環(huán)球企業(yè)家：沃爾瑪刮骨療傷

　　沃爾瑪刮骨療傷

　　入華以來(lái)最劇烈一次人事動(dòng)蕩背后，是沃爾瑪為不自律所支付的沉重代價(jià)

　　文 趙軼佳

　　看起來(lái)也太巧了—在沃爾瑪整合好又多大限5月26日之前，沃爾瑪中國(guó)區(qū)首席運(yùn)營(yíng)官羅世誠(chéng)(Rob Cissell)和沃爾瑪中國(guó)高級(jí)副總裁兼首席財(cái)務(wù)官羅睿瀾(Roland Lawrence)先后于近期離開沃爾瑪，媒體因此口徑一致地將其解讀為“整合好又多不利”而“尋求個(gè)人發(fā)展主動(dòng)離職”。

　　真相卻非如此。據(jù)《環(huán)球企業(yè)家》調(diào)查，羅世誠(chéng)和羅睿瀾并非主動(dòng)離職，而被美國(guó)總部“請(qǐng)出”沃爾瑪；而且，此次開除名單也不止于此，還包括在沃爾瑪工作了19年、分管營(yíng)運(yùn)的中國(guó)區(qū)副總裁向國(guó)榮，分管財(cái)務(wù)的中國(guó)區(qū)副總裁等數(shù)名高管。這是沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，層級(jí)最高、波及面最廣的人事動(dòng)蕩。

　　美國(guó)總部何以動(dòng)怒至此？據(jù)知情者稱，數(shù)名高管可能涉及財(cái)務(wù)問題，沃爾瑪官方對(duì)此予以否認(rèn)。事實(shí)上，此前中國(guó)區(qū)的一些事件，背離了其引以為傲的“正直和誠(chéng)信”的公司文化—2月爆出家樂福、沃爾瑪價(jià)格欺詐事件；3月，沃爾瑪又因重慶門店出售過期板鴨而遭受工商局處罰。鮮為人知的事實(shí)還包括，負(fù)責(zé)沃爾瑪農(nóng)超對(duì)接項(xiàng)目的前鮮食部總監(jiān)也因受賄而被公司開除。

　　這可被視為沃爾瑪三年多以來(lái)急劇變化的結(jié)果。從2007年2月中國(guó)區(qū)總裁陳耀昌走馬上任至今，管理人員悉數(shù)更新。公司高層更迭本無(wú)可指摘，但在來(lái)自總部的持續(xù)壓力下，沃爾瑪中國(guó)不得不采取拔苗助長(zhǎng)的策略。

　　一位在沃爾瑪工作了十幾年的管理層感嘆說，從進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)不久的1990年代起，沃爾瑪就將中國(guó)視為最有潛力的市場(chǎng)，但卻因模式問題遲遲未能盈利，開店速度亦不能加快，眼睜睜看著家樂福這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從供應(yīng)商處獲利。近兩年，沃爾瑪在美國(guó)也遭遇銷量上漲瓶頸，更多的增長(zhǎng)希望寄托于中國(guó)這樣的新興市場(chǎng)。很大程度上，陳耀昌的到任就是為了解決沃爾瑪?shù)挠麊栴}。因此，雖然后來(lái)的改變(例如向供應(yīng)商收錢)和沃爾瑪一貫堅(jiān)持的做法有出入，美國(guó)總部卻愿意給出時(shí)間予以觀望。

　　越來(lái)越重的業(yè)績(jī)壓力進(jìn)一步擠壓了沃爾瑪文化的生存空間。采取向供應(yīng)商收費(fèi)的模式、一系列包括裁員等在內(nèi)的“剪刀手”措施均埋下隱患。

　　盡管違規(guī)是個(gè)別現(xiàn)象，但在過于焦急和忙碌的氛圍中，原本透明、耿直的公司文化被無(wú)形中忽略了。今年以來(lái)的種種跡象，給了沃爾瑪深度反思的機(jī)會(huì)。就在動(dòng)蕩的5月，沃爾瑪啟動(dòng)為期兩個(gè)月的“誠(chéng)信季”活動(dòng)，不僅在公司內(nèi)部推進(jìn)文化建設(shè)，還向顧客代表頒發(fā)“誠(chéng)信監(jiān)督員”的聘書，該監(jiān)督制度將在全國(guó)范圍內(nèi)推廣。

　　可見，在危機(jī)下，沃爾瑪正在開展一場(chǎng)回歸傳統(tǒng)的變革。

　　失衡

　　在變革之前，還是有必須回溯下沃爾瑪如何在超速發(fā)展中失衡。

　　“短短三年多時(shí)間，沃爾瑪?shù)淖兓呀?jīng)翻天覆地了。”一名沃爾瑪管理層向《環(huán)球企業(yè)家》感慨說。

　　標(biāo)志性的沃爾瑪藍(lán)色不再在門店被強(qiáng)調(diào)，貨品陳列、促銷標(biāo)牌、商品價(jià)簽都已經(jīng)喪失了原本一眼看去就容易辨識(shí)的沃爾瑪特色，以前令人稱道的服務(wù)質(zhì)量也在下滑。“一些老同事，進(jìn)入商場(chǎng)，已經(jīng)認(rèn)不出這是沃爾瑪商場(chǎng)了，和其他賣場(chǎng)沒什么兩樣。”上述員工說。

