重塑中國式家族基金

　　創(chuàng)始人董事長還設(shè)立了動態(tài)調(diào)整機制，即從家族基金里再撥出一定的額度設(shè)立單獨的“獎勵基金”，將兩個兒子視同于職業(yè)經(jīng)理人，達到董事長設(shè)定的經(jīng)營目標，就可以獲得額外的獎勵

　　文/ 王允娟

　　澳門一代“賭王”何鴻燊家族的財產(chǎn)爭奪大戰(zhàn)，無疑是近來社會關(guān)注的焦點；而此前不久發(fā)生在香港的新鴻基地產(chǎn)郭氏兄弟對簿公堂、南豐集團的陳氏姊妹反目，更是生動上演了一出出跌宕起伏的豪門恩怨大戲。對家族企業(yè)創(chuàng)始人來講，企業(yè)帝國的基業(yè)長青、家族財富的代際傳承已成為比創(chuàng)業(yè)更為艱難的夢想。家族企業(yè)如何避免在創(chuàng)始人放手之后的分家析產(chǎn)乃至走向衰落的命運？

　　歐美家族企業(yè)較多采納家族基金作為財產(chǎn)管理的工具，歷經(jīng)幾代檢驗逐步成為家族財富傳承的有效手段之一。在香港澳門的爭產(chǎn)大戰(zhàn)中，家族基金的身影也越來越扮演著不可或缺的作用。這給內(nèi)地剛嶄露頭角且不乏各種誤讀的民營企業(yè)家族基金，提供了可資借鑒的教案。

　　被誤讀的“敗家子基金”

　　家族基金最早起源于國外，這一概念被引入我國之后，一時間被戴上了“敗家子基金”的帽子。但從國外家族基金成功運作的經(jīng)驗來看，家族基金不僅僅是作為子孫后代享受豐厚收益的保障，在家族企業(yè)的股權(quán)管理、公司治理等多方面有著更豐富的功能所在。中國家族企業(yè)完全可以通過探索，將家族基金的成功經(jīng)驗有效吸收。

　　發(fā)揮家族基金的財產(chǎn)保全功能，保證子孫后代的基本財富收益。這是家族基金設(shè)立之初的基本功能之一，通過基金收益的持續(xù)分配機制，保障了子孫后代可以衣食無憂的生活。不過，這也引發(fā)了“敗家子基金”的擔(dān)憂。為防止真的出現(xiàn)過度揮霍的敗家子，可以設(shè)立一定的約束條款，比如必須滿足一定的時間條件才可對收益進行提取，或者對財產(chǎn)的處置權(quán)進行約束。

　　運用家族基金統(tǒng)一管理企業(yè)股權(quán)，保障家族控股企業(yè)的股權(quán)集中度。家族企業(yè)在成立之初，通常體現(xiàn)為高度的股權(quán)集中度，但是伴隨著后續(xù)子孫分家，股權(quán)結(jié)構(gòu)將會不斷分散，由此逐步產(chǎn)生家族控股權(quán)受到威脅的可能，這當然是企業(yè)創(chuàng)始人最不希望看到的。2010年發(fā)生了法國奢侈品巨頭路易?威登集團意圖并購愛馬仕集團的案例，促使愛馬仕家族的60多名股東聯(lián)合起來狙擊，此次反收購的風(fēng)險點之一就是家族股權(quán)的高度分散化，單一股東持股比例均不足5%。最終，愛馬仕家族決定成立控股公司來提高反收購的力量，躲過了此次收購危機。可見，家族股權(quán)的集中度是保障家族企業(yè)存續(xù)的重要砝碼之一。事實上，國內(nèi)很多企業(yè)主惜股如金，嚴重者連上市的股權(quán)稀釋都不愿意承受。這也意味著，運用家族基金來統(tǒng)一管理企業(yè)股權(quán)，不失為一種好的選擇。

