EVA考核推動管理變革

　　EVA考核推動管理變革

　　文/ 殷明德

　　一味追求短期EVA或股東價值，就是自動放棄了企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和利益，拱手讓出與國外跨國企業(yè)競爭的地盤，就是甘當跟隨于國外企業(yè)的二三流附庸，最終難以避免地走上一條與自身發(fā)展戰(zhàn)略、國家戰(zhàn)略使命相背離的歧路

　　作為堪稱“變革”甚至“革命”的管理理念和管理模式，又在央企整體推行， EVA考核自打政策頒布之日起備受各界關(guān)注。如今周年大考揭盅在即，人們究竟期待從中找出哪些感興趣的信息呢？

　　中央政府有關(guān)部門想看一看，涉及20多萬億資產(chǎn)規(guī)模、年收入近17萬億的中央企業(yè)，國有資本保值增值在股東價值創(chuàng)造方面有沒有新的突破？ 如何評價國資委所作的努力和效果？ EVA考核與價值管理有沒有可能延伸到金融、郵政等其他央企？

　　國務(wù)院國資委想得到一些令人信服的證明：為國有經(jīng)濟高速增長付出的資源代價是否有所減輕？央企增長質(zhì)量和發(fā)展方式是否有所改善和優(yōu)化？

　　中央企業(yè)集團公司想得更多的是， 集團EVA目標值是否實現(xiàn)或超額實現(xiàn)？ 本集團各項經(jīng)營業(yè)績考核指標因EVA的引入會在綜合得分排名上發(fā)生什么變化？央企經(jīng)營性成員企業(yè)則關(guān)心集團下達的EVA指標是否完成？引入EVA后，企業(yè)營業(yè)收入、利潤總額、市場份額等傳統(tǒng)指標是否繼續(xù)改善？

　　此外，地方國資委、民營企業(yè)、外資跨國公司甚至資本市場投資者，都希望從中獲得各自所需的信息。不過，在初年運行數(shù)據(jù)還遠不足以客觀評價EVA實施效果的情況下，筆者更關(guān)注的是：如何從集團公司EVA實施部署過程中體現(xiàn)出的認識和應(yīng)對方式，預(yù)判EVA實施效果？央企如何應(yīng)對現(xiàn)階段“戰(zhàn)略＋價值”二元管理模式的挑戰(zhàn)？基于客觀存在的環(huán)境差異、目標多元和認識分歧，央企價值提升有哪些可遵循的方法和路徑？

　　初年數(shù)據(jù)尚難客觀評價EVA實施效果

　　比照國資委負責人2010年12月28日講話、《人民日報》2011年1月25日署名文章《挺起中國經(jīng)濟的脊梁》，以及國資委官方網(wǎng)站披露的央企經(jīng)濟運行數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)央企2010年三組有趣數(shù)字： 1.初步匡算，央企實現(xiàn)的EVA約3000億元左右，比上年增長約1500億元， 增幅約100%；2.央企當年實現(xiàn)凈利潤約8500億元，同比增長約2400億元，增幅約40%；3.央企當年資產(chǎn)余額達24.3萬億元，比上年增長約3.3萬億元，增幅約14.3%。

　　如果不進行以凈利潤為起點的會計調(diào)整，簡單假設(shè)稅后凈營業(yè)利潤恰等于凈利潤，則8500億元的凈利潤減去3000億元的EVA，恰好等于5500億元的資本成本。而當統(tǒng)一、綜合的資本成本率為5.5%時， “經(jīng)調(diào)整的資本占用”額約為10萬億元(5500億元/5.5%)。

　　再從凈利潤、總資產(chǎn)、EVA與資本成本各自的增長情況看，在比較年份會計調(diào)整方案(口徑)相同的情況下， EVA增長約1500億元，總資產(chǎn)增長約3.3萬億元， 資本成本增長約900億元(稅后凈營業(yè)利潤即凈利潤增長額2400億元-EVA增長額1500億元)，增幅約為19.6%(900/4600，2009年的資本成本4600億元＝5500億元－900億元)， 很顯然資本成本的增幅快于14.3%的總資產(chǎn)增幅。

