品牌戰(zhàn)略缺失 犯電商通病：麥考林或私有化退市?

麥考林會私有化退市嗎?這家兩年前風(fēng)光上市的公司如今在電商寒冬中面對著殘酷拷問。

明天，即10月26日對麥考林是一個特別的紀(jì)念日。2010年的這一天，麥考林登陸納斯達(dá)克，代表中國B2C電商第一個打開上市大門，當(dāng)天漲幅近60%。麥考林的上市也開啟了一輪中概股赴美上市的熱潮，緊隨麥考林，當(dāng)當(dāng)、優(yōu)酷于當(dāng)年12月分別成功登陸紐交所和納斯達(dá)克，接下來半年內(nèi)又有奇虎360、人人等多家公司陸續(xù)成功IPO。

但麥考林IPO之初就飽受“包裝上市”的質(zhì)疑。僅僅上市一個多月，在首份財報披露后，麥考林就暴跌近50%，此后股價一路下滑，今年5月首次跌破1美元，從今年8月之后就再也沒有高過1美元。

麥考林在股市的糟糕表現(xiàn)更令其股東新浪尷尬。去年3月，新浪以約6600萬美元購入麥考林19%股份。但目前，麥考林市值在3500萬美元左右徘徊，新浪投入的現(xiàn)金幾乎已經(jīng)可以買下兩個麥考林。

短短兩年不到，麥考林就陷入退市危機。據(jù)納斯達(dá)克規(guī)定，上市公司總市值小于3500萬美元或股價連續(xù)30個交易日低于1美元，納斯達(dá)克市場將發(fā)出警告，被警告公司180天內(nèi)如果無法使股價回升，將退到粉單市場。留給麥考林的時間已經(jīng)不多了。

市場人士認(rèn)為，麥考林上市后的股價表現(xiàn)有市場因素影響，但更多是因為其業(yè)務(wù)本身就不是很健康，以及上市時的過度包裝。此外，作為女裝品牌，麥考林在上市后也受到了來自淘品牌女裝的強烈沖擊。自身業(yè)務(wù)的困境和轉(zhuǎn)型不利，以及外部的沖擊，使得麥考林日子越來越不好過。麥考林2012年第二季度顯示，其凈營收為 3900萬美元，相比2011年同期的5870萬美元下降33.6%;來自互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的凈營業(yè)收入為1,960萬美元, 相比2011年同期的3270萬美元下降40%。

不僅僅對于麥考林，2012年對整個中國電子商務(wù)行業(yè)來說無疑都是一個寒冬。麥考林CFO張磅向騰訊科技表示：“電商行業(yè)，誰的日子都不好過。麥考林目前還是聚焦自有產(chǎn)品，做到時尚化和物有所值。”

從中國B2C第一股，到現(xiàn)在接近退市的邊緣，兩年時間麥考林在中國電商行業(yè)的地位就發(fā)生了如此戲劇性的變化。外界甚至有人猜測，麥考林可能于最近選擇私有化退市。

無論結(jié)局如何，麥考林都是中國電商行業(yè)一個頗值得研究的樣本。事實上，麥考林現(xiàn)在遇到的問題也是中國整個電商行業(yè)困境的突顯。

上市之初即埋下隱患

一家公司上市的目的無非是為了融資，而對其投資人來說，公司的上市是它套現(xiàn)的最好機會。麥考林的上市，最大的驅(qū)動就是其背后最大的投資者、也是麥考林的絕對大股東紅杉資本。

2008年2月，紅杉以8000萬美元收購了華平集團(tuán)以及其他少數(shù)股東持有的麥考林股份。在麥考林董事會中，以沈南鵬為代表的紅杉資本占總股本一度高達(dá)75.9%。

雖然紅杉將麥考林包裝成了“中國B2C第一股”上市，但在上市時，麥考林的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)收入只占總體收入的50%，還有大量的收入來源于線下店鋪和郵購。

事實上，在紅杉入主麥考林之前，麥考林的線下業(yè)務(wù)并不是很發(fā)達(dá)，自2008年開始才瘋狂開店，直到2010年到達(dá)頂峰。

一位不愿具名的投資者表示，紅杉屬于比較喜歡干預(yù)被投公司的風(fēng)投機構(gòu)。而作為麥考林的最大股東，紅杉干預(yù)麥考林經(jīng)營戰(zhàn)略的情況并不奇怪。不過他同時強調(diào)，麥考林的管理層也存在一定問題。

一位熟悉麥考林的人士向騰訊科技透露，大量的開設(shè)線下店其實是紅杉的想法，麥考林上市前就預(yù)料到了今后的轉(zhuǎn)型之困。他表示，迅速的開設(shè)線下點可以很快制造“繁榮”的業(yè)績，短時間能拉高銷量，但是線下、郵購、電商三條腿的模式很難平衡。

