一個(gè)CEO的自我修煉

她屁股大，所以我叫她大屁股。

—饒舌歌手2 Chainz, Birthday Song

前幾天，有位朋友問(wèn)我，CEO是天生的，還是后天造就的?我說(shuō)：“這就像是問(wèn)Jolly Ranchers糖是長(zhǎng)出來(lái)的，還是造出來(lái)的。CEO是一項(xiàng)極端不符合人天性的工作。”說(shuō)完這句話，看到他臉上驚詫的表情，我意識(shí)到這一點(diǎn)或許并沒(méi)有像我想得那么顯而易見(jiàn)。

經(jīng)過(guò)一番思考后，我意識(shí)到大多數(shù)人的想法正好相反，他們認(rèn)為CEO是天生，而不是靠后天造就。我經(jīng)常聽(tīng)到其他風(fēng)投資本家和董事會(huì)成員對(duì)某位創(chuàng)始人迅速做出評(píng)估，得出結(jié)論：他/她不是“當(dāng)CEO的料”。我不知道他們?cè)趺茨苓@么快就得出結(jié)論。公司創(chuàng)始人通常需要多年的時(shí)間來(lái)發(fā)展CEO技能，在我看來(lái)，成敗難料。

體育運(yùn)動(dòng)中有些項(xiàng)目可以相對(duì)較快地學(xué)會(huì)，比如短跑。因?yàn)榕懿绞且环N本能，只需多加訓(xùn)練。但像拳擊等其他運(yùn)動(dòng)就需要較長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)掌握，因?yàn)樗鼈冇泻芏嘤羞`本能的動(dòng)作。比方說(shuō)，在拳擊運(yùn)動(dòng)中后退時(shí)，很重要的一點(diǎn)是要先抬起后面那只腳。如果一個(gè)人用本能的方式后退，先抬起前面那只腳，很可能會(huì)被打暈。學(xué)習(xí)這樣有違本能的后退方式，直到習(xí)慣自如，必須要有大量的練習(xí)。如果當(dāng)了CEO后，還是以自己感覺(jué)最習(xí)慣的方式行事，可能也會(huì)被打暈。

做CEO，很多行事都會(huì)違背天生的傾向。從人類(lèi)學(xué)角度，做事討人喜歡符合人類(lèi)的天性。因?yàn)樗茉黾右粋€(gè)人生存的機(jī)會(huì)。但要做好CEO，要贏得長(zhǎng)期的推崇，必須做很多短期內(nèi)會(huì)讓人們失望的事情，不符合天性的事情。

事實(shí)上，即便是一些最基本的CEO行事方式在一開(kāi)始也會(huì)感覺(jué)不自然。如果你的搭檔給你講了一個(gè)好笑的故事，要對(duì)他/她的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估就會(huì)讓人感覺(jué)有點(diǎn)怪。下面這么說(shuō)完全不符合我們的天性：“天哪，我覺(jué)得這個(gè)故事太爛了。原本或許是個(gè)好故事，但你的鋪墊一點(diǎn)都不吸引人，最后抖包袱時(shí)又搞砸了。我建議你回去重新編排，明天再給我講一遍。”這么做太怪了，但對(duì)人們的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估、同時(shí)不斷給予反饋正是一名CEO必須要做的事情。如果不這么做，那么一些更復(fù)雜的事情，比如寫(xiě)考核評(píng)語(yǔ)、劃定范圍、處理企業(yè)政治、確定薪酬和開(kāi)除員工等工作就更不可能完成，或者即便完成，也做得很差。

給出這樣的反饋有違天性，但同樣有違天性的管理技能正是建立于這樣的基石上。一個(gè)人如何能掌握這些有違天性的技能?

