Facebook成功的13個(gè)秘密：行動(dòng)比想法更重要

北京時(shí)間5月18日消息，美國科技博客Business Insider主編、知名互聯(lián)網(wǎng)分析師亨利·布洛吉特(Henry Blodget)周四撰文稱，當(dāng)Facebook成立之時(shí)，其他的許多社交網(wǎng)絡(luò)也在追逐同一個(gè)機(jī)會(huì)，其結(jié)果是Facebook勝出，而其他網(wǎng)站落敗。他在文中列出了13個(gè)理由來支持Facebook的成功，并指出這些原則適用于所有公司。

以下是這篇文章的全文：

在8年以前，F(xiàn)acebook還只是馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)在哈佛大學(xué)宿舍中的一個(gè)代碼項(xiàng)目。而時(shí)至今日，F(xiàn)acebook已經(jīng)成為一家營收達(dá)40億美元的全球企業(yè)，用戶人數(shù)在全球人口總數(shù)中所占比例高達(dá)八分之一，估值超過1000億美元。

當(dāng)Facebook成立之時(shí)，其他的許多社交網(wǎng)絡(luò)也在追逐同一個(gè)機(jī)會(huì)。但最終的結(jié)果是，F(xiàn)acebook贏了，而其他網(wǎng)站輸了。

以下是Facebook勝出的一些原因，這些原因適用于幾乎每家公司。

1. 迅速采取行動(dòng)

馬克·扎克伯格在哈佛大學(xué)宿舍中利用閑暇時(shí)間建立了Facebook的最初版本。

那時(shí)，他并未制定商業(yè)計(jì)劃，并未無休止地讓朋友和顧問為其提供想法，也并未對(duì)市場進(jìn)行研究、申請(qǐng)專利或商標(biāo)、召集小組討論、或是企業(yè)家會(huì)做的其他任何事情。

他只是迅速制造了一種很酷的產(chǎn)品，然后發(fā)布。

Facebook就這樣誕生了。

2. 記住一點(diǎn)：想法比比皆是，重要的是執(zhí)行

從Facebook發(fā)布的那一刻起，有關(guān)制作這個(gè)網(wǎng)站到底是誰的想法的爭論就已開始。

哈佛大學(xué)的兩名高年級(jí)學(xué)生Winklevosse兄弟稱，這是他們的想法，卻被扎克伯格“偷走”了。這引發(fā)了一場司法戰(zhàn)爭，持續(xù)了將近10年時(shí)間。

與此同時(shí)，在哈佛大學(xué)以外，其他數(shù)十名企業(yè)家也都有過類似的想法，而且許多人都曾推出這種想法，但時(shí)至今日，剩下來的只有一個(gè)Facebook。

原因何在?因?yàn)橄敕ū缺冉允牵匾氖亲屍涑蔀楝F(xiàn)實(shí)。

正如虛構(gòu)的馬克·扎克伯格在電影《社交網(wǎng)絡(luò)》中向虛構(gòu)的Winklevoss兄弟所說的那樣：“如果是你們創(chuàng)造了Facebook(這個(gè)想法)，那么本來應(yīng)該是你們創(chuàng)造了Facebook(這個(gè)網(wǎng)站)。”

當(dāng)你有一個(gè)好的想法時(shí)，不要把時(shí)間浪費(fèi)在沾沾自喜上，而應(yīng)讓其成為現(xiàn)實(shí)。

3. 簡單就是美

許多公司都過度著迷于它們希望在產(chǎn)品中構(gòu)筑的所有令人驚訝的特性，以至于其產(chǎn)品過于復(fù)雜，沒人知道如何使用。又或者，它們花費(fèi)了過長的時(shí)間來開發(fā)產(chǎn)品，以至于當(dāng)產(chǎn)品推出時(shí)已被超越。

第一個(gè)版本的“thefacebook”非常簡單，它只做好了一件事情。然后，隨著時(shí)間的推移，扎克伯格和Facebook團(tuán)隊(duì)對(duì)其進(jìn)行了不斷的改進(jìn)。在每一次的改進(jìn)中，他們都確保這項(xiàng)服務(wù)仍易于使用。

4. 想明白未來會(huì)有哪些不利因素會(huì)“殺死”你的公司，然后確保其不會(huì)發(fā)生

雖然大多數(shù)人都早已遺忘，但Facebook確實(shí)遠(yuǎn)非第一個(gè)社交網(wǎng)絡(luò)。

在Faceobook于2004年成立以前，曾有其他多個(gè)大學(xué)網(wǎng)絡(luò)存在過，其中包括哥倫比亞大學(xué)和斯坦福大學(xué)中的社交網(wǎng)絡(luò)。

