騰訊成批收購做電商 仍逃不過的3大挑戰(zhàn)

就像是東北人為了過年，拼命屯大白菜，有的企業(yè)可以為了自己做電商，就一口氣控股或參股十多家電商，如果是其他企業(yè)，你一定以為他瘋了，但他是騰訊。

11月27日，騰訊證實“將在合適的時間點合并QQ網(wǎng)購與易訊網(wǎng)的電商業(yè)務(wù)”。

在電商業(yè)務(wù)不溫不火了6年之后，5月18日，騰訊宣布成立獨立運營的騰訊電商控股公司，5月24日，騰訊又宣布將向其投入10億美元。

目前，騰訊已有拍拍、QQ商城、QQ網(wǎng)購、搜搜團購、QQ票務(wù)，以及斥資最少20億元控股或參股的10家綜合性和垂直類電商網(wǎng)站、社區(qū)，如：珂蘭鉆石、好樂買、藝龍、同程網(wǎng)、媽媽網(wǎng)、F團、高朋等等?，F(xiàn)在還有關(guān)于O2O、生活類服務(wù)和數(shù)字類業(yè)務(wù)方面的嘗試和構(gòu)想，規(guī)模更將成倍擴張。但由于整合乏力，其內(nèi)部——據(jù)獨立電商觀察人士魯振旺觀察——猶如一盤散沙，內(nèi)耗多于整合。

一個顯而易見的例子是，“騰訊電商市場中心年初在百度投了約1000萬的易訊廣告框架協(xié)議，到了年底確認的金額只有數(shù)百萬。”而“易訊方面對投放廣告一事卻全然不知，事發(fā)后才了解”。

媒體透露，由于內(nèi)耗，“易訊和QQ網(wǎng)購的合作效果并不理想，沒有起到原先期待的協(xié)調(diào)作用，其間甚至產(chǎn)生‘有功大家爭，有過大家推’的場面，而人員并不是基于業(yè)務(wù)最優(yōu)化來分配。”

騰訊做電商，是想打造一個閉環(huán)生態(tài)系統(tǒng)，在社交中產(chǎn)生購物需求，騰訊再用自己的電商群體(比如好樂買、易訊等)來滿足這樣的需求。但業(yè)界對其表現(xiàn)并不看好。從騰訊的規(guī)模上來看，騰訊電商群體儼然已是龐然大物;但從業(yè)績來看，其表現(xiàn)遠遜于天貓和京東。

根據(jù)易觀智庫EnfoDesk發(fā)布的《2012年第3季度中國B2C市場季度監(jiān)測》數(shù)據(jù)顯示，其中天貓商城占比45.1%;京東商城緊隨其后，占比17.4%;騰訊B2C包含易訊、QQ商城和QQ網(wǎng)購平臺，本季度整體的交易額占整體市場的比重約3.5%。

騰訊旗下?lián)碛?.84億活躍賬戶的QQ、5.98億活躍用戶的QQ空間、2.48億賬戶的朋友網(wǎng)、4.25億用戶的微博、2億用戶的微信，卻始終沒能吧騰訊電商帶入一線電商的行列。

騰訊方面也曾在多場合坦言，2012年為“整合年”。但對于騰訊電商而言，如今已經(jīng)到了2012年11月底，騰訊電商部門所謂的整合未如期履行。而且，目前的整合也僅限于QQ網(wǎng)購和易迅網(wǎng)。

騰訊的優(yōu)勢在于社交，其可以用1年的時間將微信從0做到2億，但是在電商領(lǐng)域， 雖然收購了一堆產(chǎn)業(yè)鏈上的電商，但騰訊仍不具備“電商基因”。此前，鈦媒體報道了《用社交媒體做電商，不遙遠》梳理了海外社交媒體做電商的三種商業(yè)模式，這也成為一種趨勢，但騰訊能否成功做好電商尚不得而知，最近鈦媒體收到的一份投稿分析認為，騰訊電商若要成功，須直面三大挑戰(zhàn)，或可參考：

