給CEO的三點(diǎn)創(chuàng)新建議

管理者往往將創(chuàng)新視為少數(shù)人的責(zé)任，把它交給穿著實(shí)驗(yàn)室白大褂的科研人員或善于打破慣性思維的營銷人員。事實(shí)絕非如此。在當(dāng)今這個(gè)快速變革的世界中，創(chuàng)新能力應(yīng)體現(xiàn)在一家公司的各個(gè)部門。

孤立的創(chuàng)新將損害公司競爭力。畢竟，全球化和通信技術(shù)快速發(fā)展導(dǎo)致產(chǎn)品生命周期縮短，意味著競爭優(yōu)勢存在的時(shí)間越來越短暫。甚至連雅虎(Yahoo!)這樣的公司從萬眾矚目到泯然眾人似乎只是一夜之間的事情。貫穿于整個(gè)公司的創(chuàng)新能力有助于公司改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品、打造明日產(chǎn)品。

而且，需要改變的不只是企業(yè)的競爭方式，還包括人們根本的工作方式。想想Yammer (Twitter企業(yè)版)、WebEx等通信技術(shù)以及Campfire等協(xié)作工具的崛起。似乎人們剛剛掌握一款新的工具，更新的工具又冒出來了。全公司上下的創(chuàng)新能力有助于員工更輕松地使用、適應(yīng)這些新的技術(shù)。

蘋果(Apple)、亞馬遜(Amazon.com)等公司的基因中似乎就蘊(yùn)含著創(chuàng)新的因子;寶潔(Procter & Gamble)、通用電氣(General Electric)等其他公司已花費(fèi)了幾十年時(shí)間來培育支持創(chuàng)新的體系。如果你才剛剛開始創(chuàng)新之旅，不妨考慮下面三點(diǎn)建議。

形成、傳播“創(chuàng)新”的共同語言

雖然創(chuàng)新討論往往帶有一些神秘色彩，但事實(shí)上創(chuàng)新就是找到新的辦法來解決問題。但如果人們對創(chuàng)新的定義看法不同，就很難針對創(chuàng)新問題展開富有成效的討論。同時(shí)也更難識別、理解創(chuàng)新將面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，并做出回應(yīng)。

下面這個(gè)簡單的測試就可以測試出公司內(nèi)部是否缺乏創(chuàng)新的共同語言。讓一群人寫下并念出他們的創(chuàng)新定義。結(jié)果很可能千差萬別，而這可能導(dǎo)致混淆和挫敗感。除了基礎(chǔ)定義，還可以詳細(xì)列明打算遵循的不同創(chuàng)新策略。例如，寶潔有四種不同的創(chuàng)新策略，涵蓋了從商業(yè)策略(即推動現(xiàn)有產(chǎn)品的試用和使用營銷及促銷方法)到顛覆性策略(及可能創(chuàng)造全新品類的點(diǎn)子)的不同類型。精準(zhǔn)界定每項(xiàng)策略有助于明確創(chuàng)新的嘗試。

一旦形成共同語言，就需要通過正式和非正式機(jī)制進(jìn)行傳播。農(nóng)用化學(xué)品巨頭先正達(dá)(Syngenta)就體現(xiàn)了形成共同語言所能帶來的回報(bào)。2006年，一小組專職培訓(xùn)人員為項(xiàng)目和管理團(tuán)隊(duì)開設(shè)了一門創(chuàng)新課程，旨在通過提供語言和工具，幫助先正達(dá)提高每年10億美元研發(fā)費(fèi)用的生產(chǎn)力。五年內(nèi)，這項(xiàng)培訓(xùn)擴(kuò)大到了先正達(dá)所有的區(qū)域市場，幫助公司重組了產(chǎn)品組合，設(shè)立了區(qū)域子公司，專注于為各個(gè)地區(qū)的特定客戶提供適應(yīng)當(dāng)?shù)貧夂蚝娃r(nóng)作物問題的解決方案。

