朱嘯虎反思拉手犯錯：休整是為了10年團(tuán)購長跑

3月7日，作為團(tuán)購網(wǎng)站拉手網(wǎng)投資方的代表，金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎與麥頓資本合伙人邱立平，坐在浦東的一間咖啡廳，坦然地表示“回頭來看，我們(拉手網(wǎng))確實犯了很多錯，慶幸的是我們犯錯時間最早、資金底子厚，還能有翻盤的機(jī)會”。

朱嘯虎當(dāng)天穿著一身夢芭莎的休閑服裝，這一品牌同樣是金沙江的一個電商投資案例。朱嘯虎作為投資人，似乎已經(jīng)習(xí)慣了從幕后走到臺前，在合適的時間為自己投資的項目宣傳或站臺。不過現(xiàn)階段對于拉手網(wǎng)，朱嘯虎所代表的金沙江不單是幕后的支持者、鏡頭前的鼓吹者，還是公司的戰(zhàn)略與決策的引導(dǎo)者。

但朱嘯虎堅持認(rèn)為自己的身份未變，從2010年6月入股拉手網(wǎng)，“我們一直是這家公司堅定的支持者，即使經(jīng)歷了快速的行業(yè)洗牌，拉手網(wǎng)的高管團(tuán)隊進(jìn)行了重組，但這都是投資方與創(chuàng)始人達(dá)成共識后的正確決策”。

承認(rèn)犯錯：我們還有資本來改

短短三年時間，全球和中國的團(tuán)購市場瞬息萬變。

團(tuán)購鼻祖Groupon在2011年11月以百億美元的估值上市，融資規(guī)模高達(dá)7億美元，成為谷歌上市籌資17億美元之后最大互聯(lián)網(wǎng)公司上市交易。之后Groupon股價一路走低，公司市值一度蒸發(fā)掉三分之一，創(chuàng)始人安德魯·梅森也被董事會“勸退”。

中國的團(tuán)購市場有過之而無不及，在領(lǐng)頭者拉手網(wǎng)快速融資、沖擊上市失敗后，團(tuán)購市場急轉(zhuǎn)直下：超過5000多家的團(tuán)購網(wǎng)站倒下大半，也不再有投資機(jī)構(gòu)為團(tuán)購公司注資。曾經(jīng)的團(tuán)購新星如團(tuán)寶網(wǎng)、24券因資金鏈斷裂、創(chuàng)始人與投資方?jīng)Q裂等最終走向死亡，團(tuán)購中還有一定規(guī)模的獨(dú)立品牌基本只剩美團(tuán)、拉手和糯米。

回望這一段如坐過山車般的發(fā)展歷程，朱嘯虎也笑言“確實太快了。當(dāng)高舉高打的階段已經(jīng)過去，我們需要靜下來修正、沉淀。休整的目的是為挑戰(zhàn)長跑。”

朱嘯虎第一次公開承認(rèn)拉手網(wǎng)在城市站點擴(kuò)張、人員招聘、市場投放和管理方面都犯了很多錯誤，“但是我們犯錯最早、頭腦也很快變得清醒，所以還有時間來改”。

作為團(tuán)購行業(yè)中獲得最大融資額的拉手網(wǎng)，很長時間都是粗放式地擴(kuò)張和管理。2011年前三個季度，拉手在銷售和市場上的支出超過了數(shù)億元，而這三個季度公司毛利潤僅為8800萬，這種燒錢的瘋狂讓投資方難以承受。

同時，人員的增長也毫無節(jié)制，有許多叫得上名的總部中層，半年只打了兩次卡。更有大批各地區(qū)分部人員魚龍混雜、素質(zhì)不等。拉手網(wǎng)如果不是獲得了巨額的融資，可能也在“高燒”中成為失敗的標(biāo)本。而朱嘯虎早前在接受媒體采訪時表示，拉手網(wǎng)是業(yè)內(nèi)第一個加油門的，也是第一個踩剎車的。隨即，負(fù)面纏身的拉手網(wǎng)幾近靜默，在相當(dāng)長的時期內(nèi)，這個曾經(jīng)的領(lǐng)跑者開始休養(yǎng)生息。

