陳年反思錄：自我膨脹致凡客失控 回歸產(chǎn)品年底盈利

索羅斯一句話打碎了陳年奮斗多年的希望。2011年11月，凡客已走到上市征途的最后階段，預(yù)定次月8號(hào)在美國(guó)掛牌上市。就在即將開(kāi)始路演的前一天，陳年和華爾街大亨索羅斯約見(jiàn)面吃飯，彼時(shí)索羅斯說(shuō)了一句意味深長(zhǎng)的話：“從今天開(kāi)始到12月8號(hào)，你什么都不要做。”

當(dāng)天晚上，忐忑不安的陳年目睹了美國(guó)股市狂瀉不止的暴跌表現(xiàn)——索羅斯這位投資巨鱷顯然早已嗅到了資本市場(chǎng)的異樣氣味，并向陳年發(fā)出了警告。從那天起，中國(guó)概念股在美上市窗口基本關(guān)閉，凡客上市計(jì)劃也隨之中止。

幾乎與此同時(shí)，凡客陡峭增長(zhǎng)曲線背后的危險(xiǎn)癥狀通過(guò)種種傳聞逐漸暴露在外界面前：先是公司開(kāi)始裁員，接著庫(kù)存積壓嚴(yán)重高達(dá)十?dāng)?shù)億的驚人數(shù)字被踢爆，巨額虧損、高管離職.......突然之間似乎一切都失控了，直插云霄的火箭失去動(dòng)力急速下墜。這家不久前還信誓旦旦要一年翻5倍做到百億銷售額的電商，是否走上歧途到了崩盤時(shí)刻?輿論質(zhì)疑的漩渦讓陳年這位凡客創(chuàng)始人和靈魂人物深陷其中。

凡客的迷失無(wú)疑是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)過(guò)去兩年最經(jīng)典的遇險(xiǎn)故事。

它是電商大躍進(jìn)時(shí)代一個(gè)頗為完美的借勢(shì)者。伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)崛起、消費(fèi)升級(jí)，新用戶源源不斷涌入網(wǎng)購(gòu)，這種豐厚的“人口紅利”刺激了零售電商的爆炸式增長(zhǎng)，凡客則是其中最突出的明星代表之一，短短數(shù)年內(nèi)其就以極為驚人的增速成為一家現(xiàn)象級(jí)公司。

但它同樣犯下了大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司常犯的錯(cuò)誤：熱錢涌入引發(fā)的盲目沖動(dòng)，過(guò)于樂(lè)觀地判斷未來(lái)，迷信營(yíng)銷而忽視質(zhì)量、供應(yīng)鏈等技術(shù)性積累，導(dǎo)致年輕的電商企業(yè)在高速擴(kuò)張中，失控的風(fēng)險(xiǎn)急劇增加。即使有一個(gè)曾深度參與中國(guó)電商行業(yè)早期拓荒的領(lǐng)軍人，凡客也未能避免落入這些陷阱。

直到近一年后，陳年才能夠更為平靜和坦然的面對(duì)媒體，講述凡客經(jīng)歷的危機(jī)和自救。“我們?nèi)ツ曜鲥e(cuò)了很多東西，不得不一點(diǎn)點(diǎn)用做對(duì)的東西來(lái)還債。”9月28日，陳年在接受騰訊科技專訪時(shí)無(wú)比感慨的表示，他甚至用“漫漫黑夜、無(wú)邊無(wú)際”來(lái)形容自己在這段最艱難時(shí)光的感受。

回過(guò)頭看，陳年卻極為慶幸凡客未能上市。表面看來(lái)，上市失敗意味著凡客危機(jī)的全面爆發(fā)：短期內(nèi)繼續(xù)融資的希望變得極為渺茫，快速盈利的壓力增加，難以再用高速增長(zhǎng)掩蓋內(nèi)部管理的混亂。但換個(gè)角度，這卻避免了或許最壞的結(jié)局。“假設(shè)我們?nèi)ツ?2月上市之后再暴露出這些問(wèn)題，你還能有那么大的勇氣進(jìn)行調(diào)整嗎?今天的凡客(可能)已經(jīng)粉身碎骨了。”