　　運用家族基金解決接班人的問題，實現(xiàn)財產(chǎn)所有權(quán)與管理權(quán)的有效分離。目前國內(nèi)家族企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者們因自身年齡因素逐步面臨接力棒傳承的問題。接班人是從家族內(nèi)部還是從外部尋找？如果家族內(nèi)部有恰當?shù)慕影嗳?，自然是完美，但實際中往往存在各種不如意之處。一類是“后繼乏人，無人繼承”。這里不僅僅指的是沒有子女，更多的是其子女的志向與父輩不同，無意于此。還有一類是“后繼多人，難以平衡”。這種情況又是幾家歡喜幾家愁，當面臨有多個繼承者，能力也不分上下，到底誰來接班，不接班的子女如何安置？有的采取聯(lián)席總裁、輪值主席的做法，在一定程度上緩和了矛盾。但是在瞬息萬變的市場機會面前，由此帶來的決策效率低下可能會怠誤良機，或者輪值期間戰(zhàn)略延續(xù)性的問題也值得商榷。

　　解決這一問題可參考目前看起來較為成功的一些做法。比如擁有沃爾瑪公司的沃爾頓家族，一直放心將家族企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)交由外聘的首席執(zhí)行官。原因是，這些職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)過沃爾頓家族充分的考察，可以勝任沃爾瑪商業(yè)帝國的管理，其能力遠超越了沃爾頓家族成員，體現(xiàn)了任人唯賢而不是任人唯親的企業(yè)文化理念；同時，沃爾頓家族已經(jīng)運用家族基金實現(xiàn)了股權(quán)的統(tǒng)一管理，即便不進入沃爾瑪工作，也可以依靠家族基金獲得收益分享，大可放心交由職業(yè)經(jīng)理人來管理。

　　解開財富傳承死結(jié)

　　伴隨著角色日漸豐富的家族基金的不斷發(fā)展，家族基金衍生了投資、避稅等各項功能，特殊目的的家族基金比如慈善基金會等的運作也越來越成熟。這給中國家族企業(yè)以啟示：需要結(jié)合自身企業(yè)的需求，看主要解決的問題在哪里，從而有針對性地設(shè)立特定主題的家族基金。那么，中國式家族基金在實際運行中應(yīng)當注意哪些問題呢？

　　首當其沖的是家族基金設(shè)立的合規(guī)性。家族基金的設(shè)立需要符合我國的相關(guān)法規(guī)，尤其是一些民營企業(yè)希望借助于家族基金、海外信托實現(xiàn)資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，這一做法需要注意合規(guī)性的風(fēng)險。

　　其次是家族基金管理的專業(yè)性與獨立性。家族基金的管理涉及到幾個核心的角色——委托人、受托人、受益人。委托人自不必說，自然是發(fā)起設(shè)立家族基金的人，通常也是企業(yè)的創(chuàng)始人或者說家族財產(chǎn)當前的所有人。受益人可以根據(jù)委托人的期望，既可以包括相關(guān)的親屬子女，也可以是毫無關(guān)系的外人，比如根據(jù)基金的用途指定用于某項慈善事業(yè)等。對家族基金來講，由誰來做受托人是一個關(guān)系到家族基金的安全性與公平性的很重要的因素。

　　從實踐來看，家族基金的受托人常見的有兩類：機構(gòu)和個人。機構(gòu)主要是專業(yè)服務(wù)機構(gòu)，如信托公司、律師事務(wù)所等。其中信托公司是最常見的做法，這也是大家有時候?qū)⒓易寤鹋c家族信托引用為同一個概念的原因。當然也有委托律師機構(gòu)的，比如班克羅夫特（Bancroft）家族（其擁有道瓊斯公司9.1%投票權(quán)）設(shè)立的家族基金，就是委托一家律師事務(wù)所受托管理。委托專業(yè)機構(gòu)來進行管理，可以保障中立性與合規(guī)性，當然不足在于要支付不菲的手續(xù)費和管理費（通常是信托資產(chǎn)價值的一定比例）。