而在大學(xué)以外的世界中，F(xiàn)riendster和MySpace也在全球范圍內(nèi)掀起了社交風(fēng)暴。但是，隨后Friendster“自殺”了。

Friendster是如何“自殺”的呢?在擁有后端基礎(chǔ)設(shè)施來為其提供支持以前，這個(gè)網(wǎng)站一直都沒有限制使用量，其需求變得過于龐大，以至于其服務(wù)的速度大幅減緩。到公司終于修復(fù)了后端問題時(shí)，大多數(shù)的美國用戶都已轉(zhuǎn)向其他網(wǎng)絡(luò)。

而當(dāng)扎克伯格及其他Facebook聯(lián)合創(chuàng)始人推出這個(gè)網(wǎng)站時(shí)，他們對(duì)新注冊(cè)量進(jìn)行了仔細(xì)的控制，每次只增加一個(gè)學(xué)校，直到確信基礎(chǔ)設(shè)施能應(yīng)付得來為止。因此，F(xiàn)acebook一直都在“運(yùn)行”中。換而言之，扎克伯格正確地發(fā)現(xiàn)了一件足以“殺死”Facebook的事情，而且確保這個(gè)網(wǎng)站沒有成為其犧牲品。

5. 把主要精力放在產(chǎn)品上，而不是“業(yè)務(wù)”或“股東價(jià)值”

眾所周知，扎克伯格早期對(duì)Facebook的業(yè)務(wù)不感興趣，而是把所有精力都集中放在Facebook的產(chǎn)品上。

這種對(duì)產(chǎn)品的癡迷達(dá)到了很高的程度，以至于扎克伯格不斷地拒絕廣告客戶，因?yàn)樗幌Ｍ鸉acebook的服務(wù)被廣告“玷污”。廣告不夠酷，而扎克伯格希望Facebook一直都很酷。

在Facebook的成長過程中，扎克伯格一直都保持著對(duì)產(chǎn)品的焦點(diǎn)關(guān)注。他聘用了一些高管——如首席運(yùn)營官雪莉·桑德伯格(Sheryl Sandberg)和首席財(cái)務(wù)官大衛(wèi)·愛博斯曼(David Ebersman)——來運(yùn)營這家公司的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)活動(dòng)。

當(dāng)Facebook準(zhǔn)備上市時(shí)，扎克伯格致信股東稱，這家公司計(jì)劃首先集中致力于其“社會(huì)任務(wù)”，而把自身業(yè)務(wù)放在第二位。毫無疑問，這在華爾街可說是一種“異端”。在華爾街眼中，公司應(yīng)把全部精力都放在為股東創(chuàng)造價(jià)值上;換而言之，也就是全心致力于讓股價(jià)上揚(yáng)。

但是，正如亞馬遜及其他公司所證明的那樣，想要在長期內(nèi)為股東創(chuàng)造數(shù)量龐大的價(jià)值，那么最好的方法之一就是把重心放在產(chǎn)品和客戶身上。如果能做到這一點(diǎn)，那么業(yè)務(wù)也將隨之而來。這樣也就不會(huì)象許多公司那樣犯下措施，也就是以犧牲產(chǎn)品為代價(jià)來把重心放在業(yè)務(wù)上。沒有什么事情能比強(qiáng)調(diào)“業(yè)務(wù)”而忽視產(chǎn)品更能讓你面臨毀滅或淪為平庸的風(fēng)險(xiǎn)。

6. 讓自己善于聘用員工，同時(shí)也善于解聘員工

一家公司的實(shí)力與其技術(shù)或當(dāng)前產(chǎn)品無關(guān)，而是與人才有關(guān)，因?yàn)榧夹g(shù)和產(chǎn)品會(huì)迅速發(fā)生變化。

即使是蘋果已故聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)也很痛快的承認(rèn)，沒人能獨(dú)自撐起一家公司。因此，如果你想要建立一家偉大的公司，那么就必須建立一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì);而要建立一個(gè)偉大的團(tuán)隊(duì)，那就意味著兩件事情：善于聘用和善于解聘。

