50人小創(chuàng)業(yè)團隊輕松打垮行業(yè)老大

行《創(chuàng)業(yè)的國度》第一章 

第一部分彈丸之國 驚世能量

第一章 堅持不懈

四個男人站在街角……

一個美國人，一個俄羅斯人，一個中國人，還有一個以色列人……

一名記者走到他們面前說：

“打擾一下……請問你們對肉類短缺有什么看法?”

美國人說：“什么是短缺?”

俄羅斯人說：“什么是肉類?”

中國人說：“什么是看法?”

以色列人說：“什么是‘打擾一下’?”

—邁克·利，《兩千年》

斯科特·湯普森看了看手表。很多工作還沒來得及做，但必須在這周結束之前完成，而現(xiàn)在已經(jīng)是星期四了。湯普森是個大忙人，作為全球最大的在線支付平臺—貝寶(PayPal)的總裁，他使網(wǎng)絡成為支票和信用卡發(fā)揮用途的新平臺。不過眼下，湯普森答應了一個年輕人要給他20分鐘的時間，這個小伙子聲稱能解決在線支付存在的欺詐、信用卡詐騙以及電子身份被盜等問題。

施瓦特·沙克德沒有創(chuàng)業(yè)者慣有的那種無禮，不過這也沒什么太值得稱道的，因為，湯普森知道，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司最終都沒有出路。沙克德看上去不大具備一個哪怕只是貝寶高級工程師的那種氣質，但是湯普森不會拒絕這次會面，即使基準投資公司(Benchmark Capital)要求也不會。

基準投資公司早就對eBay進行了種子投資，早在eBay的創(chuàng)始人用公寓的錢建設一個交換Pez糖果盒藏品的奇怪網(wǎng)站，就開始了投資。今天，eBay成了一家在全球擁有多達1.6萬名員工，資產達180億美元的上市公司;同時，eBay也是貝寶公司的母公司，基準投資正在考慮投資沙克德的公司Fraud Sciences。這是一家以色列研發(fā)可以檢測欺詐的網(wǎng)絡信用卡公司，為了幫助完成合法清查，基準投資公司的合伙人要求湯普森這個在電子欺詐方面經(jīng)驗豐富的人，對沙克德其人及其公司進行初步的核查。

“那么你們的模式是什么，沙克德?”湯普森問道。他很想盡快結束這次會面，似乎對自己即將要進行的一分鐘“電梯演講”的環(huán)境還不是很滿意。沙克德稍微移動了下身子，然后平靜地說：“我們的思想很簡單。我相信這個世界上只有兩種人：好人和壞人。打擊欺詐的辦法就是在網(wǎng)絡上把這兩種人區(qū)分開來。”

湯普森壓抑著自己的挫敗感，這種感覺常常光顧他，甚至在幫助基準投資公司的時候也未能幸免。在來貝寶之前，湯普森是信用卡巨頭Visa公司的一名高層人員，即便是如此大的公司也仍然被反欺詐工作深深困擾著。大多數(shù)信用卡公司和網(wǎng)上商家的很大一部分員工都投入到審查新客戶、反欺詐以及身份盜用的工作中去了，因為這是決定邊際利潤和能否建立客戶信任的關鍵所在。

Visa及其合作銀行一共有成千上萬名員工每天都在做著打擊欺詐的工作，貝寶有2 000名這樣的員工，其中包括他們最優(yōu)秀的50名博士工程師，這一切都是為了要走在那些騙子的前面，防止欺詐的發(fā)生?，F(xiàn)在這個家伙還說什么“好人和壞人”，好像他是第一個發(fā)現(xiàn)這個問題的人似的。

“聽起來不錯，”湯普森說，他努力控制住自己的情緒，“那么你如何做到這一點呢?”

“好人會在網(wǎng)絡上留下他們的痕跡—數(shù)字的足跡—因為他們沒什么要隱藏的。”沙克德用他那帶有濃重口音的英語繼續(xù)說，“壞人就不會，因為他們努力想隱藏自己。我們要做的就是去尋找足跡，如果你能找到這些，就能將風險降低到可接受的最低程度，就有能力承擔。真的就是這么簡單。”

湯普森開始懷疑這個名字奇怪的家伙不是來自另一個國度，而是來自另一個星球。難道他不明白反欺詐是多么辛苦的一件事嗎?要核查背景，想盡辦法弄清楚當事人的信用歷史，通過復雜的算法，計算一個人的可信度。你總不會走進美國國家航空航天局(NASA)然后跟他們說：“為什么要造那些既昂貴又古怪的宇宙飛船呢，你們需要的也許只是一把彈弓而已。”

然而，出于對基準投資公司的尊敬，湯普森決定再容忍沙克德幾分鐘。他問道：“那么你是從哪里學到如何做這些的?”