至少到今天，陳年可以稍微松一口氣：他用一年時(shí)間調(diào)整了凡客的組織結(jié)構(gòu)，將層層掩埋在其中的風(fēng)險(xiǎn)“地雷”抽絲剝繭逐一拆除;清理了盲目擴(kuò)張后過(guò)于散亂無(wú)序的品類，更專注于服裝品牌的核心;扭轉(zhuǎn)了過(guò)去太過(guò)重視銷售額的公司文化，轉(zhuǎn)而更看重毛利率、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率等更精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)。

“現(xiàn)在凡客又開(kāi)始回到正確的軌道上。”陳年總結(jié)到。

然而，凡客在此過(guò)程中付出的代價(jià)慘痛至極，大到令陳年難以啟齒。第一，去年有大量的積壓庫(kù)存報(bào)損、被銷毀或低價(jià)出售，外界猜測(cè)金額可能會(huì)以億計(jì);第二，由于過(guò)分?jǐn)U張品類，凡客早期清晰的服裝品牌定位逐漸在用戶心目中模糊，一段時(shí)期內(nèi)的供應(yīng)商和質(zhì)量管理失控，也使凡客品牌形象受損，要挽回這一切，凡客需要更長(zhǎng)的時(shí)間和努力。

那么，他從這場(chǎng)付出不菲代價(jià)的危機(jī)中解脫后，究竟收獲了哪些教益?

增長(zhǎng)陷阱

不加節(jié)制膨脹的野心導(dǎo)致了凡客在去年遇挫。

此前，凡客剛剛度過(guò)一個(gè)瘋狂增長(zhǎng)的2010年。當(dāng)年，凡客的銷售額從2009年的4億多猛增到超過(guò)18億。這導(dǎo)致陳年過(guò)于樂(lè)觀地判斷了2011年的形勢(shì)，他認(rèn)為，以凡客的增長(zhǎng)速度，以當(dāng)時(shí)極盡完美的各項(xiàng)數(shù)據(jù)，凡客的表現(xiàn)完全還可以更為瘋狂。

2011年初的數(shù)據(jù)似乎也支持他這種樂(lè)觀預(yù)期：當(dāng)年前兩個(gè)月，凡客的銷售額同比增長(zhǎng)達(dá)到400%以上。于是，陳年在當(dāng)年3月公開(kāi)喊出了全年銷售額達(dá)到100億的奮斗目標(biāo)，這意味著凡客接下來(lái)平均每天要賣5倍于同期的商品。

盡管現(xiàn)在陳年將100億這個(gè)數(shù)字定義為當(dāng)時(shí)的“一個(gè)玩笑”，而非公司考核任務(wù)。但當(dāng)時(shí)，凡客公司上下顯然都陷入了盲目樂(lè)觀的情緒，很多部門都開(kāi)始相互攀比，紛紛調(diào)高自己的年度業(yè)績(jī)指標(biāo)。“一個(gè)人說(shuō)我能完成20億，那么另一個(gè)人肯定就不能示弱，要完成25億。還有后起之秀也要比你做的更多，這時(shí)候問(wèn)題就來(lái)了。”

攀比風(fēng)抬高的任務(wù)量層層下壓，最終導(dǎo)致嚴(yán)重超出了員工的正常能力。有凡客高管向騰訊科技透露，凡客在2011年有的目標(biāo)定的過(guò)高，個(gè)別情況下給員工的任務(wù)甚至是上一年的100倍。很多新入職不久的員工，就要負(fù)責(zé)多個(gè)品類，擁有簽下上千萬(wàn)元合同的權(quán)利。