　　由此粗略推斷： 2010年EVA猛增主要受惠于凈利潤的增長， 但由于資產(chǎn)總量過大，且資本成本的增幅(19.6%)又稍大于資產(chǎn)總量的增幅(14.3%)， 大部分的利潤增長被資本成本的增長所抵銷。在總資產(chǎn)增長的同時， 資本成本出現(xiàn)更快增長可能因部分前些年度的在建工程紛紛轉(zhuǎn)固， 而閑置資產(chǎn)尚未有充分的時間得以處置(即使有部分處置， 在年末與年初平均額計算口徑下也會有相當部分被平均化所抵銷)。不僅如此，部分央企雖已開始實施但還未包括全部成員企業(yè)，還有部分央企安排2011年才開始實施EVA(如中石油等)。因此， 僅就EVA實施的初年2010年來看，還難以獲得實施成效有意義的評價，無法判斷實施EVA對資本節(jié)約的效果，更遑論EVA對持續(xù)盈利能力、企業(yè)核心競爭力提升的效果了。所以，如果不僅拘泥于EVA指標本身的表現(xiàn)(100%的增長)，而是站在EVA實施效果(促進資本節(jié)約、帶動研究性支出的增長等)客觀評價的高度，央企在2010年和其后將要持續(xù)實施的EVA考核與價值管理的成效，還需要較長的時間才能逐步體現(xiàn)。

　　多數(shù)央企尚未足夠重視如何充實、

　　增強價值創(chuàng)造源泉

　　央企實施EVA考核的初期階段，人們會很自然地認為，EVA指標便是代表著股東價值創(chuàng)造的一切。于是，多數(shù)企業(yè)似乎忽略了自身承上啟下的職責，以為只要將國資委的相關(guān)辦法(EVA測算方案、考核計分以及薪酬激勵措施)原樣下達并將指標值逐層分解，就是擔當了股東價值創(chuàng)造的使命。

　　其實，就像提高利潤必須“增收節(jié)支”，提升EVA數(shù)值全在于如何在其構(gòu)成要素(指標)上做文章、下功夫。資本占用、會計調(diào)整事項，以及更為關(guān)鍵和直接的利潤指標等，都屬于形成EVA的構(gòu)成要素，是EVA或股東價值創(chuàng)造的源泉。指標本身不過是一個價值的最終表現(xiàn)形式，考核的根本目的和意義在于通過EVA和相應(yīng)的激勵性薪酬，驅(qū)動企業(yè)提高利潤和構(gòu)成利潤的收入、節(jié)約資本(也可相對地提高資本回報或資產(chǎn)收益)。

　　有基于此，在向下部署EVA考核方案時， 必須將國資委的辦法作適應(yīng)下級經(jīng)營性成員企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營方式、資產(chǎn)特性等各個方面的個性化改造，分別制定差異化的會計調(diào)整方案和不同的資本成本率，尤其是將會計調(diào)整事項的選擇與增加收入、速度并且同時節(jié)約資本或提高資產(chǎn)收益結(jié)合起來。從這個要求來看，大多數(shù)央企或出于認識程度或出于條件限制(方法、驗和工具)，還未將工作重心轉(zhuǎn)移到充實、增強價值創(chuàng)造源泉這個要害問題上來。

　　值得慶幸的是，以中核集團、兵器工業(yè)集團、中國海油等企業(yè)為代表，根據(jù)負債(涉及期限結(jié)構(gòu)、負息情況)、項目(涉及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和建設(shè)、經(jīng)營周期)、業(yè)務(wù)類型(涉及利潤中心和成本中心)等不同狀況來決定資本成本率。這意味著，這些央企已認識到，只有個性化地設(shè)計針對不同類型的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的資本成本率，才能在資本、業(yè)務(wù)(含項目)等這些價值創(chuàng)造源泉的層面，使資本成本率具有針對性與合理性，才能避免對剛性資產(chǎn)或業(yè)務(wù)扣減過高的資本成本以致抑制增長，對彈性資產(chǎn)或業(yè)務(wù)扣減較低的資本成本而起不到促進資本節(jié)約的作用。這些個性化措施盡管還有許多有待改進之處，但已充分表明EVA或股東價值源泉的思想得到了一定程度的重視。

　　在部署EVA會計調(diào)整方案方面，中國石油的做法值得借鑒。公司將戰(zhàn)略并購費用納入會計調(diào)整項目，突出了戰(zhàn)略之于EVA的導(dǎo)向作用與核心作用，通過EVA會計調(diào)整(剔除)的特殊政策，對那些即便在短期內(nèi)不能產(chǎn)生符合要求的盈利或價值的目標公司，也不放過符合戰(zhàn)略目標的、有利于中長期業(yè)務(wù)發(fā)展的投資項目，這就抓住了EVA或股東價值源泉這個根本。