“從追捕恐怖分子的過程中。”沙克德實事求是地說，“以前，我所在的小組的任務就是通過跟蹤恐怖分子在網(wǎng)絡上的活動，協(xié)助抓捕恐怖分子?？植婪肿油ㄟ^虛構的身份在網(wǎng)絡上調撥資金，我們的工作就是在線上找到他們。”

湯普森已經(jīng)聽這個“恐怖分子抓捕者”說得足夠多了，甚至有點太多了?，F(xiàn)在他有一個很簡單的解決辦法。“事實上你們這么做過嗎?”他問道。

“是的，”沙克德用他那平靜而自信的口吻說，“我們對數(shù)千筆交易采用了這種做法，幾乎每次都成功了，只有4次例外。”

“哦，不錯。”湯普森心里想，不過他已經(jīng)忍不住有點好奇了，“那么做這些需要花多長時間呢?”

沙克德說他的公司自成立以來的5年時間里，已經(jīng)分析了4萬多筆交易。

“好的，那么這就是我們現(xiàn)在要做的。”湯普森說，他答應給Fraud Sciences10萬個貝寶的交易記錄，讓他們去做分析。這些都是貝寶已經(jīng)發(fā)生的消費交易記錄，但是出于保護合法的隱私的原因，貝寶必須清除一些私人資料，這將為沙克德的工作增加難度。“看你們能做多少吧。”湯普森說，“把你們處理完的記錄給我們，我們會將結果與我們自己做的進行對照。”

因為檢查第一批4萬份交易記錄已經(jīng)耗費了沙克德公司5年的時間，湯普森心想，自己應該不會在短時間內再見到這個家伙了。但他并未提出任何不公平的要求。為了檢驗沙克德所說的那個聳人聽聞的系統(tǒng)是否能在現(xiàn)實世界中發(fā)揮作用，有沒有價值，這樣做是有必要的。

但是，F(xiàn)raud Sciences公司原先處理的4萬條交易記錄都是手工進行的。沙克德明白，要想達到貝寶的要求，他必須使系統(tǒng)實現(xiàn)自動化以處理大量的交易記錄，要在最短的時間內力爭把每條交易記錄都調查清楚，同時絲毫不能在系統(tǒng)的可靠性上打折扣。這就意味著他要完全接管測試了5年之久的系統(tǒng)，然后將其完全打破，而且動作要快。

湯普森在某個星期四把交易數(shù)據(jù)給了沙克德。“我想從此以后我和基準投資公司就可以擺脫這個讓人討厭的家伙了，”湯普森回憶說，“我再也沒聽到過沙克德的消息，至少幾個月內沒聽到過。”所以在那個星期天忽然收到一封來自以色列的郵件時，他確實是倒吸了一口涼氣。郵件上說：“我們做完了。”

湯普森簡直不敢相信這一切。星期一早上他做的第一件事就是，把Fraud Sciences提交的結果交到他的博士團隊手里，讓他們來做分析。博士們花了一周的時間將沙克德的分析結果和貝寶的結果作對比。但在星期三的時候，湯普森的工程師們已經(jīng)為自己目前所看到的結果驚呆了。沙克德和他的小團隊利用更短的時間和不完整的數(shù)據(jù)，做出的分析結果卻比貝寶的分析結果要更精確。差別主要在于那些讓貝寶感到很麻煩的交易記錄上。在這方面，F(xiàn)raud Sciences的分析結果要比貝寶的精確17%。這是一組客戶申請名單。湯普森說，貝寶一開始拒絕了這些人，但是根據(jù)貝寶所獲得的、最近這些被拒絕客戶的信用記錄判斷，我們當初的拒絕是一個錯誤：“他們是一群優(yōu)秀的客戶，我們原本就不應該拒絕他們，可我們的系統(tǒng)卻遺漏了他們。但是沙克德的系統(tǒng)是如何將他們留下來的呢?”

湯普森意識到他現(xiàn)在看到的是一種真正新穎的反欺詐手段，F(xiàn)raud Sciences用了比貝寶還要少的數(shù)據(jù)，就能更精確地預測出誰將是優(yōu)質客戶，誰是劣質客戶。“我坐在那里，幾乎目瞪口呆。”湯普森回憶說，“我不明白，我們是世界上最優(yōu)秀的風險管理公司，而這個只有50人的以色列公司，憑著那個不切實際的‘好人’和‘壞人’的理論竟然能打敗我們?”湯普森心想，也許Fraud Sciences公司的系統(tǒng)的效率早在5年前就已經(jīng)超越貝寶了，他原來的公司—Visa恐怕永遠也不會想到這種辦法，哪怕是再給它10年，甚至15年。

湯普森知道他必須跟基準投資公司說點什么了：貝寶不能讓他的競爭對手掌握Fraud Sciences的突破性技術，這種結果足以擊垮貝寶。這不是基準投資要投資的公司，貝寶要收購這個公司。立刻!

湯普森前往拜訪eBay的首席執(zhí)行官梅格·惠特曼(Meg Whitman)，想和她一道促成這件事。“我告訴湯普森這不可能，”惠特曼提及此事時說，“我們在市場上處于領先地位，這種不起眼的小公司是從哪里冒出來的?”湯普森和他的博士團隊把結果給惠特曼粗略看了一下，惠特曼同樣大為吃驚。

現(xiàn)在在湯普森和惠特曼手上的是一個真正始料未及的問題，他們該如何跟沙克德說呢?如果湯普森如實告訴這個創(chuàng)業(yè)公司的首席執(zhí)行官，你們輕輕松松就打敗了這個行業(yè)的老大，那么這個創(chuàng)業(yè)團隊就會意識到自己擁有的是一個多么貴重的東西。湯普森知道貝寶收購Fraud Sciences勢所必然，但是他該怎么告訴沙克德測試的結果呢?怎樣才能既不抬高這個公司的價格又能為自己爭取談判的砝碼呢?

