簡(jiǎn)單分權(quán)不如選對(duì)一把手

　　簡(jiǎn)單分權(quán)不如選對(duì)一把手

　　在中國(guó)的體制下，更重要的或許是選擇一個(gè)好的領(lǐng)袖并在其身邊輔之以一個(gè)優(yōu)秀的工作團(tuán)隊(duì)，而不是再在領(lǐng)袖的身邊加上另外一個(gè)領(lǐng)袖

　　文/張?zhí)毂?/p>

　　“黨委、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層的關(guān)系定位”， 這幾乎是一個(gè)沒(méi)有準(zhǔn)確答案的話(huà)題，更多的是作為一個(gè)問(wèn)題提出來(lái)。記得三四年前，我去南方某市級(jí)國(guó)企，該國(guó)企的董事長(zhǎng)就以疑惑的眼神提出這個(gè)問(wèn)題：我們的國(guó)企非常復(fù)雜，請(qǐng)問(wèn)黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的關(guān)系該怎樣處理？這個(gè)問(wèn)題點(diǎn)出了中國(guó)的國(guó)企在機(jī)制和體制里跟西方市場(chǎng)化企業(yè)最大的一個(gè)差別。在西方的一般公眾上市公司里，董事會(huì)代表股東監(jiān)督企業(yè)的管理層，而管理層則負(fù)責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，這是非常清晰和簡(jiǎn)單的治理結(jié)構(gòu)。即使是國(guó)家持有的公司，如法國(guó)和德國(guó)的一些大型企業(yè)，由于其政企之間的分離，企業(yè)管理中不會(huì)出現(xiàn)政黨代表與企業(yè)管理層交織的問(wèn)題。

　　在中國(guó)的國(guó)企中，企業(yè)從根本上講是全民所有，但由于出資人缺位，代表股東監(jiān)督企業(yè)的責(zé)任就比較含糊地落在了各級(jí)國(guó)資委和企業(yè)董事會(huì)的身上。從形式上看，企業(yè)本身有管理層和董事會(huì)，但是董事會(huì)和管理層經(jīng)常有高度重合的現(xiàn)象。同時(shí)，由于中國(guó)獨(dú)特的體制特點(diǎn)，國(guó)企中的黨委也往往作為一個(gè)治理的角色需要得到體現(xiàn)。因而形成了國(guó)企獨(dú)特的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理和黨委書(shū)記三足鼎立的狀況。這三者關(guān)系處理不好，往往導(dǎo)致企業(yè)決策效率低下，業(yè)績(jī)滑坡。

　　從實(shí)際觀(guān)察來(lái)看，不管是中央企業(yè)還是地方國(guó)企，決策效率高的企業(yè)呈現(xiàn)出來(lái)兩個(gè)鮮明特征。第一，上述三個(gè)角色的關(guān)系比較清晰簡(jiǎn)單：要么是一人身兼三職，要么是一人兼兩職與另一人合作，而這兩人工作配合相當(dāng)默契；第二，主要決策人的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富、商業(yè)判斷能力較強(qiáng)，并且有一個(gè)相當(dāng)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)為決策者提供決策依據(jù)。當(dāng)這兩個(gè)條件滿(mǎn)足時(shí)，國(guó)有企業(yè)的決策效果往往并不差，決策效率也很高。但是，如果決策者的權(quán)力分配呈三足鼎立狀況，而且各人的背景差異很大，尤其是其中部分領(lǐng)導(dǎo)的行政經(jīng)驗(yàn)多過(guò)商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這種領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)就會(huì)對(duì)企業(yè)決策的效率和效果造成重大干擾。

　　將來(lái)對(duì)國(guó)企的機(jī)制和體制的設(shè)計(jì)來(lái)說(shuō)，不管是央企或地方國(guó)企，能夠把這三者盡可能地合并會(huì)對(duì)企業(yè)的決策有比較積極的影響。而簡(jiǎn)單復(fù)制模仿西方的治理方式實(shí)行權(quán)力分立，在中國(guó)并未必能產(chǎn)生更好的決策效果。在中國(guó)的體制下，更重要的或許是選擇一個(gè)好的領(lǐng)袖并在其身邊輔之以一個(gè)優(yōu)秀的工作團(tuán)隊(duì)，而不是再在領(lǐng)袖的身邊加上另外一個(gè)領(lǐng)袖。

　　因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的選擇變得非常重要。在西方市場(chǎng)中，或者是在中國(guó)的私營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的選擇和培養(yǎng)完全是董事會(huì)的職責(zé)。而在中國(guó)的體制下，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人的任命往往由黨的組織系統(tǒng)與企業(yè)的董事會(huì)共同進(jìn)行。如何利用更市場(chǎng)化的方式或思路來(lái)選擇一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)家作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)對(duì)大型國(guó)企和央企的決策效率提升有更大幫助。這是黨的組織系統(tǒng)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的選擇和培養(yǎng)中需要考慮的重大課題。

　　做好企業(yè)的一把手繼任規(guī)劃，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期健康發(fā)展有著巨大意義。在這方面，中國(guó)國(guó)企的領(lǐng)導(dǎo)選擇和更替制度跟西方大企業(yè)的做法還是相距甚遠(yuǎn)。如果看GE領(lǐng)導(dǎo)人的更替，從杰克？韋爾奇的前任選出杰克？韋爾奇，從杰克？韋爾奇又選出現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人，都是在現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人退休前的好多年，至少是五年前就開(kāi)始培養(yǎng)了，而且不斷在觀(guān)察，不斷將候選人放在關(guān)鍵領(lǐng)域進(jìn)行對(duì)比，最終選定一個(gè)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人，不管是培養(yǎng)周期還是選擇過(guò)程中有意的培養(yǎng)和測(cè)試，都是要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于我們中國(guó)的企業(yè)。在中國(guó)，不管是組織系統(tǒng)還是企業(yè)的董事會(huì)，很少有企業(yè)在很系統(tǒng)地做這件事情，往往是現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)年齡到了才剛開(kāi)始考慮下一任人選?？赡艿暮蜻x人由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以及組織部門(mén)提出，通過(guò)各方面考察和意見(jiàn)反饋進(jìn)行決定，最終選擇的領(lǐng)導(dǎo)人有很多的偶然性。如果能完善領(lǐng)導(dǎo)人的選擇和培養(yǎng)機(jī)制，充分發(fā)揮董事會(huì)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人選擇和培養(yǎng)過(guò)程中的作用，再賦予優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人足夠的權(quán)力，中國(guó)企業(yè)的決策效率將更高，效果將更好，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也將得到有效的提升。

　　作者現(xiàn)任美國(guó)科爾尼管理顧問(wèn)公司全球副總裁及合伙人，是科爾尼中國(guó)研究中心的創(chuàng)始人和常務(wù)主任