為了完成不切實(shí)際的任務(wù)，很多部門只能努力增加品類。陳年提到了這樣一個(gè)故事：某條產(chǎn)品線的新負(fù)責(zé)人上任，決定大力發(fā)展配飾，接了5億的任務(wù)。當(dāng)時(shí)這個(gè)部門只有十個(gè)人，隨即決定三個(gè)月內(nèi)要把部門人數(shù)增加到50個(gè)人。但在此之前，部門每人每天要完成300個(gè)單品(SKU)的指標(biāo)才能保證進(jìn)度不落后。背負(fù)著巨大壓力，這些員工只能一邊尋找新的供應(yīng)商，一邊希望現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行擴(kuò)品，過(guò)程中完全忽視了對(duì)質(zhì)量的控制。

不止一位凡客員工向騰訊科技表示，2011年上半年，凡客幾乎是無(wú)限制的在招人，高峰期曾一周就有超過(guò)100人入職。“有時(shí)候感覺(jué)是凡客兩個(gè)部門在PK招人的速度，別的部門招了那么多人，我一定要招的比他還多，但是完全沒(méi)想過(guò)招這么多人有什么用。”一位凡客員工回憶說(shuō)。

過(guò)高的銷量預(yù)期和任務(wù)只能產(chǎn)生一個(gè)結(jié)果：凡客必須給供應(yīng)商提前下大量的訂單來(lái)滿足迎合預(yù)期，同時(shí)不斷在全國(guó)各地開(kāi)新倉(cāng)。

通常情況下，夏裝的進(jìn)貨都會(huì)在每年5月底結(jié)束，但直到2011年8月份，凡客的倉(cāng)庫(kù)還在源源不斷的進(jìn)夏裝，即使凡客不停開(kāi)新倉(cāng)，還是經(jīng)常發(fā)生爆倉(cāng)的情況。陳年中間也曾表達(dá)有過(guò)疑惑，但產(chǎn)品部門告訴他，仍在不斷進(jìn)貨的原因是不夠賣。

陳年接受采訪時(shí)并未透露凡客在2011年6-8月份總共進(jìn)了多少夏裝，但他坦言，這正是造成凡客庫(kù)存積壓的最大原因。“最嚴(yán)重的時(shí)候我們發(fā)現(xiàn)，以這樣的庫(kù)存，2012年就不用進(jìn)貨了。”

隨著庫(kù)存問(wèn)題爆發(fā)的還有倉(cāng)儲(chǔ)和供應(yīng)鏈問(wèn)題。2011年3、4月份，凡客發(fā)現(xiàn)在某地新建倉(cāng)庫(kù)后，當(dāng)?shù)氐亩▎尉蜁?huì)以200%甚至300%的速度增長(zhǎng)。受此誘惑，以及各產(chǎn)品線拉動(dòng)銷售的壓力，凡客開(kāi)始在全國(guó)各地建新倉(cāng)，不到半年時(shí)間就建了近30個(gè)。然而，由于每個(gè)倉(cāng)庫(kù)不可能備齊所有的商品，倉(cāng)庫(kù)一多就出現(xiàn)了大量的分單情況，這不僅加大了物流成本，也破壞了用戶體驗(yàn)。

所有這些危險(xiǎn)的信號(hào)，都被陳年忽略了。并非沒(méi)有人提醒陳年凡客漂亮增長(zhǎng)數(shù)據(jù)的背后可能會(huì)出大問(wèn)題，但陳年當(dāng)時(shí)也聽(tīng)不進(jìn)去。“曾經(jīng)也有人不看好凡客做衛(wèi)衣，但是你看看我們現(xiàn)在衛(wèi)衣賣的多好。”自持靠數(shù)據(jù)說(shuō)話的陳年壓下了反對(duì)的聲音。