最后湯普森決定拖延時間。對于沙克德那封殷切盼望回音的郵件，他的回答是：貝寶需要更多的時間去作分析。最后，湯普森回應說，下次與Fraud Sciences團隊在圣何塞會面時，他將親自和大家分享最終的結果，希望借此再為自己贏得一些時間。但是僅僅一兩天之后，沙克德就登門拜訪了湯普森。

不過，有一點是湯普森不知道的，那就是Fraud Sciences的創(chuàng)始人—沙克德和薩爾·維爾夫兩人同為以色列精銳的情報機構8200服務，并無意將他們的公司出售給貝寶。他們只是想得到湯普森的支持，幫助他們順利通過基準投資公司的合法清查工作。

湯普森找到惠特曼說：“我們需要趕緊定下來，他們來了。”惠特曼對此表示支持：“我們買下這家公司吧。”在做了一些估值工作后，他們決定出價7 900萬美元。但是沙克德拒絕了。Fraud Sciences公司的董事會，包括以色列風險投資公司BRM在內，認為該公司的價值至少是2億美元。

埃利·巴克特(Eli Barkat)是BRM公司的創(chuàng)始人之一，他為我們解釋了評估Fraud Sciences未來價值的理論基礎：“第一代技術安全產品主要是保護個人電腦不被病毒侵入，第二代技術安全的任務是建立防火墻防止黑客攻擊。”巴克特對這兩種威脅都略知一二，并已籌資建立公司從事這方面的工作。Checkpoint公司就是其中之一，它也是一家以色列公司，由一批8200團隊的年輕校友創(chuàng)建，今天它的價值已達50億美元，在納斯達克公開上市，客戶包括了財富100強公司中的大部分公司以及全球眾多國家政府。“第三代技術安全的任務將會是防止黑客對電子商務活動的入侵，”巴克特繼續(xù)說，“而且這將會成為最大的市場。因為到那時，只要有電子商務發(fā)生，黑客們一邊玩得開心—這是種愛好，一邊還能賺到實實在在的錢。”

同時巴克特相信Fraud Sciences擁有最優(yōu)秀的團隊和最卓越的技術，能夠防御網(wǎng)絡和信用卡欺詐活動。“你們必須了解以色列人的心態(tài)，”他說，“當你們在苦苦尋覓新技術想要找出恐怖分子的時候，當許多無辜的生命安危未定的時候，其實找小偷要簡單多了。”

談判僅僅進行了幾天，湯普森和沙克德很快就達成一致，以1.69億美元的價格成交。湯普森說，貝寶團隊認為可以以更低的價格拿下這家公司。談判一開始的時候，沙克德始終固守一個更高的價格，湯普森猜測那只是一個蒙人的數(shù)字。“我想這是我見過的最自信、最面無表情的一張臉了。但是Fraud Sciences的那些人對自己的公司價值幾何已有看法，他們不是一幫從事銷售的人，不會宣傳，沙克德只是很直率地將價格報了出來。他直截了當?shù)馗覀冋f：‘這就是我們的方案。我們知道這是最好的。這就是我們認定的它的價值。’然后真的就這么定了下來。這種直截了當、實事求是的談判方式你肯定很少見到。”

不久之后，湯普森就乘飛機去參觀他剛剛購買的公司了。從舊金山出發(fā)，有24小時的飛行時間，在著陸前的最后45分鐘，湯普森喝了一杯咖啡，好讓自己清醒起來。他不經(jīng)意地瞥見走廊的屏幕上顯示著飛機在地圖上的飛行軌跡，飛機正接近航線的末端，就要在特拉維夫市著陸。這真不錯。直到他注意到地圖上的另外一些東西時，這種好感覺開始慢慢消失，此刻，地圖上只顯示了一些和以色列鄰近的國家，他能看到這些國家的名字和首都，環(huán)繞在以色列周圍：黎巴嫩首都貝魯特、敘利亞首都大馬士革、約旦首都安曼，還有埃及首都開羅?，F(xiàn)在，湯普森開始覺得恐慌：“我在這里買了一家公司嗎?我飛到了一個戰(zhàn)爭區(qū)!”當然，他從一開始就知道以色列的鄰居都有誰;但是他一直沒仔細想過以色列原來就這么點兒地方，而且鄰居們將它環(huán)繞得如此緊密!“這就好像我飛進了紐約，卻突然發(fā)現(xiàn)原本叫新澤西的地方現(xiàn)在變成了伊拉克。”湯普森回憶說。

不過，下飛機后不久，在湯普森還未適應這個并非完全陌生的環(huán)境之前，這個地方倒是給了他一些驚喜，第一個讓他印象深刻的地方是Fraud Sciences的停車場，每輛汽車上都有一個貝寶的車尾貼。“在美國人的公司，你可永遠感覺不到這種自豪和熱情。”