　　而像航天科技、南方電網(wǎng)等多家央企雖未進行EVA實施方案的個性化改造，但通過EVA關(guān)鍵驅(qū)動因素的(定性或經(jīng)驗)分析，將價值創(chuàng)造源泉更進一步引伸到非財務(wù)的產(chǎn)量、經(jīng)營效率甚至業(yè)務(wù)重組層面。

　　部分央企著眼于EVA或股東價值創(chuàng)造源泉的初步嘗試，盡管還缺乏方法上的系統(tǒng)性、相關(guān)經(jīng)驗的借鑒和配套工具的支持，卻預(yù)示著價值提升的方向和趨勢，預(yù)示著由于價值創(chuàng)造指標(EVA)的引入而壓抑甚至削弱價值創(chuàng)造源泉、毀損經(jīng)營基礎(chǔ)的管理風險(許多實施EVA的國內(nèi)外企業(yè)所常見)可望排除。

　　厘清認知

　　推動“戰(zhàn)略+價值”管理變革

　　自央企負責人第三個任期開始，央企進入了所謂價值管理的階段。在“以股東價值最大化為核心制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略”這一思潮的影響下，多數(shù)央企一度如饑似渴地學習、吸收EVA的經(jīng)典理論和以財務(wù)為主要內(nèi)容的應(yīng)用方法，以為掌握了國外舶來的EVA正宗理論和方法，加之對國資委政策的理解，就可以駕馭現(xiàn)階段由價值管理引起的管理變革了。許多央企在部署國資委EVA考核辦法時，認為只要簡單地以國資委相關(guān)辦法為依據(jù)，再適當參考EVA經(jīng)典的會計調(diào)整和資本成本確定方法，就可以制定一套普遍適用的集團版EVA實施方案了。

　　必須指出的是，這里存在著一個從未引人注意的誤區(qū)：即中外EVA應(yīng)用環(huán)境之間、中外企業(yè)實施EVA的動因之間存在著一系列重大的甚至是本質(zhì)上的區(qū)別！例如，EVA之于美國的股權(quán)分散型企業(yè)與中國的股權(quán)集中型企業(yè)之間、上市公司間敵意收購及其相關(guān)的融資便利(影響到股東轉(zhuǎn)讓公司權(quán)益的便利程度)之間等， 這些差別體現(xiàn)出中外之間所處的不同制度性發(fā)展階段。至于關(guān)系到EVA核心理念的股東行為特征，更是在中外各方表現(xiàn)出強烈的反差。例如美國公司的股東因遠離經(jīng)營一線、信息不對稱而對公司短期業(yè)績，尤其是對權(quán)益資本成本的收益抵償高度敏感，而中國企業(yè)因股東或出資人代表(如國資委)對經(jīng)營的整體情況、長期表現(xiàn)甚至社會責任較為關(guān)心，以及對經(jīng)營信息的占有優(yōu)勢等方面的因素而傾向于股東價值的中長期體現(xiàn)、傾向于跨越短期價值(EVA)導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略。此外，中外企業(yè)在實施EVA的動機方面也存在著根本性的區(qū)別。美國企業(yè)著眼于股價(與分散的、遠離經(jīng)營一線的小股東行為相適應(yīng))，而中國企業(yè)更加重視規(guī)模、速度和市場份額，只不過利用EVA以緩解、減輕增長過程中的資源代價罷了。這些差異的存在決定了在中國，EVA的引入必然應(yīng)以戰(zhàn)略要求為歸依、EVA必須服從于戰(zhàn)略并在戰(zhàn)略引導(dǎo)下實現(xiàn)與經(jīng)營的協(xié)同和有機融合。更何況央企作為中國經(jīng)濟在全球范圍爭奪生存空間的唯一核心力量，其除了自身的發(fā)展戰(zhàn)略之外，還需服從于國家戰(zhàn)略的要求。

　　基于以上認識，筆者重新審視了央企負責人第三個任期的管理模式及其定位， 發(fā)現(xiàn)作為標志性的這一階段的價值管理，嚴格地說應(yīng)當是第二個任期戰(zhàn)略管理階段的延伸和擴展，其實質(zhì)是一種“戰(zhàn)略+價值”的二元管理模式，是以價值創(chuàng)造源泉為基礎(chǔ)、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的價值創(chuàng)造激勵模式。國務(wù)院國資委有關(guān)經(jīng)濟增加值(EVA)考核《辦法》中并行規(guī)定的利潤與EVA考核指標，即是對這一雙重管理模式的清晰注解。因此，當EVA經(jīng)典理念應(yīng)用于中國時，應(yīng)將其修正、改造為“股東價值的長期最大化”和“戰(zhàn)略導(dǎo)向的EVA”，或“既定戰(zhàn)略目標下EVA與經(jīng)營的有機融合”。

