā)了一套OA系統(tǒng)，企業(yè)每周進(jìn)行到了哪一步，出現(xiàn)了哪些問題，問題在下周一解決沒有？我們都能清晰地了解到，從而能更及時(shí)準(zhǔn)確地控制整個(gè)投資過程。”華曄宇告訴《融資中國》記者。

　　“能贏得很多項(xiàng)目，究其原因，可能是因?yàn)槲覀兪菍?shí)業(yè)出身，與金融出身的有很大不同，我們更了解中國企業(yè)家把企業(yè)當(dāng)做自己的兒子的那種心情，更容易和民營企業(yè)家進(jìn)行溝通，形成更多的默契。同時(shí)浙商企業(yè)家的精神也獲得了廣泛認(rèn)同，無形中形成了一種品牌。”陳越孟說。
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　　浙商特色

　　在五彩斑斕的創(chuàng)投圈里闖蕩，身為新手的浙商創(chuàng)投并沒有盲從“洋品牌”和大基金，相反他們更相信浙商自己的創(chuàng)投精神。

　　“相比國內(nèi)的深創(chuàng)投、達(dá)晨創(chuàng)投來說，我們雖然在規(guī)模上不及他們，但我敢說他們制度上不如我們。我們更大膽，也更有刺激性；同外資基金相比，我們則更具有中國本土特色。”陳越孟自信地表示。

　　據(jù)其內(nèi)部人士介紹，從浙商創(chuàng)投成立剛開始，他們就想方設(shè)法考察了業(yè)內(nèi)知名的外資投資機(jī)構(gòu)，如紅杉、賽富等公司的管理制度等；同時(shí)對(duì)內(nèi)資的深創(chuàng)投、達(dá)晨創(chuàng)投等機(jī)構(gòu)也進(jìn)行了系統(tǒng)研究，從一開始就設(shè)立了項(xiàng)目管理委員會(huì)、投資委員會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)控制部、投后管理部，并由此建立了屬于自己特色的管理制度及新型的LP／GP關(guān)系。

　　“我們的一大創(chuàng)新就是LP決策委員會(huì)制度。我們的投資決策委員會(huì)比較透明，一共有7個(gè)委員，包括我和徐總。而在40－50個(gè)LP當(dāng)中，一般會(huì)選出5個(gè)出資代表進(jìn)入投資委員會(huì)，由這些成熟的企業(yè)家最終做決策，提出行業(yè)和風(fēng)險(xiǎn)控制等方面的意見，同時(shí)對(duì)所投企業(yè)的團(tuán)隊(duì)是否可信做出判斷，盡量排除一些不確定性因素。除了投資以外，對(duì)于所投企業(yè)上市之后何時(shí)退出，同樣也需要投資委員會(huì)進(jìn)行決策。”陳越孟介紹。

　　而為了保障投資的安全性，從GP角度上，他們還成立了項(xiàng)目委員會(huì)，從技術(shù)上對(duì)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行考核，“比如對(duì)所投企業(yè)是否要簽訂對(duì)賭協(xié)議，何時(shí)簽訂回購協(xié)議，對(duì)其進(jìn)行財(cái)務(wù)審核和法律審核等，這些技術(shù)層面的問題由我們GP負(fù)責(zé)，LP與GP之間分工明確。這就避免了LP過度干涉企業(yè)的日常運(yùn)作，投資沒有效率等問題。而LP所自有的項(xiàng)目資源和人脈關(guān)系還與我們形成了有效嫁接，形成良性互動(dòng)，最終促成了浙商創(chuàng)投得快速發(fā)展。”陳越孟表示。

　　從成立至今，浙商創(chuàng)投已投資了20多個(gè)項(xiàng)目，其中鄭煤機(jī)、華策影視等項(xiàng)目的掛牌上市驗(yàn)證了浙商創(chuàng)投的創(chuàng)新制度。

　　“華策影視一個(gè)項(xiàng)目就讓我們的一個(gè)投資經(jīng)理收獲了800多萬的獎(jiǎng)金。”其內(nèi)部人士告訴記者。原來，根據(jù)浙商創(chuàng)投的管理制度，項(xiàng)目經(jīng)理在投資一個(gè)項(xiàng)目時(shí)會(huì)有一定的跟投額度，而這部分資金由公司進(jìn)行墊付，投資經(jīng)理與其簽訂“欠條”，如果其投資的項(xiàng)目不好，虧掉了，那么其同時(shí)就要虧欠公司的錢，從其他獎(jiǎng)金當(dāng)中扣除。而對(duì)于這些投資部門的人員，每年還要進(jìn)行評(píng)定，根據(jù)其投資項(xiàng)目的數(shù)量和其他綜合表現(xiàn)等對(duì)其進(jìn)行評(píng)分，由評(píng)分來換取管理公司的分紅權(quán)。而對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)控制部門來說，則同樣根據(jù)否定項(xiàng)目的數(shù)量進(jìn)行評(píng)分，然后進(jìn)行相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。

　　“這從另一個(gè)角度保證了我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也讓我們更有信心面對(duì)浙商創(chuàng)投的未來發(fā)展。雖然有很多人質(zhì)疑這類民營PE，但從自身角度講，不同的土壤里會(huì)長出不同的草，我自認(rèn)為我們是經(jīng)過改良化的PE，更適合中國的土壤，起碼獲得了LP的認(rèn)可，讓我們的融資更迅速，過程更簡(jiǎn)單。其實(shí)，我們的LP里也有投資外資PE的，他們一般只收到一些簡(jiǎn)報(bào)。因此面對(duì)大牌PE的失敗案例，LP們感覺很冤枉，GP是在自己不知情的情況下投了進(jìn)去，而自己卻要承受損失。因此我個(gè)人認(rèn)為，外資模式不一定適合中國。”陳越孟告訴《融資中國》記者。在他看來，錢多錢少并不是問題，關(guān)鍵是能否獲得企業(yè)家的認(rèn)可，而企業(yè)家出身的背景則讓浙商創(chuàng)投獲得了天然優(yōu)勢(shì)，其未來的發(fā)展也更明朗。