另外一件讓湯普森深受觸動的事是Fraud Sciences員工在全體員工會議上的行為舉止。當他開始講話的時候，每雙眼睛都全神貫注地凝視著他，沒有人發(fā)信息，沒有人上網(wǎng)，更沒有人打瞌睡。當他宣布開始開放式討論的時候，大家的注意力有增無減。“他們提的每個問題都很尖銳，有洞察力;當時我甚至有些緊張，以前我從未短時間內聽到這么多打破慣例的言論—一個接著一個。而且這些人不是同級的同事或者監(jiān)察員，他們是一幫高級員工，不會因為所發(fā)表的言論觸及貝寶多年來一貫的做事方式而壓抑自己的想法。我從未見過如此坦率、不加掩飾、不懼傳統(tǒng)、完全專注于一件事的態(tài)度。我禁不住想，究竟是誰在為誰工作呢?”

斯科特·湯普森正在經(jīng)歷的只不過是以色列人的“肆無忌憚”的一個側面而已。根據(jù)猶太學者利奧·羅斯騰(Leo Rosten)對意第緒語的描述(意第緒語是一種幾近滅絕的德意志–斯拉夫語，現(xiàn)代希伯來語的很多詞匯都來自于這種語言)，“肆無忌憚”(chutzpah)的意思是“怨恨、厚顏無恥、蠻橫無理、驚人的‘膽量’、放肆并且傲慢，其他詞語或語言都無法形容之。”外地人在以色列的任何地方都能見到肆無忌憚的影子：大學生同他們教授講話的方式，雇員們挑戰(zhàn)他們的老板，軍士質問自己的長官，文員批評政府要員。對于以色列人來說，這不叫“肆無忌憚”，這是很正常的行為方式，隨時隨地—無論是在家中、學校還是在部隊—以色列人覺得這種自信是極其普通的，沉默寡言或者言不盡意或許反而會使你落于人后。

這在以色列是顯而易見的，甚至在常用的稱謂上也可見一斑，喬恩·米德維(Jon Medved)，以色列的一位企業(yè)家兼風險投資人，喜歡引用他所謂的綽號“晴雨表”：“從一個普通人對社會精英階層的稱謂上你就能夠了解到很多關于這個社會的信息，以色列是這個世界上唯一一個這樣的國家，在這個國家里每個權力人物—包括總理和軍隊政要—都有一個所有人都可以叫的綽號。包括普通老百姓在內，誰都可以用綽號稱呼他們。”

以色列前任總理本亞明·內塔尼亞胡(Benjamin Netanyahu)和阿里爾·沙龍(Ariel Sharon)的綽號分別是“比比”和“阿里克”，工黨前任主席本亞明·本–埃利澤綽號“Füad”，現(xiàn)任以色列國防部參謀長摩西·亞阿隆綽號“妖怪”。20世紀80年代，富有傳奇色彩的國防部參謀長摩西·列維綽號“高佬”—他身高6英尺6英寸。以色列前任國防部參謀長雷哈瓦姆·澤維綽號“甘地”，戴維·埃拉扎爾綽號“護墻板”，拉斐爾·埃伊坦綽號“Raful”。改革黨創(chuàng)始人約瑟夫·拉彼德綽號“湯米”，現(xiàn)任政府高級部長艾薩克·赫爾·佐格綽號“臭蟲”。這些綽號不是官員背后相互的稱謂，而是公開的，每個人都可以這樣稱呼他們。用米德維的話說，這就是以色列式的不拘禮節(jié)。

以色列人肆無忌憚的態(tài)度和不拘禮節(jié)的行為方式還有另外一個淵源，那就是以色列文化對所謂“建設性失敗”或“聰明的失敗”的包容。絕大多數(shù)當?shù)氐耐顿Y者認為，如果不能包容相當數(shù)量的失敗，真正的創(chuàng)新也就不可能實現(xiàn)。在以色列軍隊里，所有的表現(xiàn)—無論是成功的還是不成功的—無論是實訓還是模擬訓練，有時候甚至是在戰(zhàn)斗中，所有行動結果的價值都是中性的，只要所承擔的風險是理智的，經(jīng)過慎重思考的，那么總有可以總結和學習的東西。

正如哈佛商學院的教授洛倫·加里(Loren Gary)所說，關鍵是要區(qū)分“精心策劃的實驗和盲目的輪盤賭”之間的不同。在以色列，這種區(qū)別早在軍隊的訓練中就已經(jīng)很明確了。“我們不會鼓勵你過分追求優(yōu)異的表現(xiàn)，也不會因為一次糟糕的失敗就不再看好你。”一位空軍教練員如是說。

事實上，哈佛大學2006年進行的一次調查結果顯示，那些曾經(jīng)在事業(yè)上失敗過的企業(yè)家，下次創(chuàng)業(yè)時成功的概率接近20%，這個概率高于初次創(chuàng)業(yè)者的成功概率，比有過成功創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的企業(yè)家再次創(chuàng)業(yè)成功的概率也低不了多少。

50人小創(chuàng)業(yè)團隊輕松打垮行業(yè)老大-《創(chuàng)業(yè)的國度》第一章 來源：《創(chuàng)業(yè)的國度》-創(chuàng)業(yè)邦作者：[美] 丹•塞諾 [以] 索爾•辛格2012-08-20 14:58:43