挑戰(zhàn)之一，重塑企業(yè)“愿景”。讓用戶在一個平臺上進行社交，和讓用戶在平臺上獲得愉快的購物體驗，二者從目標(biāo)到手段都完全不同。騰訊可以將社交用戶的流量導(dǎo)入電商、騰訊可以收購電商企業(yè)，但如何將流量變現(xiàn)、如何讓用戶信任其購物平臺，并非是一個鏈接過去那么簡單。

一個簡單的例子是：人們可能會去咖啡館聊天;也可能去商場購物。但人們不會到星巴克去買衣服，也不大相信商場的咖啡會更有品質(zhì)。

騰訊若想將電商做得更好，就必須改變自己是咖啡館老板兼做電商的心態(tài)，更要改變咖啡館才是盈利中心等各種門戶之爭。騰訊需要重塑企業(yè)愿景，將自己變成為消費者提供一站式消費體驗的“Shopping Mall”，將咖啡館和商場都置于旗下，互為依仗。

挑戰(zhàn)之二，整合企業(yè)文化。騰訊的工程師文化和內(nèi)斂氛圍有利于產(chǎn)品開發(fā)，但其“工程師思維”很難轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;商業(yè)思維”。工程師文化在直面用戶時表現(xiàn)出最大的優(yōu)勢，但是，當(dāng)面對電商領(lǐng)域時，如何提供良好的閉環(huán)購物體驗，把大量的用戶流量變現(xiàn)為實際購買力，需要智慧。

電商的用戶體驗涵蓋web端、支付、客服、供應(yīng)鏈、送貨、售后等多個流程，運營經(jīng)驗是關(guān)鍵，并且需要長時間的摸索和積累。運營包括線上+線下;平臺型電商的運營既包括商家運營，又包括商品運營。

淘寶商城負責(zé)各商品品類的員工大多來自傳統(tǒng)零售行業(yè)，開發(fā)的消費活動更受消費者歡迎;淘寶開發(fā)的數(shù)據(jù)魔方業(yè)務(wù)，甚至可以細化到哪些省份和地區(qū)的人，最喜歡哪一類的鞋。

馬化騰曾親口承認，騰訊員工增長過快，企業(yè)文化、管理以及新產(chǎn)品研發(fā)都會面臨很大問題。

工程師的產(chǎn)品文化和電商的服務(wù)文化二者沖突，如果不能將二者統(tǒng)一到一個更大的愿景之下，這種內(nèi)耗還將繼續(xù)。

挑戰(zhàn)之三，打通關(guān)鍵環(huán)節(jié)。易觀國際分析師陳壽送說，“如果不把握好最核心的電子商務(wù)業(yè)務(wù)，未來還是有風(fēng)險的。”

“格局很快就發(fā)生變化，因為對于虧損，你的股東很快就會慌，要么是推動整合，要么就是算了。” 騰訊集團高級執(zhí)行副總裁、騰訊電商控股公司CEO吳宵光認為，“能否盈利第一取決于競爭激烈性;第二，戰(zhàn)略有多大;第三，可以忍受多長時間的虧損。”

電子商務(wù)的核心環(huán)節(jié)有三：用戶資源、供應(yīng)鏈管理和平臺建設(shè)。這三者缺一不可。其中，用戶和平臺決定了電商的現(xiàn)在，而供應(yīng)鏈則決定了電商的未來。騰訊是一家技術(shù)公司，但除了用戶自愿以外，其余兩項都不是其強項。平臺建設(shè)上，騰訊缺乏有利支撐;而供應(yīng)鏈管理上，騰訊遠遜于阿里巴巴和京東。例如，騰訊目前平均每單物流成本已經(jīng)高達21元，而京東聲稱，物流中心完成以后，其物流成本每單將下降10元左右。

如果平臺和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)沒有真正打通，騰訊現(xiàn)在的布局就無法發(fā)揮最大的威力。

11月，騰訊確認將領(lǐng)投美麗說D輪融資。加上微信的商務(wù)化探索，騰訊開始搶占O2O的戰(zhàn)略入口。但是，要電商能夠成功，最重要的不是當(dāng)下盈利或者搶奪入口，而是要打通電商的核心環(huán)節(jié)，獲得持續(xù)的發(fā)展能力。