善于聘用是很容易理解的事情：你必須為每個(gè)崗位都找到最好的人選，然后說服他們加入公司。與此同時(shí)，善于解聘也是很關(guān)鍵的，理由有二：首先，無論你多么仔細(xì)都好，都會(huì)在聘用員工時(shí)犯下錯(cuò)誤，這時(shí)你需要做的就是盡快修復(fù)錯(cuò)誤;第二，如果你的公司正在迅速成長，那么最終其成長速度都會(huì)超過某些早期高管——這時(shí)你就需要找到替代人選。簡而言之，如果不能做到善于解聘，那么你的公司就會(huì)淪為平庸。

在Facebook的早期階段，這家公司曾在聘用員工方面犯下許多錯(cuò)誤，但隨后迅速解決了這些問題。Facebook還很善于在公司迅速成長時(shí)替換已不合時(shí)宜的高管。

7.保持控制權(quán)

每家公司都有三種主要的支持者，那就是客戶、員工和股東，而最好的公司能平衡這三者的利益。與此同時(shí)，較弱的公司則僅強(qiáng)調(diào)其中一種支持者的利益，同時(shí)犧牲其他兩種的利益。舉例來說，公司會(huì)壓低員工薪酬來應(yīng)付開支，或是試圖節(jié)省制造成本和生產(chǎn)蹩腳的產(chǎn)品，或是向管理者支付過高的薪酬，而實(shí)際上他們的工作表現(xiàn)十分平庸。

有些公司陷入這種“陷阱”的原因之一是，它們說到底是由短期股東掌控的;與公司客戶和員工相比，這些股東所需要的利益大為不同。

如果Facebook一直都是由其風(fēng)險(xiǎn)投資者掌控的，那么很可能這家公司早已被作價(jià)出售。而作為上市公司來說，如果Facebook對(duì)公共股東的短期需求負(fù)責(zé)，那么可能會(huì)被誘惑著削減研發(fā)支出，或是走上其他捷徑來改善季度業(yè)績。

但在實(shí)際上，F(xiàn)acebook一直是由扎克伯格掌控的，而扎克伯格一直都集中致力于構(gòu)建其長期愿景，而不是致力于實(shí)現(xiàn)短期的財(cái)務(wù)回報(bào)。

因此，確保你的公司不會(huì)走上歧路的方法之一就是保持對(duì)公司的控制權(quán)。如果不是像扎克伯格那樣擁有徹底的投票控制權(quán)，那么也可以擁有支持你愿景的主要股東。

8. 不要無休止的“小組討論”，只管推出新特性，然后根據(jù)那些不滿的尖叫聲來作出改變

喬布斯曾說過很著名的一句話，那就是消費(fèi)者不知道他們自己想要什么。他還說道，蘋果的工作就是判斷出消費(fèi)者想要什么產(chǎn)品，然后再做出來給他們。

Facebook一直都是這樣運(yùn)作的，這家公司并未對(duì)其新特性進(jìn)行“小組討論”，而是只管推出新特性。有些時(shí)候，這些新特性會(huì)遭到強(qiáng)烈的反對(duì)和不滿的尖叫聲。隨后，F(xiàn)acebook會(huì)據(jù)此對(duì)新特性作出改動(dòng)或是取消。

舉例來說，對(duì)于“News Feed”這種特性，F(xiàn)acebook對(duì)其作出了改動(dòng)來解決某些用戶擔(dān)心的事情。這種特性在推出之初受人詬病，但現(xiàn)在已經(jīng)變成Facebook最重要的特性之一。而對(duì)于“Beacon”這種特性，F(xiàn)acebook則在最后完全撤回。

每當(dāng)Facebook的新特性遭遇尖叫聲時(shí)，就會(huì)有一些觀察人士下定論說其“犯了個(gè)錯(cuò)誤”。雖然從一定程度上來說，這些新特性可能確實(shí)包含“錯(cuò)誤”在內(nèi)，但這個(gè)過程本身則是深思熟慮的。