在《尋找幸福之國》(The Geography of Bliss)一書中，作者埃里克·韋納(Eric Weiner)如此描述冰島—另一個對失敗包容度很高的國度。“它是一個重生的國度，當然并不完全是宗教意義上的。”這一點用在以色列關于破產和新建公司的法律方面完全準確。正是因為這些，以色列才能夠成為中東地區(qū)最容易誕生新公司的地方—同時也是全球最適合投資組建公司的地區(qū)之一，即便是你最近一次創(chuàng)業(yè)失敗了也無妨。但也正是這些給人造成了一種印象，感覺以色列人似乎總是在急急忙忙地創(chuàng)造，尋找著下一個機會。

剛到以色列的外地人常常覺得這里的人粗魯無禮。他們會毫無顧忌地問那些很少有人問及的問題，比如你年齡多大?你的公寓或者汽車花多少錢買的?他們甚至還會提醒年輕的父母—常常是在人行道或者雜貨店遇到的完全不相干的人，在這樣的天氣為孩子穿那種衣服是不合適的。有句話這么評價猶太人—“兩個猶太人會有三種觀點。”這話真是一語中的。不喜歡這種坦白率直的人會被以色列人嚇跑，而另外一些人覺得這樣令人耳目一新，坦誠實在。

“我們用以色列的方式做事，直到把問題分析到最透徹為止。”這是鄧慕理(他的綽號叫“莫利”)對圣克拉拉的英特爾高級主管和他的以色列團隊之間的區(qū)別的歷史性論斷;同時，這也是一個可供研究的、充分體現(xiàn)以色列人的肆無忌憚的案例。

關于英特爾能否存活的爭論總會有個結果，但是這場異常激烈的、持續(xù)了數(shù)月之久的論戰(zhàn)已經(jīng)遠不僅僅局限于英特爾公司了。它同樣關系到今天眾多普遍存在并被大家認為理所當然的計算機公司是否還會繼續(xù)存在。

鄧慕理是英特爾以色列運營團隊的領導，該公司是以色列目前最大的私人部門，年出口額達15.3億美元。他為我們講述了英特爾在以色列的故事，以及英特爾和以色列人之間的斗爭。

縱觀現(xiàn)代計算機發(fā)展史，數(shù)據(jù)處理的速度—計算機完成一項任務需要花費的時間—取決于芯片晶體管的速度，晶體管不斷地切換(On/Off)，它們處理的命令形成代碼，就像字母常常被組成詞語一樣;據(jù)此原理，上百萬次切換就能不斷地記錄和處理數(shù)據(jù)了。晶體管控制的速度越快(晶體管的“時鐘頻率”)，軟件處理數(shù)據(jù)的功能就越強，這樣計算機就能從曾經(jīng)榮耀的計算器轉變成多媒體娛樂的工具和為企業(yè)服務的機器了。

但是直到20世紀70年代，計算機主要是火箭專家或者大型高等院校在用。一臺計算機甚至要占據(jù)好幾個房間甚至整棟樓，放在辦公桌或者家中的計算機只會出現(xiàn)在科幻小說中。所有這些開始改變是在1980年，當時英特爾的“海法團隊”設計出了8088芯片，它的晶體管每秒鐘大約能切換500萬次(4.77兆赫)，而且體積足夠小，這才使得將計算機放到家中和辦公室的想法有可能成為現(xiàn)實。

IBM采用以色列的8088芯片制造出了它的第一臺“個人計算機”，由此開創(chuàng)了計算機的新時代。這對英特爾來說也是一個巨大的突破，公司首席執(zhí)行官安迪·格羅夫(Andy Grove)后來提及這段歷史時說：“隨著(和IBM)合同的生效，英特爾獲得了整個行業(yè)的設計權，贏得了微處理器之戰(zhàn)。

從那時起，計算機繼續(xù)朝著更小、更快的方向發(fā)展，到1986年，英特爾唯一一家國外芯片廠生產出了386芯片。這家工廠位于耶路撒冷，386芯片的處理速度是33兆赫，雖然遠不及今天的芯片處理速度，但當時英特爾將其稱為“輝煌的成就”—它比8088的處理速度快了將近6倍。英特爾公司真真切切地踏上了它的創(chuàng)始人之一戈登·摩爾(Gordon Moore)曾經(jīng)預想的道路。摩爾曾經(jīng)預測計算機行業(yè)每18~24個月晶體管體積會縮小至原來的一半，而芯片的處理速度則會翻倍，這個持續(xù)二等分的說法被稱為“摩爾法則”。圍繞這個挑戰(zhàn)所建立的芯片工業(yè)也使得芯片的處理速度越來越快，IBM、華爾街以及商業(yè)媒體一哄而上—時鐘頻率及大小成了他們衡量芯片市場價值的標準。