陳年事后說(shuō)，其實(shí)自己在2011年3月隱約感覺(jué)到一些不安，但是接下來(lái)幾個(gè)月他都忙于處理凡客上市的初期準(zhǔn)備工作，沒(méi)有顧及公司的日常運(yùn)營(yíng)。等到其去年6月份重新回到辦公室后，他才意識(shí)到事情可能正在向不可控的方向發(fā)展。

陳年發(fā)現(xiàn)，公司里突然多了很多陌生的員工，新租的辦公樓層沒(méi)多少天就會(huì)坐滿，而且不少員工上班時(shí)間在公司附近閑逛。直到這時(shí)，陳年才開(kāi)始認(rèn)真觀察和思考凡客到底出了哪些問(wèn)題。

收縮陣痛

陳年在2011年中的警醒僅僅是基于表面現(xiàn)象的判斷，事實(shí)上他并不清楚公司的問(wèn)題到底有多嚴(yán)重，即使其身為公司最高的決策者。

一個(gè)簡(jiǎn)單的解釋是，陳年被“蒙蔽”了。某種程度上，這和凡客過(guò)去的組織架構(gòu)有關(guān)。2011年9月之前，凡客的產(chǎn)品部門只有兩個(gè)事業(yè)部，即基礎(chǔ)產(chǎn)品部和新產(chǎn)品部，每個(gè)事業(yè)部都擁有多條甚至是沖突的產(chǎn)品線。

很容易理解，基于報(bào)喜不報(bào)憂的原則，每個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部都有內(nèi)部“調(diào)節(jié)”數(shù)據(jù)的理由，比如用銷量好的產(chǎn)品來(lái)掩蓋滯銷產(chǎn)品的庫(kù)存。而陳年看到的數(shù)據(jù)顯然沒(méi)有細(xì)致到每個(gè)SKU的存銷變化。

但陳年憑著本能做出了決策：承認(rèn)公司存在問(wèn)題，冰凍人事，停止擴(kuò)張。然后再來(lái)逐個(gè)解決問(wèn)題，即所謂的“排雷”。

很快凡客進(jìn)行了一次裁員，并且開(kāi)始對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。“凡客在2011年生了一場(chǎng)大病，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是一個(gè)診斷的過(guò)程，使一團(tuán)凌亂逐漸清晰起來(lái)。”陳年說(shuō)。

凡客調(diào)整前的兩個(gè)事業(yè)部，分別由兩位高級(jí)副總裁柯林麗和王宇珺領(lǐng)導(dǎo)?？铝蛀惡完惸暧?5年的交情，早在卓越網(wǎng)時(shí)就開(kāi)始共事;而王宇珺在來(lái)凡客之前曾在伊藤忠做了13年供應(yīng)鏈管理。在凡客沖刺擴(kuò)張最快的時(shí)候，這兩個(gè)人掌控了凡客兩翼的發(fā)動(dòng)機(jī)。

問(wèn)題在于，這兩個(gè)事業(yè)部業(yè)務(wù)多有重合，而競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候往往會(huì)看結(jié)果，就變成了拼誰(shuí)做的多。這就造成了很大的資源浪費(fèi)。

去年9月底，陳年將這兩個(gè)事業(yè)部按照業(yè)務(wù)劃分拆分成了五個(gè)事業(yè)部。但是在當(dāng)年秋冬季服裝銷售和做春節(jié)規(guī)劃的時(shí)候，陳年發(fā)現(xiàn)五個(gè)事業(yè)部仍然不夠?qū)Ｗ?。有的事業(yè)部負(fù)責(zé)鞋類，同時(shí)還要負(fù)責(zé)童裝，跨度仍然較大。于是又開(kāi)始繼續(xù)拆分。

今年6月份，凡客在上海開(kāi)了一次會(huì)，確立了6大6小共12個(gè)事業(yè)部，和19條產(chǎn)品線的公司架構(gòu)。前不久，又調(diào)整成了11個(gè)事業(yè)部。