結(jié)果，新產(chǎn)品出現(xiàn)了爆炸式增長，提高了土地產(chǎn)出率和農(nóng)民個(gè)人的生產(chǎn)力。先正達(dá)的收獲不僅僅在于一兩項(xiàng)新產(chǎn)品，更在于一個(gè)可以不斷復(fù)制的模式。這種模式給它帶來了市場熱銷的新雜交種子，以及解決大豆、大麥、小麥、甘蔗、玉米、蘋果和花卉的抗旱防病問題的創(chuàng)新方案。2006-2011年，先正達(dá)營收增長了45%，凈利潤翻番，其中新產(chǎn)品為全球營收貢獻(xiàn)了7億美元，增幅是公司總體增幅的兩倍。

界定具體的創(chuàng)新挑戰(zhàn)

有一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，認(rèn)為混亂和創(chuàng)新相伴而生。事實(shí)上，推動創(chuàng)新的最好方式是有所約束。換言之，嚴(yán)格界定需要解決的問題。這些問題可能是寬泛的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)，比如“我們?nèi)绾卧谥袊@得成功?”，也可能是具體而微的挑戰(zhàn)，比如“如何簡化填寫工作記錄單的流程?”總之，問題界定得越明確越好。

接下來，明確哪些員工最適合解決眼前的這個(gè)問題。有些挑戰(zhàn)適合廣大員工“閑暇之余的”思考，有些則要求更專注的思考。千萬別以為抽出一點(diǎn)時(shí)間就能想明白類似創(chuàng)設(shè)新型業(yè)務(wù)模式這樣復(fù)雜的挑戰(zhàn)。就算創(chuàng)業(yè)者每天時(shí)時(shí)刻刻都想著同一個(gè)問題，大多數(shù)新業(yè)務(wù)最終仍然以失敗而告終。

很多公司認(rèn)為，讓員工參與創(chuàng)新的最好方式是給予金錢獎(jiǎng)勵(lì)。但丹尼爾•平克在暢銷書《驅(qū)動力》(Drive)一書中總結(jié)的研究顯示，事實(shí)上金錢獎(jiǎng)勵(lì)會降低創(chuàng)意表現(xiàn)。平克建議給予人們自主性，提供機(jī)會讓人們追求極致，為人們的工作注入目標(biāo)感。

身體力行，率先垂范

創(chuàng)新在很多公司都不是自然而然的事。需要管理者定期以身垂范，親自作出表率，幫助建立創(chuàng)新文化。

審慎地承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。雖然創(chuàng)新還不至于像很多人認(rèn)為的那樣前途未卜，但不是所有的創(chuàng)新努力最終都能成功。最優(yōu)秀的創(chuàng)新者都會小心實(shí)驗(yàn)，同時(shí)接受這樣一種觀點(diǎn)，即調(diào)整方向和失敗都是創(chuàng)新過程題中應(yīng)有之義。但當(dāng)人們覺得一旦創(chuàng)新失敗、就會遭到懲罰，就會很難按照這一套去做。管理者可以采取很多方式來鼓勵(lì)正確的創(chuàng)新行為，比如放手讓創(chuàng)新項(xiàng)目發(fā)展、善待商業(yè)計(jì)劃遭遇失敗的經(jīng)理、講述個(gè)人失敗的經(jīng)歷，從而給討論增添些人情味等等。

比如，著名創(chuàng)業(yè)家杰夫•斯蒂伯就在自己的公司里設(shè)了一面“失敗墻”，寫下失敗感言、個(gè)人失敗案例和教訓(xùn)。斯蒂伯自己就列出了三次記憶深刻的失敗——并簽上了自己的名字。沒有什么比管理者以身垂范更能說明問題了。

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創(chuàng)新是我們這個(gè)時(shí)代的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。形成共同語言，界定具體的創(chuàng)新挑戰(zhàn)，推崇創(chuàng)新、以身作則、親自垂范，將幫助打造貫穿整個(gè)公司的創(chuàng)新能力。

斯科特•安東尼是創(chuàng)新和策略咨詢公司Innosight的亞太董事總經(jīng)理，著有《創(chuàng)新黑皮書》(The Little Black Book of Innovation)一書(哈佛商業(yè)評論出版社，2012年)。（譯者：老榆木）