這種趨勢一直持續(xù)到了2000年，當時另外一個因素加入進來：功耗。芯片變得越來越小，越來越快，就像摩爾當初預言的那樣;但問題是芯片工作的時候，所耗的功率以及產生的熱量越來越多，芯片過熱很快就將成為一個最關鍵的問題。最明顯的解決辦法就是裝一個風扇，但是，考慮到筆記本電腦的狀況，要為芯片降溫所需的風扇太大了，不大適合裝在這樣的電腦里。行業(yè)內專家將這種兩難的狀況叫做“功耗壁壘”。

在英特爾公司內部，以色列團隊是最早注意到這個問題的。有多少個深夜，在英特爾海法的工廠里，他們吃著已經(jīng)涼了的外賣，喝著熱咖啡，聚在一起討論如何解決功耗壁壘的問題。以色列團隊比其他人都更關注行業(yè)內人士所說的“移動性”—從專門為筆記本電腦設計芯片，然后將這種芯片普及到所有的移動設備上。因為注意到這個趨勢，英特爾公司將為整個公司設計制造移動芯片的任務交給了以色列分公司。

即使被賦予了如此重任，以色列人依然堅持不屈從于英特爾公司的主流思想。“以色列的研發(fā)團隊，在被賦予‘移動性’的任務之前，就已經(jīng)開始推進這種思想了，當時這和英特爾內部的主流思想是相違背的。”英特爾以色列團隊的主管浦大衛(wèi)(David“Dadi”Perlmutter)解釋說。浦大衛(wèi)畢業(yè)于以色列工程技術學院(以色列的麻省理工)，從1980年開始就在英特爾以色列團隊從事芯片設計工作。但是，在他們這些不入流的思想中倒是有一種辦法可以解決功耗壁壘的問題。羅尼·弗里德曼(Rony Friedman)當時是英特爾以色列團隊的高級工程師之一，僅僅是出于好玩，他自己瞎琢磨出了一種制造低耗芯片的辦法，這與當時流行的主流思想明顯背道而馳。當時多數(shù)人都認為，要想使芯片運行速度更快，唯一的辦法就是加大它輸出給晶體管的功率。羅尼·弗里德曼認為，這跟汽車和發(fā)動機的關系有點相似，到了一定程度，要想通過增加發(fā)動機的轉數(shù)來加快汽車的速度就會越來越難。發(fā)動機的轉速和汽車的速度之間確實有一定的聯(lián)系，但是到了某一個點，引擎的轉速太高，溫度太高，汽車的速度就必須減緩。

弗里德曼和以色列團隊認識到這種解決方案有點類似于汽車中的齒輪傳動裝置：如果你能改變齒輪，就能使引擎運轉得更慢的同時汽車的速度反而更快。對于芯片而言，要達到同樣的效果，過程會有所不同，需要將傳輸給芯片的指令進行分離，但是效果是相同的：低功耗芯片里的晶體管不必再快速切換，這個過程就相當于為汽車換上高速擋，他們會使軟件運行的速度更快。

當英特爾的以色列團隊欣喜地準備將自己的發(fā)明創(chuàng)造介紹給圣克拉拉總部時，工程師們猜想他們的老板看到這些一定會激動萬分：還有什么比讓汽車跑得更快，卻又不必擔心過熱的問題更好的事情呢?但是，在以色列的團隊看來是貝寶的成果(引擎運轉速度更慢)，在總部看來卻是個大麻煩。畢竟，在整個行業(yè)內，都是用引擎運轉的速度—時鐘頻率，來衡量芯片的強弱的。

以色列團隊設計的芯片使軟件運行速度得到了提高這一點無足輕重。計算機的引擎—由芯片的晶體管組成—沒有變得足夠快，這一點很重要，華爾街的分析師們只會以一個參數(shù)來判斷英特爾的股票是否具有吸引力。他們會說，時鐘頻率快時，買;時鐘頻率慢時，賣。想要說服整個行業(yè)和媒體，告訴他們這種度量方式已經(jīng)過時，簡直就是癡人說夢。尤其是，英特爾(通過摩爾法則)自己創(chuàng)造了這個行業(yè)對時鐘頻率的依賴，這就相當于要說服福特放棄對更大馬力的追求，或者告訴蒂夫尼(Tiffany)克拉的大小并不重要一樣。

“我們不是主流—時鐘頻率是統(tǒng)治者，而我們孤掌難鳴。”羅尼·弗里德曼回憶說。

英特爾專門負責芯片研發(fā)的總裁保羅·歐特里尼(Paul Otellini)試圖將整個項目隱藏起來。時鐘頻率這條準則在英特爾就像是神一樣被恭敬地供奉著，他們并不打算舉行研討會來討論是否要改變這條準則。

“研討會”(Seminar)是以色列人很熟悉的一種處理問題的方式，起源追溯到以色列建國之時。1947年3月末至5月末，戴維·本–古里安(David Ben-Gurion)—以色列的喬治·華盛頓—作了一項關于巴勒斯坦猶太人的調查，他知道，一旦以色列宣布獨立，戰(zhàn)爭將不可避免。戴維·本–古里安花了幾天幾夜的時間了解、調查、傾聽軍隊上下各層人員的想法，在聯(lián)合國通過議案將巴勒斯坦劃分為猶太和阿拉伯國家之前的6個多月里，本–古里安強烈地意識到，此后的阿以沖突將和建國前的猶太民兵戰(zhàn)斗大不相同。他們需要在正在進行的戰(zhàn)斗中學會退讓，為迎接即將到來的、關乎存亡的戰(zhàn)爭作好準備。