　　當前，EVA經(jīng)典或書本教條在中國還大有市場，如果我們簡單照搬國外的經(jīng)典教條，一味追求短期EVA或股東價值，罔顧本土相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)業(yè)已形成并且繼續(xù)深化的國產(chǎn)化方法改造、戰(zhàn)略與價值融合的系統(tǒng)性實踐(地方國資委、地方國企等)以及不斷涌現(xiàn)的可資借鑒的EVA案例，就是自動放棄了企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和利益，或者拱手讓出與國外跨國企業(yè)競爭的地盤，或者甘當跟隨國外企業(yè)的二三流附庸，最終難以避免地走上一條與自身發(fā)展戰(zhàn)略、國家戰(zhàn)略使命相背離的歧路。對仍處于全球競爭劣勢的中國央企來說，只有將這一階段(甚至今后若干階段)定性為“戰(zhàn)略+價值”、“戰(zhàn)略導(dǎo)向的價值創(chuàng)造”的二元管理模式，才能徹底跳出經(jīng)典理論教條所營造的誤區(qū)，避免重蹈許多國內(nèi)外企業(yè)實施EVA失敗的覆轍。

　　中國央企價值提升路徑

　　央企由政策推動的EVA考核，原本看來不過是一年兩次常規(guī)性的工作(下達考核指標并分解目標值、對上年數(shù)據(jù)進行EVA測算并與其他指標共同計算考核得分與激勵性薪酬)， 可一旦啟動，卻發(fā)現(xiàn)為提高EVA指標需要輾轉(zhuǎn)追蹤到作為EVA源泉的利潤、資產(chǎn)(存量)處置與資本支出(增量)節(jié)約的循環(huán)路徑中去。而為了避免一項經(jīng)營決策(如研究支出)或投資決策(如設(shè)備更新或資產(chǎn)購買)引起的利潤和EVA此消彼長的兩難處境，又不得不屈從于兼顧各項經(jīng)營活動間協(xié)同與融合的掙扎之中。這種種圍繞著價值創(chuàng)造源泉的充實、戰(zhàn)略與價值間沖突的平息所作的努力，正是戰(zhàn)略與價值二元管理模式引發(fā)的管理變革的實質(zhì)內(nèi)容。

　　這種源于由產(chǎn)權(quán)集中所代表的中國特色的EVA應(yīng)用環(huán)境、由控制性股東既偏好中長期發(fā)展且忌諱資金成本過高的戰(zhàn)略、價值多重目標(外加社會責任及其他)，使得集團公司在采用一刀切的做法時，或者雖有個性化部署的愿望但卻缺乏應(yīng)對復(fù)雜局面的手段時，常處于尷尬的境地。尤其在既定實施方案下，EVA測算結(jié)果決定了(綜合)考核得分，進而決定企業(yè)間競爭性排名和表現(xiàn)檔級，最后又關(guān)系到企業(yè)負責人的激勵性薪酬時，簡單化做法及其后果將會是更加敏感、糾結(jié)。

　　如何在這樣一種管理變革中提升股東價值、處理好戰(zhàn)略與價值的關(guān)系？接下來的工作千頭萬緒，但有三項宜給予頭等優(yōu)先安排。

　　首先，以EVA應(yīng)用方法的國產(chǎn)化改造為基礎(chǔ)，建立針對分屬不同細分產(chǎn)業(yè)的集團成員企業(yè)的EVA測算、會計調(diào)整、權(quán)益資本成本、綜合業(yè)績考核、激勵性薪酬、同行業(yè)上市公司對標、關(guān)鍵驅(qū)動因素量化分析的集成式方案模板，其初步框架見右上圖。

　　這一體現(xiàn)業(yè)務(wù)、經(jīng)營模式、投資與資本運作的集成、細分加詳盡注釋的方案模板，可作為集團公司制定其成員企業(yè)EVA實施方案的基礎(chǔ)，待“EVA適配度調(diào)研”完成后，即可通過“瘦身”或針對性處理，成為適用于各成員企業(yè)的個性化方案，由此保證方案的全面、系統(tǒng)與制定過程的高效率。