事業(yè)部的調(diào)整一方面提高了公司運(yùn)營(yíng)效率，同時(shí)也讓陳年能更直接的了解公司運(yùn)營(yíng)情況。過(guò)去每個(gè)事業(yè)部有很多條線，可以用銷售的好的品類去掩蓋其他產(chǎn)品的庫(kù)存問(wèn)題，但拆分后的數(shù)據(jù)就更為清晰。

在對(duì)事業(yè)部進(jìn)行調(diào)整的同時(shí)，陳年還取消了原來(lái)的營(yíng)銷中心。公司成立一個(gè)網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)部，總體統(tǒng)籌首頁(yè)。這樣，從產(chǎn)品規(guī)劃到最后營(yíng)銷，都由各個(gè)事業(yè)部直接負(fù)責(zé)。另外，陳年還成立了數(shù)據(jù)中心，每周給陳年一次數(shù)據(jù)匯報(bào)，吸取以往的教訓(xùn)，這些數(shù)據(jù)比以前更為細(xì)致，能更清晰的反應(yīng)公司運(yùn)營(yíng)情況，陳年以此來(lái)指導(dǎo)公司的管理。

而為了讓凡客更加專注，陳年也砍掉了很多品類，隨之帶來(lái)的就是供應(yīng)商的壓縮。過(guò)去的一年里面，凡客精簡(jiǎn)了差不多一半的供應(yīng)商。同時(shí)凡客也開(kāi)始和大的供應(yīng)商共享數(shù)據(jù)，讓供應(yīng)商幫助凡客判斷需要怎樣合理備貨、怎樣避免可能存在的問(wèn)題。

在凡客內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整的同時(shí)，凡客旗下的如風(fēng)達(dá)也在調(diào)整，或者說(shuō)在收縮。

如風(fēng)達(dá)當(dāng)初之所以大幅擴(kuò)張是因?yàn)楫?dāng)時(shí)凡客判斷，在資本泡沫下，很多新公司會(huì)在去年下半年和今年出現(xiàn)大爆發(fā)，屆時(shí)會(huì)有大量電商落地配訂單的需求。如風(fēng)達(dá)總經(jīng)理李紅義還曾計(jì)劃到2011年底將如風(fēng)達(dá)發(fā)展至1萬(wàn)人。

但在去年9月，凡客意識(shí)到這種期望存在問(wèn)題，開(kāi)始叫停如風(fēng)達(dá)的擴(kuò)張，事實(shí)也確實(shí)驗(yàn)證了他們的擔(dān)心，自去年下半年起，電商行業(yè)遇冷，許多中小電商的業(yè)務(wù)萎縮，如風(fēng)達(dá)已經(jīng)很難接到大量外單。今年2、3月份，如風(fēng)達(dá)站點(diǎn)開(kāi)始合并，并且大規(guī)模和第三方快遞公司合作。陳年透露，去年凡客訂單的派送有30%是第三方快遞，而最近這個(gè)數(shù)字已經(jīng)達(dá)到了50%。

目前如風(fēng)達(dá)有大約2000名員工，陳年覺(jué)得這是一個(gè)合適的數(shù)量。憑借凡客的體量，無(wú)論如何都能保證這2000人能夠有足夠的訂單派送任務(wù)。

凡客種種調(diào)整背后，其實(shí)是陳年管理方式的轉(zhuǎn)變：從注重結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅卦颉?ldquo;過(guò)去我關(guān)心進(jìn)貨、銷售額、新用戶、老用戶占比等指標(biāo);但今年關(guān)心的是庫(kù)存周轉(zhuǎn)、售謦率、毛利率、產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度等指標(biāo)。”陳年說(shuō)，“現(xiàn)在還是希望回到供不應(yīng)求這樣一個(gè)狀態(tài)。”

回歸產(chǎn)品

假如重新回到2011年初，陳年能否及時(shí)為凡客按下危機(jī)警報(bào)器呢?答案很可能是否。“自我膨脹是最可怕的。別人給你說(shuō)不通，根本剎不住車。””陳年反思說(shuō)。