三明治批評(píng)法

對(duì)于新手，一種常用而有效的反饋技巧是資深經(jīng)理們所謂的“三明治批評(píng)法”。這個(gè)技巧在經(jīng)典管理書(shū)籍《一分鐘經(jīng)理》(The One Minute Manager)中有精彩的描述。它的基本理念是，如果你能在一開(kāi)始先表?yè)P(yáng)(第一片面包)，人們就會(huì)更容易接受你的反饋;接著給出令人不快的信息(批評(píng));最后提醒他們你有多看重他們的優(yōu)點(diǎn)(第二片面包)。三明治批評(píng)法的一大好處是反饋重在對(duì)事不對(duì)人，因?yàn)槟阍谝婚_(kāi)始就明確了一點(diǎn)，你很看重他/她。這是一個(gè)重要的反饋理念。

三明治批評(píng)法對(duì)低級(jí)員工管用，但它也面臨以下挑戰(zhàn)：

• 它往往過(guò)于正式。因?yàn)槟惚仨毜妙A(yù)先計(jì)劃三明治的內(nèi)容，確保正確陳述，整個(gè)過(guò)程會(huì)讓員工感覺(jué)很正式，像是在接受評(píng)判。

• 而且，這種方法用過(guò)幾次后，就會(huì)變得不那么真誠(chéng)。員工會(huì)想：“天啊，她又在表?yè)P(yáng)我了。我知道接下來(lái)是什么了，批評(píng)。”

• 中高級(jí)經(jīng)理人員會(huì)立即意識(shí)到這是三明治批評(píng)法，結(jié)果產(chǎn)生負(fù)面效果。

我在職業(yè)生涯的早期曾試圖給一位資深雇員一份“三明治批評(píng)”，她就像看著一個(gè)小孩一樣看著我說(shuō)：“本，那些好聽(tīng)的就省省吧。直接告訴我，我哪里做錯(cuò)了。”當(dāng)時(shí)，我就想，我絕對(duì)不是天生的CEO料。

關(guān)鍵點(diǎn)

要想精通反饋之道，必須要超越“三明治批評(píng)”這類(lèi)基礎(chǔ)技巧，形成符合自己個(gè)性和價(jià)值觀的風(fēng)格。以下是實(shí)現(xiàn)有效反饋的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

• 真實(shí)可信。非常重要的一點(diǎn)是要讓他們相信你的反饋，不要說(shuō)一些操縱聽(tīng)者感受的話。不能假模假式。

• 出發(fā)點(diǎn)正確。給出反饋的目的是因?yàn)橄Ｍ麄兂晒?，而不是失敗，這一點(diǎn)也很重要。如果你真的想讓他們成功，就得讓他們感受到這一點(diǎn)。讓他們感受到你的心。如果他們能感受到你的心，感受到你的支持，他們就會(huì)聽(tīng)你的。

• 對(duì)事不對(duì)人。如果想開(kāi)除某個(gè)人，就直接開(kāi)除吧。不要讓他/她準(zhǔn)備好被開(kāi)除。讓他/她準(zhǔn)備好取得成功。如果他/她不聽(tīng)取反饋，那就換種對(duì)話方式。

• 不要在同事面前把一個(gè)人當(dāng)小丑耍。雖然在小組會(huì)議上給出某種反饋并無(wú)不可，但絕對(duì)要避免讓一個(gè)人在同事面前顏面掃地。否則，你的反饋除了能產(chǎn)生以下兩種效果，將毫無(wú)效果：1) 讓這名員工感到奇恥大辱;2)讓這名員工對(duì)你恨之入骨。

• 反饋因人而異。每個(gè)人都不同。有些人對(duì)于反饋非常敏感，有些人則臉皮特別厚，也很遲鈍。你的語(yǔ)氣應(yīng)當(dāng)結(jié)合員工的個(gè)性，而不是由著自己的性子。

• 直截了當(dāng)，但不刻薄。不要兜圈子。如果你覺(jué)得某人的演示很糟糕，不要說(shuō)：“這的確不錯(cuò)，但可以加一個(gè)過(guò)渡，強(qiáng)化結(jié)論部分。”下面的說(shuō)法聽(tīng)起來(lái)嚴(yán)厲，但效果也許更好：“我沒(méi)聽(tīng)懂，不知道你要說(shuō)什么，原因是如何如何。”弱化反饋中的批評(píng)部分，可能會(huì)比沒(méi)有反饋還要糟搞 ，因?yàn)檫@可能導(dǎo)致誤解，讓聽(tīng)者困惑。但不要狂批他們，也不要顯擺你的地位。這么做只會(huì)適得其反，因?yàn)檎_的反饋是對(duì)話，而不是獨(dú)白。