研討會結束之時，本–古里安在其戰(zhàn)爭檄文中展現(xiàn)了他們的信心：“我們必須承擔艱巨的任務—讓那些相信自己擁有某些事物的人徹底擺脫這種想法。事實上，他們一無所有。他們有的是善意和被隱藏的能力，但是他們必須知道：要學會自己去鋪路。”

英特爾的歐特里尼不知道，他的以色列團隊也給他準備了一條類似的信息。他們認為英特爾應該主動挑戰(zhàn)“功耗壁壘”，而不是等到撞墻時才醒悟。以色列人希望歐特里尼采用“迂回”的方式避免這一切，放棄傳統(tǒng)的思想，考慮從根本上改變公司的技術指導思想。

圣克拉拉的高管們覺得有必要管制一下以色列團隊，據(jù)悉已經(jīng)有許多人受到了他們的“糾纏”。這些以色列人頻繁往返于特拉維夫市和加利福尼亞，全然不顧每次航程20小時的奔波勞頓。他們看起來幾乎無所不在，隨時準備著在門廳里甚至是休息室里逮到某位主管，向他推薦自己的方案。浦大衛(wèi)每個月有一周的時間待在圣克拉拉總部，而這一周的大部分時間都要用來宣傳他的以色列團隊的方案。

以色列人想要證實的一個觀點是，如果說放棄時鐘頻率這條準則有風險的話，那么死抓著這個教條不放危險會更大。多夫·弗羅曼(Dov Frohman)是英特爾以色列分部的創(chuàng)建者，他后來說，要想創(chuàng)造一種真正的創(chuàng)新文化，“對失去的恐懼常常要強于對獲得的希望”。

長久以來，弗羅曼一直致力于在英特爾以色列分部內部培養(yǎng)一種鼓勵持有異議的文化，他希望圣克拉拉總部能理解這種文化的精髓：“……從鼓勵異議和贊成分歧的角度來說，企業(yè)領導的目標應該是使阻力最大化，把所有的異議都帶到桌面上來，公開討論以便找到解決之道。當一個組織處在危機之中時，缺乏相反方向的阻力，本身就是一個大問題，這可能意味著你正在努力進行的改革還不足夠理智……或者反對的力量隱藏于地下。如果你甚至都意識不到在這個組織中有人和你持不同的意見，那你可能真的有麻煩了。”

很及時地，以色列人勝利了，他們使自己的美國老板理屈詞窮，不得不重新考慮那些方案。“每次，只要以色列人出現(xiàn)，他們總會有更有價值的數(shù)據(jù)、更出色的研究成果提供給你。”英特爾的一位管理人員回憶說，“他們的方案好像穿了防彈衣，對整個行業(yè)發(fā)展的趨勢完全不予理睬。他們說，要么我們引導方向，要么就落于人后。”

最終，時任英特爾的首席執(zhí)行官歐特里尼改變了思想。要想反擊以色列人出色的研究成果幾乎是不可能的—更不用說他們還在堅持不懈。2003年3月，新芯片Banias(代碼名稱來自以色列北部一個天然噴泉的名字)作為筆記本電腦的“迅馳”系列芯片發(fā)布，它的時鐘頻率僅是當時占統(tǒng)治地位的奔騰芯片(2.8千兆赫)臺式機的一半多一點，價格卻是奔騰系列的兩倍還多，但是它卻給了筆記本電腦用戶想要的便捷和速度。

英特爾和整個行業(yè)開始認同以色列的設計理念，并將這種轉變稱為“右轉彎”。因為相對于以往只是簡單地追求更高的時鐘頻率，不考慮熱輸出和功率損耗的方法，現(xiàn)在這種方法帶來的改變實在是太大了。英特爾開始不僅將這種“右轉彎”用于筆記本電腦的芯片，也用于臺式機的芯片。現(xiàn)在想想，以色列團隊之所以能研究出這種新的芯片架構，最根本的還在于他們真的只是專注于自己的工作。他們關心整個公司的前景，抗爭的目的不是要在英特爾內部取得一次勝利，而是要在整個市場的競爭中贏得勝利。

結果，以色列人設計的新的架構，這種曾經(jīng)在公司內部被人嘲笑的架構，被證明是一次巨大的成功，它成為英特爾2003~2005年13%的銷售業(yè)績增長的主要來源。而且這個時機也剛剛好：英特爾面臨著成立以來最激烈的市場競爭，它需要以色列人設計的這種全新的芯片架構，以使公司保持行業(yè)領先。

但是英特爾還是未能消除行業(yè)內存在的威脅，盡管Banias很成功，但是自從迅馳上市之后，英特爾的市場開始被競爭對手蠶食。到2006年，新的競爭導致英特爾的市場份額降至11年來的最低水平;公司決定降低價格，保住自己的市場主導地位，結果利潤驟降了42個百分點。