　　包括成本和競(jìng)爭(zhēng)在內(nèi)的多重壓力下，沃爾瑪正在失去原有的個(gè)性。

　　陳耀昌到任后，開始大刀闊斧降低成本。一些運(yùn)送顧客的門店班車被直接砍去。針對(duì)門店員工的裁員并未因2009年4月頗受關(guān)注和指責(zé)的“優(yōu)化”事件而停止。據(jù)悉，過去沃爾瑪一個(gè)門店的員工人數(shù)在400人左右，現(xiàn)在被砍至270人，甚至有些不足240 人。

　　過期板鴨事件也反應(yīng)了難以抵抗的成本壓力。向來(lái)信奉合規(guī)文化的沃爾瑪以前無(wú)論對(duì)售賣商品還是自用品的保質(zhì)期都會(huì)定時(shí)巡店抽查，員工也相對(duì)自律。但這次，重慶門店卻為了減少損耗而控制成本，出售過期產(chǎn)品。

　　成本降低的同時(shí)，還必須提高盈利?！瓣愄袅藗€(gè)相對(duì)簡(jiǎn)單的方法?！鄙鲜鑫譅柆斃蠁T工說：“你去問采購(gòu)在干嗎？天天都在收賬?！笔聦?shí)上，這種家樂福式的做法讓很多老員工頗為失望，但也深感無(wú)奈，因?yàn)橹袊?guó)供應(yīng)商為控制價(jià)格而不愿降低進(jìn)貨價(jià)格，情愿選擇付出進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。這更容易發(fā)生員工受賄事件。在沃爾瑪，這樣的行為一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立即開除。

　　但這輛巨型列車在超速狀態(tài)下逐漸失控。過去兩年來(lái)，為單純追求門店數(shù)量的添加，很多過去不被批準(zhǔn)的選址均被審批通過，但銷售業(yè)績(jī)卻欠佳，日銷售額不足10萬(wàn)元(這是個(gè)接近盈利底線的數(shù)字)的新賣場(chǎng)不在少數(shù)。與此同時(shí)，浮躁的風(fēng)氣在公司內(nèi)部彌漫開來(lái)，沃爾瑪成為了各種展會(huì)的熱心參與者，這些展會(huì)的布置動(dòng)輒花費(fèi)幾萬(wàn)甚至十幾萬(wàn)元，對(duì)利潤(rùn)微薄的零售公司，“我們要賣多少瓶可樂才能支付這些費(fèi)用？以前沃爾瑪提倡的可是節(jié)約?！鄙鲜隼蠁T工說。管理層也熱衷于高調(diào)地拋頭露臉于各種政府組織的活動(dòng)中，宣揚(yáng)的是沃爾瑪重視女性領(lǐng)導(dǎo)人、在可持續(xù)發(fā)展上的努力—這些的確值得肯定，但沃爾瑪賴以生存的合規(guī)文化，卻少見提及。

　　事實(shí)上，此次人事震蕩對(duì)沃爾瑪來(lái)說并非糟糕透頂，這家至今以美好生活為目標(biāo)的零售商，并非沒有意識(shí)到這些問題。及時(shí)割除“毒瘤”，以自上而下的形式宣布嚴(yán)正立場(chǎng)，恰恰表明了沃爾瑪?shù)幕貧w決心?，F(xiàn)在，在公司各部門，“回歸”成了被強(qiáng)調(diào)的主題。而根據(jù)沃爾瑪官方聲明，現(xiàn)任沃爾瑪智利首席財(cái)務(wù)官M(fèi)ario-José Medina將出任沃爾瑪中國(guó)高級(jí)副總裁兼首席財(cái)務(wù)官；曾在沃爾瑪百貨有限公司多個(gè)部門擔(dān)任高級(jí)副總裁的Del Sloneker將出任沃爾瑪中國(guó)大賣場(chǎng)專門負(fù)責(zé)商場(chǎng)營(yíng)運(yùn)的首席營(yíng)運(yùn)官。接下來(lái)，新團(tuán)隊(duì)將率領(lǐng)這個(gè)零售業(yè)的榜樣解決橫亙?cè)谕赓Y零售商面前的難題：怎樣協(xié)調(diào)短期盈利與長(zhǎng)期發(fā)展的矛盾？何時(shí)能探索出一種摒棄向供應(yīng)商收費(fèi)的本土化盈利模式？