吳曉波：如何應對第四次金融大爆炸

如何應對“第四次金融大爆炸”？

吳曉波

藍獅子圖書出版人、財經(jīng)作家

既然無力于政策環(huán)境，企業(yè)就只能改變經(jīng)營模式，既是充分放權的，又是自我管理的。

緣何經(jīng)營十載，一朝倒閉

一篇講述一家長三角地區(qū)的民營企業(yè)“經(jīng)營十載，一朝倒閉”的文章在網(wǎng)上流傳，其中痛心惋惜之情，溢于言表。這篇文章應該是很多民營企業(yè)經(jīng)營狀況的真實寫照，讀罷讓人心情沉重。

文章最后總結了三條民營企業(yè)“被搞垮”的原因：

1.融資渠道極度困難。銀行幾乎不給微型企業(yè)貸款。在長三角地區(qū)，年營業(yè)額5000萬元以下都算微型企業(yè)，卻負擔了該地區(qū)95%的勞動人口和85%的稅收，但是它們很難從銀行貸到款。

2.人力成本瘋狂上漲。人力成本以每年30%的速度跳漲，打破了民營企業(yè)原有的生產(chǎn)規(guī)劃和生產(chǎn)布局，90%的企業(yè)倒在了生產(chǎn)線更新?lián)Q代的前夜。

3.房地產(chǎn)的暴利打擊了民營企業(yè)家們的動力。當投資房地產(chǎn)的收益遠遠高于企業(yè)經(jīng)營時，民營企業(yè)家們很難再有堅守實業(yè)的理由。

拋去體制層面的原因，如果從更大背景來看的話，中國民企當前所遭遇的困境只是中國經(jīng)濟在高速增長后出現(xiàn)金融、地產(chǎn)泡沫所必然引發(fā)的現(xiàn)象，也意味著舊有的發(fā)展模式將無法繼續(xù)支持企業(yè)去應對變化了的環(huán)境。在這種情況下，中國民營企業(yè)需要在對大經(jīng)濟背景有所了解的情況下，去尋找應對破解之策，既然無法改變國家政策、經(jīng)濟環(huán)境，那能改變的就只有企業(yè)的經(jīng)營方式、管理模式。

既充分放權，又自我管理

最近在讀王德培先生的《第四次金融大爆炸》。他預言在美國、英國及日本三次金融風暴之后，中國將成為“第四次金融大爆炸”的主場。高匯率、高通(微博)脹、高工資、高房價、高利率已成為中國企業(yè)必須要承擔的“金融成本”，企業(yè)在這種情況下必須加速變形，以應對這場無形的海嘯。

即便外部環(huán)境如此惡劣，很多企業(yè)的失敗也并非外部原因，而是組織結構和運營管理上的失敗所導致。在世界扁平化、黑天鵝成常態(tài)、大量非線性關系相交錯的后工業(yè)化時代，傳統(tǒng)“命令—控制”型的組織模式從根本上扼殺了組織的創(chuàng)造性，更使組織面對瞬息萬變的外部世界時如同帶著鐐銬起舞，呆板有余，靈活不足。而那些成功的企業(yè)，則是將組織從“命令—控制”型的金字塔桎梏中解放出來，既是充分放權的，又是自我組織、自我管理的。這本書值得仍在困境中苦熬的民營企業(yè)一讀：

第一，告別應激式反應，強化未雨綢繆。當今市場競爭是快魚吃慢魚，要想搶占先機、先入為主，就需要爭得先發(fā)效應。但搶占先機不是靠逼上梁山式的應激反應，而是醞釀多年的謀劃、布局與厚積薄發(fā)，從而避免無效與沉沒成本。

第二，由適當?shù)刈龃笞鰪娹D向適時地做小企業(yè)、做大業(yè)務。大即是強、大而不能倒等工業(yè)經(jīng)濟思維與成功之道已被此次金融危機證偽。做小企業(yè)能降低企業(yè)管理成本，做大業(yè)務則能帶來更多利潤。

第三，強化嵌入式業(yè)務以分散風險。一個產(chǎn)品的價值創(chuàng)造在企業(yè)內部僅完成1/3，企業(yè)外部完成2/3，而產(chǎn)業(yè)鏈整合和企業(yè)功能拓展也在逐漸模糊企業(yè)、行業(yè)間的界限。因此，打破傳統(tǒng)企業(yè)邊界，從傳統(tǒng)封閉、單向的價值鏈轉向開放、互動的價值網(wǎng)絡，將業(yè)務嵌入其他企業(yè)也能有效降低成本。如以創(chuàng)新締造硬件產(chǎn)品、整合軟件和內容產(chǎn)業(yè)鏈的“蘋果模式”，將依靠渠道壓低成本、忽視創(chuàng)意的成本競爭模式遠遠拋在身后。

第四，主動解構直線制企業(yè)，重構模塊與集成。與傳統(tǒng)生產(chǎn)能力相匹配的直線制企業(yè)，其結構是垂直的、一體化的。而未來企業(yè)最重要的能力不是生產(chǎn)能力，而是集成能力，因此與集成能力相適應的企業(yè)組織方式是模塊集成的網(wǎng)格結構——既享受集成的高效益，又分享模塊的靈活性，即便是大企業(yè)也具有小企業(yè)的特質，從而降低企業(yè)結構成本。