論公司的團(tuán)隊(duì)文化和氣質(zhì)

公司本身不是“人”，卻由一個(gè)個(gè)“人”組成。在業(yè)務(wù)發(fā)展中，治人往往比推產(chǎn)品更困難，也復(fù)雜得多。為了營造良好的工作環(huán)境，你不能扯淡或空談，因?yàn)檫@些東西必是自上而下推廣開。“文化認(rèn)同，氣質(zhì)相符”這八個(gè)字的具體含義為何?看著名投資人Fred Wilson針對(duì)該問題的博文：

今天的話題是針對(duì)招聘的，而且主要是針對(duì)那些準(zhǔn)備從5人發(fā)展到500人的創(chuàng)業(yè)公司的。不過，我個(gè)人覺得實(shí)際它對(duì)所有規(guī)模的公司都適用。

首先，讓大家看看我寫的另外一篇文章：

公司本身不是“人”，但是公司卻是由一個(gè)個(gè)“人”組成。在一個(gè)業(yè)務(wù)中，“治人”往往比“推產(chǎn)品”更加困難，也復(fù)雜得多。為了營造一個(gè)良好的工作環(huán)境，你需要從企業(yè)文化，價(jià)值和團(tuán)隊(duì)責(zé)任這些方面入手。而且，你不能扯淡或者空談，這些東西必須是“自上而下”推廣開來，即你必須建立“從我做起”的意識(shí)。在開展業(yè)務(wù)的過程中，可能會(huì)發(fā)生各種各樣的事兒，團(tuán)隊(duì)里面的人也可能會(huì)對(duì)你的領(lǐng)導(dǎo)力，甚至整個(gè)公司的未來產(chǎn)生動(dòng)搖。假如隊(duì)伍里面的人都只顧自己的利益，缺乏文化和價(jià)值認(rèn)同，那么團(tuán)隊(duì)解體也在情理之中。但是，相反地，假如團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)人人都認(rèn)可的核心價(jià)值，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)將始終保持凝聚力，大家對(duì)手頭的工作也會(huì)加倍投入，那么挺過困難時(shí)期也就不是什么難事。

這才是你在招聘過程中需要營造的氛圍，倡導(dǎo)的理念。有些創(chuàng)業(yè)者或者CEO有這樣一種思維：總是想著招“那些最最有才能，最最有天賦”的人才。假如凡事都進(jìn)展得相當(dāng)順利，那么這種想法就沒問題。但是問題是，正如我先前所說的，很多情況下事情都不會(huì)這么順利，所以這種招聘方法實(shí)際問題不少。不過，這里還有另外一種方法，即依據(jù)公司的團(tuán)隊(duì)文化和氣質(zhì)來招人，這種方法是我本人非常提倡的。

當(dāng)然，這種方法本身并不是說你要盯死一類人，而把其他人都拒之門外。你依然要兼顧整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的多樣性。我們這里強(qiáng)調(diào)的是，你必須確保，招進(jìn)來的人能跟整個(gè)團(tuán)隊(duì)愉快地共事，氣質(zhì)相符。并且，整個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠互助互贏，讓每個(gè)人都變得更好。這才是“文化認(rèn)同，氣質(zhì)相符”這八個(gè)字真正的含義。你在一開始的創(chuàng)業(yè)小團(tuán)隊(duì)中，就應(yīng)該引入這樣一種理念，并在隨后的團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張中始終以此為基礎(chǔ)。

舉個(gè)例子，假如你的技術(shù)團(tuán)隊(duì)整個(gè)氣氛比較嚴(yán)肅，并且喜歡加班加點(diǎn)，那么一個(gè)喜歡準(zhǔn)點(diǎn)下班，注重個(gè)人生活的工程師就顯得跟整個(gè)團(tuán)隊(duì)格格不入了。并不是說這名工程師本身有什么不好，或者生活方式有什么問題，只是，他進(jìn)來之后，很有可能會(huì)水土不服。相反地，假如你的整個(gè)團(tuán)隊(duì)倡導(dǎo)的是開開心心，有效率動(dòng)腦筋地工作，并且拒絕加班，那么你招一個(gè)“加班狂”進(jìn)來，他也很可能并不認(rèn)同你們的理念。

此外，你還要注意一點(diǎn)：盡量減少各個(gè)部門之間“各自為戰(zhàn)，不相往來”的局面。我自己就看到過這樣的公司，這個(gè)公司技術(shù)部的人坐在辦公室的一角，銷售部的人坐在公司的另一角，兩個(gè)部門之間完全沒有交集，感覺就像兩個(gè)獨(dú)立的公司。這種情況顯然會(huì)帶來問題，也會(huì)帶來團(tuán)隊(duì)之間的文化裂痕。一方面，公司之所以要這樣安排位置也是可以理解的，因?yàn)殇N售部門的同事往往比較聒噪，比較熱鬧，走動(dòng)也比較多，而技術(shù)部門的同事相對(duì)來說更加安靜，也更加嚴(yán)肅，可能一整天也不離開位置一次。但另一方面，你還是要盡可能將不同的組織，部門聯(lián)系在一起。并讓大家建立這樣一個(gè)意識(shí)：即我們都在為一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作，而且非常喜歡跟隊(duì)伍里的這批人一起工作。

所以，在做招聘的時(shí)候，你必須仔細(xì)看看眼下的團(tuán)隊(duì)是個(gè)什么情況，并從你已有的資源入手。問問你自己，團(tuán)隊(duì)的整個(gè)氛圍如何?團(tuán)隊(duì)的工作習(xí)慣怎樣?目前團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)都在哪?實(shí)際整個(gè)招聘過程很像是在玩一個(gè)拼圖游戲，你的圖拼了一半，然后你在找能跟眼下的拼圖良好對(duì)接的下一片圖。

我之所以要以“拼圖游戲”作比，還是想指出這樣一個(gè)事實(shí)：即你想快速擴(kuò)充團(tuán)隊(duì)實(shí)際并不容易，這種做法甚至有些危險(xiǎn)。在現(xiàn)有拼圖的基礎(chǔ)上，你再拿一塊拼上去可能很容易，但是假如十幾塊新的拼圖都蜂擁而上，場(chǎng)面可能就要混亂許多。在這種情況下，你可能就會(huì)招了一大批不合適的人進(jìn)來。假如他們最終因?yàn)樗敛环x開公司，那責(zé)任主要還在你，不在他們。

最后提供一個(gè)方法，拿出一張紙來，將你公司的核心價(jià)值寫在上面。這個(gè)方法可以說是簡(jiǎn)單有效，我自己就湊巧看到了Twilio公司的核心價(jià)值，他們把它稱為“我們的9大”，不過很可惜我并不能一一例舉。你在招聘中，也應(yīng)該始終拿這樣一個(gè)框架去衡量，定奪。

關(guān)于這個(gè)方法，你，作為公司的創(chuàng)始人和CEO，就可以幫上忙。比如說，公司的前20到30名員工，就可以用這種方法來招。不過，隨著公司的發(fā)展和規(guī)模的壯大，再要做到這點(diǎn)其實(shí)非常非常困難，所以你必須要依賴別人。這個(gè)時(shí)候你需要招一個(gè)人，這個(gè)人要全權(quán)負(fù)責(zé)公司招聘的事，而這個(gè)人也要一股腦兒撲在公司的團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)上面，這事很重要。然后，你一定要保證，這個(gè)人進(jìn)來之后能跟團(tuán)隊(duì)的其他人和平共處。這對(duì)你來說將是一次非常重要的招聘，比公司發(fā)展到后面的很多招聘都要重要。