9. 培養(yǎng)睿智的顧問，然后學(xué)習(xí)任何能從他們那里學(xué)到的東西

領(lǐng)導(dǎo)能力和管理才能都屬于技藝，因此都是可以(也是必須)學(xué)習(xí)的。

正如風(fēng)險(xiǎn)投資家本·霍洛維茨(Ben Horowitz)所說的那樣：首席執(zhí)行官是后天養(yǎng)成的，而不是天生的。

扎克伯格作為首席執(zhí)行官的技藝現(xiàn)在已經(jīng)十分驚人，這種技藝是他有意獲取的。在Facebook的早期發(fā)展階段，扎克伯格作為領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)是如此之差，以至于高管們告訴他需要“首席執(zhí)行官課程”。從此以后，扎克伯格就全心致力于盡可能多和盡可能快地學(xué)習(xí)這些技藝。為了幫助自己的學(xué)習(xí)，他培養(yǎng)了一個(gè)顧問團(tuán)隊(duì)，其成員包括美國最好的一些企業(yè)家、投資者和高管，如喬布斯、風(fēng)險(xiǎn)投資家馬克·安德森(Marc Andreesse)、投資者皮特·泰爾(Peter Thiel)、風(fēng)險(xiǎn)投資公司Accel Partners的吉姆·布雷耶(Jim Breyer)、“股神”沃倫·巴菲特(Warren Buffett)、《華盛頓郵報(bào)》的唐納德·葛萊哈姆(Donald Graham)等。從這些人以及他為Facebook招募的許多高管身上，他學(xué)到了足夠多的東西。漸漸地，他變成了一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。

沒人能擁有所有的答案。身邊圍繞的天才人物越多，你就越有可能得到一些好答案。

10. 讓你的皮膚變得象厚皮類動(dòng)物一樣厚

如果你想要做一些艱難的、創(chuàng)新的或是有趣的事情——簡而言之，就是某些值得去做的事情——那么就一定會(huì)遭到批評(píng)。你越是成功，這種批評(píng)也就越是厲害。你不一定非要樂在其中，但確實(shí)必須要學(xué)著忍受，因?yàn)橛行┦虑槭墙^對(duì)無法阻止其發(fā)生的。

人們會(huì)嫉妒，會(huì)惱怒，會(huì)不理解。他們(媒體、競爭對(duì)手)會(huì)制定日程，會(huì)因他們(前員工)被對(duì)待的方式而感到沮喪，會(huì)想要錢和信用卡。簡而言之，他們會(huì)在你的道路上點(diǎn)燃無數(shù)的“地獄之火”。而在有些時(shí)候，有種批評(píng)會(huì)是正確的。

在過去幾年時(shí)間里，扎克伯格受到了無數(shù)的批評(píng)，其中有些是正確的。在最初的時(shí)候，他曾是一名表現(xiàn)糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者。他曾犯過許多錯(cuò)誤，也曾做過一些值得質(zhì)疑的事情。他曾讓許多人感動(dòng)厭煩。

這種批評(píng)一定會(huì)是傷人的，但扎克伯格從來都沒有讓其阻礙自己繼續(xù)構(gòu)筑Facebook的愿望，也從來沒有因此而放棄夢想。

在你的一生中，無論你做了些什么，只要你成功了，那么就會(huì)有人對(duì)你丟石頭。如果你一直不停地成功，那么就必須讓你的皮膚變得足夠厚，那么石頭就會(huì)被彈開了。

11. 如果你曾經(jīng)想過你完成了，那么你就完蛋了

當(dāng)Facebook終于在幾年以前超越行將崩潰的MySpace時(shí)，這家公司在社交媒體的競賽中“獲勝”。在當(dāng)時(shí)，F(xiàn)acebook原本可以躺下來松一口氣，慶祝自己很好地完成了一項(xiàng)工作。

對(duì)這家公司中的所有人——以及用戶和股東——來說，F(xiàn)acebook并沒有這樣做，而是繼續(xù)盡可能迅速和努力的向前進(jìn)，盡可能地拉大自己與競爭對(duì)手之間的距離。這家公司繼續(xù)從競爭對(duì)手和可能成為競爭對(duì)手的公司那里挖掘人才，每當(dāng)有一家新的創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)造出某種很酷的東西時(shí)，F(xiàn)acebook都會(huì)對(duì)其進(jìn)行復(fù)制。Facebook正確地維持著自己的發(fā)展進(jìn)程：扎克伯格喜歡說的一句話就是，這家公司僅僅完成了1%的工作。

猶太裔美國企業(yè)家、英特爾的主要?jiǎng)?chuàng)辦人之一安迪·葛洛夫(Andy Grove)曾經(jīng)說過一句很著名的話：“只有妄想狂才能生存。”在大多數(shù)公司中，確是如此。如果你曾經(jīng)想過你完成了，那么你就完蛋了。

12. 無視華爾街及其他想要成為交易家的人(除非你真的很想做交易)