然而，在7月末，當歐特里尼公布了酷睿2芯片—英特爾推出的奔騰系列的接替者之時，公司終于迎來了2006年的一個亮點。酷睿芯片采用了以色列的“右轉彎”理念，加上以色列人開發(fā)的又一項稱為雙核處理的技術—使得芯片運行速度更快。“這是我們設計的最好的微處理器，也是我們造出的最好的微處理器。”歐特里尼在英特爾圣克拉拉總部舉行的一次慶功會上面對500名觀眾說，“這不僅僅是量上的改變，更是一次革命性的跳躍。”大屏幕因為一組照片而亮了起來，那是新芯片背后那些驕傲的工程師們，他們在以色列海法，通過衛(wèi)星參加了這次慶功會。雖然英特爾的股票價格在那個年度下降了19%，但是在7月份的發(fā)布會后，股票價格反彈了16個百分點。在100天的時間里，英特爾陸續(xù)推出了40種新的處理器，其中的絕大部分都是基于以色列團隊的設計成果。

“真是難以置信，僅僅是在幾年前，我們還只是在設計一些沒人想要的東西。”弗里德曼說，他現(xiàn)在的主要工作依然是在海法，但是他領導著英特爾在全球的開發(fā)團隊，“現(xiàn)在我們制造的處理器擔負著英特爾大部分的收入來源—我們不能把事情搞砸。”

起初只是汪洋大海中毫不起眼的一個孤立的前哨，現(xiàn)在卻成了英特爾的生命線，正如美國科技研究公司(American Technology Research)的分析師道格·弗里曼(Doug Freedman)所說：“他們(以色列團隊)拯救了這家公司。”假如當初海法工廠的中層研發(fā)人員沒有挑戰(zhàn)公司的高層領導，英特爾今天在全球的影響力肯定會大大縮水。

在尋找如何解決功耗壁壘問題的過程中，英特爾的以色列團隊還得到了一份意外的獎勵。我們認為電腦不會太耗電，所以總是一直開著它們;但是，如果時間久了或者電腦多了，它們的耗電量也很驚人。英特爾的“生態(tài)技術”主管約翰·斯金納(John Skinner)作了如下計算：如果英特爾芯片按照先前的方法繼續(xù)發(fā)展下去，而沒有采用以色列團隊的低耗能設計的話，那么在兩年半的時間里，所浪費的電量將達到20太瓦時，這一電量足夠超過2 200萬盞100瓦的燈泡，在一周7天、一天24個小時永不熄滅的情況下工作一整年。“在電力成本方面，我們大約節(jié)省了20億美元……這一數(shù)字相當于可以少建一些燃煤發(fā)電廠，或者讓公路上的汽車減少幾百萬輛……可以非常自豪地說，我們自己的公司正在顯著降低二氧化碳帶給我們的影響。”

但是，英特爾以色列團隊的故事，不僅僅位于這個位于海法的團隊用一種革命性的方案扭轉了公司的局面。僅靠一個出色的想法是不可能撼動一個看似強硬、固執(zhí)的領導團隊的，你必須樂于承擔更重的責任，而不僅僅是簡單地跟著高層的節(jié)奏亦步亦趨。那么，這種看似放肆的作風源自何處呢?

浦大衛(wèi)回憶起一位美國同事第一次目睹了以色列公司的精神風貌之后的驚訝狀。“當我們都從會議室出來的時候，個個都因為激烈爭吵而面紅耳赤。美國同事問我怎么回事，我告訴他說：‘沒事兒，我們在一些想法上達成了一致，效果不錯。’”

這種激烈的爭論在其他商業(yè)文化中令人厭惡，但是對于以色列人來說，這恰恰是解決問題的最好方法。一位投資于以色列創(chuàng)業(yè)公司的美國投資者告訴我們說：“如果你能扔掉最初的自負，轉而接受這種文化，就會發(fā)現(xiàn)這真的非常有益。在以色列的公司里，你很少看見有人在背后議論別人，你總是當面就能知道所有的事情，這的確減少了很多浪費在胡扯和說謊上的時間。”

浦大衛(wèi)后來調往圣克拉拉，成為英特爾執(zhí)行副總裁，負責移動計算。他的部門創(chuàng)造了英特爾將近一半的收入。他說：“當我回到以色列，就像回到了從前的英特爾。在一個沒那么多繁文縟節(jié)的國家，做起事來輕松多了。”

事實上，以色列和美國之間的文化差異非常之大，以至于英特爾不得不舉辦了幾次“跨文化研討會”來弭平之間的鴻溝。“在美國生活了5年之后，我發(fā)現(xiàn)以色列人的特別之處在于他們的文化。以色列人缺乏紀律意識，從出生開始，我們就被教導要挑戰(zhàn)即成之事，多問問題，討論所有的事情，要大膽創(chuàng)新。”主持該研討會的鄧慕理如是說。

因此，“管理5個以色列人比管理50個美國人還要費勁，因為他們(以色列人)會一直不停地向你提問—往往都從類似這樣的問題開始—‘為什么你是我的經(jīng)理?為什么不是我來做經(jīng)理?’”

注：本文節(jié)選自外交政策專家丹•塞諾和索爾•辛格的作品《創(chuàng)業(yè)的國度》，中信出版社，2010年9月17日出版。更多好書請關注創(chuàng)業(yè)邦讀書頻道，轉載請注明出處。