盡管陳年早在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)拓荒期就曾經(jīng)做過(guò)卓越網(wǎng)，但卓越網(wǎng)賣給亞馬遜的時(shí)候一年銷售收入不到1個(gè)億，員工不到千人，而且商業(yè)模式非常簡(jiǎn)單，采購(gòu)進(jìn)來(lái)的書(shū)賣不掉就直接退。但現(xiàn)在，當(dāng)他要學(xué)會(huì)管理幾十億規(guī)模的企業(yè)，其管理能力和行業(yè)知識(shí)的短板即開(kāi)始暴露。

低谷期的陳年正重新找回創(chuàng)辦凡客早期的虛心學(xué)習(xí)心態(tài)。今年陳年刻意去拜訪了一些資歷深厚的傳統(tǒng)企業(yè)家，想研究這些做了至少二十年以上企業(yè)的前輩，究竟是如何趟過(guò)一個(gè)又一個(gè)險(xiǎn)灘的。他還跑到森馬、七匹狼和匹克等企業(yè)向人家取經(jīng)，“如果去年發(fā)展特別好，我不會(huì)去。這是老實(shí)話。”

供應(yīng)商亦成為陳年學(xué)習(xí)的對(duì)象。過(guò)去，凡客的數(shù)據(jù)都對(duì)供應(yīng)商保密，但現(xiàn)在凡客逐漸將數(shù)據(jù)開(kāi)放給一些核心的供應(yīng)商，通過(guò)供應(yīng)商和凡客的互動(dòng)來(lái)建立一個(gè)更為柔性的供應(yīng)鏈快速反應(yīng)體系。比方說(shuō)，以前凡客庫(kù)存積壓嚴(yán)重是因?yàn)樘崆昂芫镁拖铝舜罅砍善酚唵?，但供?yīng)商提醒陳年，凡客只需要根據(jù)市場(chǎng)情況儲(chǔ)備紗、線等原材料即可，因?yàn)榧?、線成本只占最后成衣的1/5到1/4，即使犯錯(cuò)誤，代價(jià)也會(huì)小得多。“凡客有幾個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品線已經(jīng)做到這一點(diǎn)，他們的庫(kù)存周轉(zhuǎn)在30-60天，這是一個(gè)非常大的進(jìn)步。”

學(xué)習(xí)曲線的建立并非一朝一夕可以迅速進(jìn)化完成。不過(guò)，陳年尋找到一條終極捷徑，即思考問(wèn)題的角度回歸商業(yè)的本源。他拆解過(guò)去五年凡客的成功經(jīng)驗(yàn)，得出結(jié)論：正確的產(chǎn)品，而且只有正確的產(chǎn)品，沒(méi)有其他。“最重要的回歸是對(duì)產(chǎn)品的追求。我就不相信一個(gè)做首飾的人能做好拖把，這是基本常識(shí)的判斷。”

他并不認(rèn)同所謂凡客核心競(jìng)爭(zhēng)力是營(yíng)銷能力的說(shuō)法，“真正成就凡客的還是產(chǎn)品。凡客不好的時(shí)候是對(duì)產(chǎn)品失控的時(shí)候，凡客好起來(lái)的時(shí)候肯定是對(duì)產(chǎn)品專注的時(shí)候。”

問(wèn)題似乎又回到原點(diǎn)。如同很多人曾經(jīng)或現(xiàn)在依然質(zhì)疑、陳年依然不斷要回答的：凡客是否能建立起一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌。

距離答案揭曉的時(shí)刻應(yīng)該不會(huì)太遠(yuǎn)。陳年向騰訊科技表示，凡客的目標(biāo)是在今年第四季度實(shí)現(xiàn)盈利，而這個(gè)時(shí)間點(diǎn)恰恰是凡客成立五周年之際。