如果情況進(jìn)展良好，那么你的房門就會(huì)被敲響，敲門者會(huì)想要與你碰面，來看看你們能如何進(jìn)行“合作”，或是想要“知道更多有關(guān)你未來將走向何方的信息”。

這些可能會(huì)出現(xiàn)的合作伙伴和服務(wù)提供商將包括顧問、銀行家、投資者、潛在收購方和競爭對(duì)手，此外還將包括任何數(shù)量的其他想要賣給你某些東西的人。在這些人中，有一些將是非常聰明、富裕而強(qiáng)大的。他們將會(huì)談到大博弈，會(huì)一直對(duì)你嘮叨個(gè)不停。有一些人可能會(huì)在實(shí)際上對(duì)你有所幫助——幫忙也好，提供信息和建議也好，或是推薦什么東西也好，諸如此類。

但是，這些人無法做到的事情是，他們無法幫助你生產(chǎn)更好的產(chǎn)品或是服務(wù)。在大多數(shù)情況下，他們只會(huì)讓你分心，浪費(fèi)你的時(shí)間。如果你真的需要銀行家或是其他服務(wù)提供者，那么并不難找到。只要拿起電話，很多十分符合資格的人就會(huì)馬上出現(xiàn)在你門外。

對(duì)其他大多數(shù)潛在合作伙伴和服務(wù)提供商來說，情況也是一樣。

一天的實(shí)際可用時(shí)間只有12到16個(gè)小時(shí)，一年只有365天。如果你讓這些潛在合作伙伴和服務(wù)提供商來驅(qū)動(dòng)你的日程，那么他們就會(huì)占用所有這些時(shí)間。所以，不要讓他們能這樣做。集中致力于產(chǎn)品和客戶，讓那些潛在合作伙伴和服務(wù)提供商通過關(guān)注你的方式來“知道更多有關(guān)你未來將走向何方的信息”。

13. 強(qiáng)調(diào)長期前景

如果你曾看過金融媒體，那么若你假設(shè)成功只是“月”和“季度”的事情就情有可原。

每一家上市公司每個(gè)季度都會(huì)進(jìn)行一種可笑的儀式，宣布它們的業(yè)績“超出預(yù)期”或是“不及預(yù)期”。然后，它們的股價(jià)就會(huì)上揚(yáng)或是下挫。再然后，媒體就會(huì)開始褒貶不一的作出評(píng)論。諸如此類。

或許你并不知道，這些季度性的儀式通常都是分階段進(jìn)行的：公司公開或私下向分析師發(fā)布“業(yè)績預(yù)期”，這種“業(yè)績預(yù)期”會(huì)設(shè)定在極低的水平，以至于即使只是表現(xiàn)平平的季度業(yè)績也將“超出預(yù)期”。投資者知道這一點(diǎn)，因此“耳語號(hào)”(whisper numbers，華爾街對(duì)每家公司在特定季度內(nèi)的利潤所作出的最新估計(jì))才代表著其真正的預(yù)期。這也就是為什么有些時(shí)候公司業(yè)績“超出預(yù)期”時(shí)股價(jià)也會(huì)下挫的原因所在。

與此同時(shí)，有些公司過于看重季度業(yè)績表現(xiàn)，以至于開始扭曲銷售程序和定價(jià)，僅僅是為了滿足這種隨機(jī)的時(shí)間障礙?？蛻粼诓痪靡院缶蜁?huì)知道，如果他們等到季度末才簽署協(xié)議，那么就會(huì)獲得好得多的條款。再過不久以后，就沒有人會(huì)在季度末以前簽署協(xié)議。

因此，這種短期的季度“游戲”并非只是浪費(fèi)時(shí)間來管理投資者預(yù)期，同時(shí)還會(huì)對(duì)公司業(yè)務(wù)造成損害。處理這種“游戲”的最好方法即使，盡可能地將其最小化。沒有哪家偉大的公司會(huì)執(zhí)著于季度業(yè)績，它們被建立起來的目的是將重點(diǎn)放在一種愿景上，這種愿景將需要許多年甚至許多個(gè)十年的時(shí)間來創(chuàng)造。除了 Facebook以外，不妨想想沃爾瑪、谷歌、蘋果和亞馬遜都是怎樣做的。

換句話說，這是一場馬拉松，而不是短跑沖刺。你應(yīng)當(dāng)執(zhí)著于馬拉松的終點(diǎn)線，而不是每個(gè)一英里賽跑中的每一次“超出預(yù)期”。