“這三種模式對供應(yīng)鏈管理的要求完全不一樣，一般服裝公司能管理好一套供應(yīng)鏈就很不容易了，麥考林這種模式肯定是不行的。”上述人士表示。他告訴騰訊科技，他曾經(jīng)向紅杉提出過這個問題，希望紅杉注意，但對方并不重視。“后來我才知道，他們早就知道了，他們只想把麥考林推上市可以賺一筆。”

麥考林上市后融資1.13億美元，IPO完成后，紅杉沈南鵬持股份額降低到62.8%，大賺了一筆。而在2011年，新浪和中國動向收購紅杉資本所持麥考林約29%的股份，紅杉資本成功套現(xiàn)約1.15億美元。

盡管外界認(rèn)為這是新浪試圖借麥考林進(jìn)軍電子商務(wù)，但是新浪的入股并沒有給麥考林帶去多少真正的好處。

轉(zhuǎn)型之困 品牌之殤

從上市這一天起，麥考林就正式開始了向電商的轉(zhuǎn)型之路。但電商平臺為麥考林帶來的收入?yún)s沒有太大的增加，基本維持在總收入的50%左右，來自電商平臺的毛利率始終沒有超過40%，而直營店的毛利可以達(dá)到50%-60%。

一位麥考林前員工表示：“麥考林不能算電商公司，但是曾經(jīng)想要轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型未成功，本質(zhì)上還是一家傳統(tǒng)企業(yè)，但是在傳統(tǒng)企業(yè)里面又是靠目錄起家的，所以比較特別。”

在傳統(tǒng)行業(yè)做了太久，麥考林要轉(zhuǎn)型并不容易。有麥考林前員工吐槽稱，麥考林的工作氛圍很奇怪，作風(fēng)比較懶散，喜歡相互推脫，也根本沒有人加班。“很多人待了四五年了，他們不愿改變，也沒有人能去說他們。”

前當(dāng)當(dāng)網(wǎng)COO、現(xiàn)華平投資負(fù)責(zé)中晚期電商項目投資的黃若告訴騰訊科技，麥考林最大的問題是品牌沒有做起來，以及對自己的定位不夠明確。

“沒有品牌就沒有溢價空間，那就只能去和淘品牌競爭，但是麥考林的運營成本比淘品牌要高很多。”黃若表示。他認(rèn)為，從麥考林現(xiàn)在對品牌的經(jīng)營結(jié)果看，麥考林的管理層顯然不擅長品牌的打造。

一位麥考林前市場部員工向騰訊科技證實，麥考林在品牌建設(shè)方面的確很弱。她表示，麥考林在2011年年中才正式成立市場部，之前只有公關(guān)部，而且只會做非常簡單的工作。

上述員工表示，麥考林在2011年年中成立了市場部，開始打品牌是因為來自紅杉的壓力。麥考林市場部成立之初大量招聘了外部員工，總監(jiān)也是空降的，并且都給于極高的薪水。問題是，招聘的大部分人既沒有做品牌的經(jīng)驗也不是電商行業(yè)的人。

市場部成立后做了一系列活動，包括廣告植入、簽約代言人等，但效果也并不理想。而且當(dāng)時麥考林的境遇已經(jīng)不佳，此前也陸陸續(xù)續(xù)開始裁員。到2011年底，市場部的費用就開始捉襟見肘，到2012年初，市場部的人大部分都離職或者遭到裁員離開。有知情人士透露，在這期間，品牌策劃部門的兩個團(tuán)隊中，有一個團(tuán)隊集體辭職。

國內(nèi)電商普遍遇到的問題在麥考林身上也多有體現(xiàn)。過去B2C電商普遍存在的問題是以廣告換流量，以利潤換規(guī)模，以收入換估值或股價，但這種不正常的商業(yè)邏輯在資本市場暴跌的背景下已無法再完成閉環(huán)。

隨著行業(yè)增速放緩，以及經(jīng)濟不景氣周期的再次到來，本身缺乏實力的麥考林也無法再維持表面繁榮。今年麥考林開始削減廣告費用，并連帶導(dǎo)致流量下滑、營收下降，這也說明實際上麥考林過去的增長仍然依賴營銷、用戶忠誠度偏低。

麥考林的戰(zhàn)略可能經(jīng)常在自有品牌和渠道品牌間搖擺。黃若表示，做自由品牌的好處是可以有品牌溢價，但供應(yīng)鏈管理更難;做渠道品牌供應(yīng)鏈管理相對簡單，但是顧客忠誠度低。

阿里研究中心的一位分析人士認(rèn)為，由于麥考林無法做到足夠多的品類，因此流量成本會越來越高，在和淘品牌的競爭中并不具有優(yōu)勢。而當(dāng)麥考林試圖削減營銷成本時，營業(yè)額也會出現(xiàn)明顯下降。如果要重新回到增長的軌道，這也是麥考林必須要解決的問題。