　　對于受托人是個人的做法，既有在家族內(nèi)部尋找也有在家族外部尋找的情形。比如掌管維亞康姆和哥倫比亞廣播公司的美國傳媒巨頭薩默?雷石東，就將家族信托基金委托給維亞康姆公司CEO菲力普?道曼，因為后者跟隨薩默?雷石東多年，被視為忠誠的合作伙伴。而旗下?lián)碛蠦ossini品牌、家產(chǎn)逾百億的香港羅氏針織創(chuàng)始人羅定邦，則將家族資產(chǎn)信托劃分了幾類，其中一份委托于二兒子羅蜀凱。當然后續(xù)在2008年該家族產(chǎn)生了羅蜀凱侄女羅穎怡與羅蜀凱關(guān)于信托資產(chǎn)的訴訟案件。這也表明，由于內(nèi)部受托人利益的非獨立性，受益人與受托人之間容易產(chǎn)生不信任關(guān)系，這需要合約中明確約定各方的權(quán)利義務(wù)、資產(chǎn)的價值以及信息披露的規(guī)則等。

　　為了避免風(fēng)險，我們建議委托專業(yè)機構(gòu)來管理，并且可以考慮設(shè)立第三方監(jiān)察人，比如聘請專業(yè)的資產(chǎn)評估機構(gòu)和財務(wù)審計機構(gòu)進行定期的核查，以對家族基金的資產(chǎn)價值與收益作出更科學(xué)的評估。

　　必須提醒的是，家族基金不是萬能藥，要結(jié)合多重的管理手段與工具一起實現(xiàn)家族財富與企業(yè)傳承的目標。這里不妨拿一家真實的企業(yè)作為案例剖析。創(chuàng)始人董事長有兩個兒子，因為培養(yǎng)有方，兩子均表現(xiàn)出了良好的商業(yè)天賦，經(jīng)過家族企業(yè)內(nèi)的多年磨練，能力上得到了極大的提升，水平可說難分伯仲。董事長因為接班人難以抉擇，將退休一拖再拖，棘手程度遠勝生意場上的鏖戰(zhàn)。

　　最終，這家企業(yè)設(shè)立了多重角色的家族基金。首先，通過家族基金的基本受益權(quán)解決財產(chǎn)分配的公平性問題。在期初分配時，兩個兒子各從家族基金獲授相同比例的收益額度。其次，在家族基金里撥出一定額度作為“創(chuàng)業(yè)基金”，來解決企業(yè)管理權(quán)的問題。董事長聘請了專業(yè)公司對兩個候選人的能力與性格都做了測評，并結(jié)合個人的意愿，最終做了“創(chuàng)業(yè)”與“守業(yè)”的劃分。一個兒子負責(zé)“守業(yè)”，繼承當前的企業(yè)管理權(quán)；另一個兒子轉(zhuǎn)向“創(chuàng)業(yè)”，從家族基金里獲取“創(chuàng)業(yè)基金”，當然創(chuàng)業(yè)收益也將回歸到家族基金統(tǒng)一分配。最后，創(chuàng)始人董事長還設(shè)立了動態(tài)調(diào)整機制，即從家族基金里再撥出一定的額度設(shè)立單獨的“獎勵基金”，將兩個兒子視同于職業(yè)經(jīng)理人，達到董事長設(shè)定的經(jīng)營目標，就可以獲得額外的獎勵。至于后續(xù)的獎勵基金能否拿到，就要看各自本領(lǐng)了。由此，兩個兒子也分別選擇了各自的天地馳騁，企業(yè)較好地解決了接班人的問題，保證了管理權(quán)的延續(xù)，算是皆大歡喜的結(jié)局。而對其他職業(yè)經(jīng)理人，該企業(yè)建立了超額利潤分享計劃與股權(quán)激勵計劃，從公司治理的角度完善了對職業(yè)經(jīng)理人的激勵約束機制。這樣，從內(nèi)、外部實現(xiàn)了對企業(yè)經(jīng)營管理的雙重保障，董事長于是放心準備退休。

　?。ㄗ髡邽榈虑诠芾碜稍?nèi)肆Y本咨詢經(jīng)理）