　　模板中體現(xiàn)的部分國產(chǎn)化改造內(nèi)容包括：1. 將經(jīng)典方法中的加權(quán)平均資本成本簡化為唯一的權(quán)益資本成本，以糾正經(jīng)典方法計算口徑不一致的問題(WACC或統(tǒng)一的綜合資本成本率一般會高估實際債務(wù)資本成本率，從而人為減少EVA的數(shù)額)；2.以筆者建立的“經(jīng)稅收優(yōu)惠調(diào)整的企業(yè)所得稅稅率”取代標準所得稅稅率，以解決經(jīng)典方法在中國稅法環(huán)境下對EVA數(shù)額的人為減少；3.根據(jù)不同行業(yè)中的業(yè)務(wù)特性和商業(yè)模式區(qū)分遞延所得稅資產(chǎn)和負債，使相關(guān)會計調(diào)整具有針對性且不對業(yè)務(wù)構(gòu)成負面影響；4.區(qū)分中美兩國在會計準則方面的區(qū)別，建立供企業(yè)參考的研究與開發(fā)不同階段的界定口徑，以便對準則未予允許資本化的研究支出，通過EVA進行會計調(diào)整(資本化)；5.在考核方面補充EVA的與同行業(yè)上市公司對標考核或評價，以保證當外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大、逆向變化時對企業(yè)負責人業(yè)績貢獻衡量的客觀性和公正性，并在此基礎(chǔ)上進行EVA關(guān)鍵驅(qū)動因素的量化分析；6.在EVA激勵性薪酬方面，建立兼顧社會容忍度與政府監(jiān)管部門認同度的“上不封頂”的股東價值分享機制；7.建立以價值創(chuàng)造源泉為基礎(chǔ)的“EVA實施效果客觀評價指標體系”；8.構(gòu)建“經(jīng)營與投資－EVA測算－綜合考核計分－激勵薪酬的聯(lián)動運算、方案優(yōu)選模擬系統(tǒng)”，以此作為經(jīng)營與投資決策支持系統(tǒng)(量化模型)；9.建立以并表為基礎(chǔ)的EVA考核指標目標值逐層向下分解模型。

　　其次，建立“EVA適配度調(diào)研”方法體系。主要涉及EVA各可能的會計調(diào)整事項分別對各類業(yè)務(wù)(產(chǎn)品和服務(wù))、經(jīng)營模式(產(chǎn)業(yè)或價值鏈中各個環(huán)節(jié)的運作方式)、資本支出等的作用和盈利創(chuàng)造空間。更為重要的是，針對資產(chǎn)的形成方式、資產(chǎn)收益率提升空間、資產(chǎn)及相關(guān)業(yè)務(wù)的經(jīng)營模式(關(guān)系到資本節(jié)約的外包或租賃方式的可行性)、資產(chǎn)的處置約束(國有資產(chǎn)保增值底線及處置成本)以及對資產(chǎn)及相關(guān)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略要求，并且從另一個維度，結(jié)合資產(chǎn)的幾種形態(tài)(閑置、低效或低開工率經(jīng)營的資產(chǎn))及其各自在總資產(chǎn)中的比例，設(shè)計“企業(yè)資產(chǎn)特性及節(jié)約必要性、可行性調(diào)研模型(矩陣)”。通過這一矩陣生成的權(quán)益資本成本率，將實現(xiàn)既節(jié)約資本使用、提高資本效益，又支持戰(zhàn)略導(dǎo)向的業(yè)務(wù)發(fā)展與投資并購。比較經(jīng)典方法中那種純學術(shù)性質(zhì)的市場化模型，明顯地既服從了戰(zhàn)略，又協(xié)同了經(jīng)營。

　　第三，央企在制定EVA實施方案時，較為合理的策略是選擇一二家經(jīng)營性的成員企業(yè)，運用以上方法進行EVA實施的深度試點，而對其他成員企業(yè)則暫行采用簡單的甚至是照搬國資委的辦法。通過試點，以求“暴露問題、磨合方法、總結(jié)經(jīng)驗、樹立標桿”，并且為試點經(jīng)驗的移植和在集團內(nèi)的推廣奠定基礎(chǔ)。

　　(作者現(xiàn)任北大縱橫管理咨詢集團合伙人、魯賓數(shù)唯軟件北京有限公司董事、多家國資委與特大型企業(yè)的簽約咨詢顧問)