反饋是對(duì)話，而非獨(dú)白

沒(méi)錯(cuò)，你可能是CEO，你可以告訴人們哪些是你不喜歡的、不認(rèn)同的，但這并不意味著你一定是對(duì)的。你的員工應(yīng)當(dāng)比你更了解他們自己的職責(zé)。他們應(yīng)當(dāng)掌握了比你更多的數(shù)據(jù)。你有可能是錯(cuò)的。

因此，你的目的應(yīng)當(dāng)是通過(guò)反饋，啟動(dòng)(而不是終結(jié))討論。鼓勵(lì)人們挑戰(zhàn)你的判斷，給出觀點(diǎn)和結(jié)論。從文化上，你希望圍繞超高標(biāo)準(zhǔn)展開(kāi)深入探討。你想通過(guò)施加高壓，獲得高質(zhì)量的想法，但同時(shí)也要足夠開(kāi)明，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的錯(cuò)誤。

高頻率反饋

一旦掌握了這些關(guān)鍵點(diǎn)，就應(yīng)時(shí)時(shí)刻刻練習(xí)。作為CEO，你應(yīng)當(dāng)對(duì)幾乎每件事都有一個(gè)觀點(diǎn)。你應(yīng)當(dāng)對(duì)每項(xiàng)預(yù)測(cè)、每個(gè)產(chǎn)品計(jì)劃、每次演示，甚至每項(xiàng)評(píng)論都有一個(gè)觀點(diǎn)。讓人們知道你的想法。如果你喜歡某個(gè)人的評(píng)論，就反饋給她。如果你不同意，也反饋給她。說(shuō)出你的想法。充分表達(dá)自己。

這樣做會(huì)帶來(lái)兩大積極效應(yīng)：

• 在你的公司里，反饋對(duì)事不對(duì)人。如果CEO不斷給出反饋，那么與之互動(dòng)的每個(gè)人都會(huì)習(xí)慣這一點(diǎn)。沒(méi)人會(huì)想：“天哪，他/她這么說(shuō)到底是什么意思?他/她是不是不喜歡我?”每個(gè)人都會(huì)自然而然地關(guān)注事情本身，不會(huì)把它看成隨機(jī)的表現(xiàn)評(píng)估。

• 人們會(huì)習(xí)慣討論壞消息。如果人們習(xí)慣了探討每個(gè)人做錯(cuò)了什么，那么，探討公司做錯(cuò)了什么就會(huì)變得非常容易。優(yōu)秀的公司文化深諳“好事不出門(mén)，壞事傳千里”的信息傳播規(guī)則，而糟糕的公司文化則有綠野仙蹤(The Wiz)中東方女巫的影子：“別告訴我壞消息。”

造就CEO

做CEO還需要有更廣泛的技能(對(duì)此，我在博客中已經(jīng)寫(xiě)了很多)，但要達(dá)到高級(jí)水平，獲得你天生就是CEO的感覺(jué)，關(guān)鍵是要掌握這些有違天性的行為。

如果你是創(chuàng)始人CEO，你在做這些事的時(shí)候感到有些別扭或不能勝任，但深知這不是當(dāng)公司達(dá)到100人或1,000人時(shí)能一蹴而就，那么歡迎你加入我們的俱樂(lè)部。這正是我曾經(jīng)的感受。我遇到過(guò)的每位CEO都是如此。這是一個(gè)過(guò)程。CEO就是這么煉成的。

本文作者本•霍羅維茨是風(fēng)險(xiǎn)資本公司Andreessen Horowitz的聯(lián)合創(chuàng)始人及合伙人。他曾是Opsware(前身為L(zhǎng)oudcloud)的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，該公司后來(lái)被惠普(HP)收購(gòu)，他在網(wǎng)景(Netscape)負(fù)責(zé)過(guò)幾個(gè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)部門(mén)。如今，他也在移動(dòng)支付公司Foursquare、藍(lán)牙耳機(jī)制造商Jawbone、創(chuàng)新相機(jī)生產(chǎn)商Lytro、Magnet公司、云應(yīng)用管理服務(wù)商O(píng)kta、眾包網(wǎng)站Rap Genius和商用軟件廠商Tidemark等公司的董事會(huì)任職。