朱嘯虎覺得慶幸的是，拉手網(wǎng)的大方向一直沒有走錯：首先目標(biāo)是要不斷探索如何服務(wù)好本地中小商戶;其次為了公司順利地走下去，投資方和創(chuàng)始人在股權(quán)分配、經(jīng)營權(quán)歸屬、戰(zhàn)略制定等環(huán)節(jié)達(dá)成了一致。“團(tuán)購快速發(fā)展的時期，獲取用戶和流量的成本的確比早期高了不少，拉手在早期的大力投入也為品牌影響力的擴(kuò)大打下了基礎(chǔ)。目前網(wǎng)站日均UV達(dá)到400萬，七成以上都是用戶直接輸入主站lashou.com帶來的，這都是早期市場帶來的成果”。

因此，在去年夏天拉手網(wǎng)頻頻傳出創(chuàng)始人、高管離職，裁員加劇等負(fù)面消息的同時，投資方和創(chuàng)始人吳波共同完成了管理層的重組，包括原百度副總裁在內(nèi)的多位知名高管空降拉手，且仍有幾位創(chuàng)業(yè)時期的高管留任，各司其職。

而且在拉手網(wǎng)重整旗鼓之際，金沙江創(chuàng)投與麥頓資本等資方對新團(tuán)隊大力支持，“拉手網(wǎng)尚有足夠雄厚的融資支持，我們還有資本來改，我們有足夠耐心，也相信拉手網(wǎng)會成功。”朱嘯虎表示。

修正錯誤：精細(xì)化 講人效

從去年第三季度開始，拉手網(wǎng)的管理層的任務(wù)是，收拾“爛”攤子，讓公司重新出發(fā)。

朱嘯虎認(rèn)為要分兩步走，第一是進(jìn)一步完善公司人才體系，換掉只拿錢不干活的人，面向社會和高校招聘所需員工。第二是推行精細(xì)化管理，從銷售拓展、商戶談判、品控、與商家結(jié)算、ERP等多個環(huán)節(jié)來進(jìn)行整改。當(dāng)然，緊鑼密鼓地重整，初始并不為外界所知，雖然間或有被辭退的“混事者”喊冤的聲音，但有一些跡象標(biāo)明，不斷試錯之后拉手網(wǎng)開始步入良性循環(huán)的道路。

一方面，在摩托羅拉傳出中國區(qū)裁員消息的同時，望京摩托羅拉總部的大廈有兩整層在裝修之后即將投入使用，使用方即為拉手網(wǎng)，這個新總部結(jié)束了公司不同業(yè)務(wù)部門長期分散在數(shù)個地點辦公的問題，有利于加強(qiáng)不同部門間的配合，提升效率。

另一方面，拉手網(wǎng)自去年開始同IBM在ERP服務(wù)方面達(dá)成合作，IBM為拉手網(wǎng)提供ERP系統(tǒng)和最有效的整體解決方案，實現(xiàn)財務(wù)、人力和全面預(yù)算管理等，以科學(xué)管理增加效能。

此外，“日結(jié)”正在拉手網(wǎng)與合作商戶之間進(jìn)行，即拉手一方為優(yōu)質(zhì)商家提供當(dāng)日結(jié)清款項，不再利用賬期維持經(jīng)營。據(jù)了解，考量優(yōu)質(zhì)商家的標(biāo)準(zhǔn)來自銷量、服務(wù)、用戶評價等多個維度，目前與拉手進(jìn)行日結(jié)商家的比例達(dá)到了30%以上。

在人員招聘和部署方面，拉手網(wǎng)為員工提供完善的培訓(xùn)制度和職業(yè)規(guī)劃。業(yè)內(nèi)還在以“兼職、實習(xí)、臨時工”的方式壓縮成本、追求利潤。拉手網(wǎng)并沒有依靠壓榨員工“節(jié)省費(fèi)用”，相反制定了合理的運(yùn)營機(jī)制調(diào)動銷售積極性。

拉手網(wǎng)副總裁司新穎介紹，公司通過一系列的實際行動重塑品牌形象。在市場推廣方面，拉手網(wǎng)不僅會加大在線營銷力度，而且會將更多的費(fèi)用投入到與商戶的合作中，提升商戶的營銷、營收能力。

團(tuán)購后競爭：一家獨(dú)大的受害者是商戶

團(tuán)購“盈利”的消息傳來的時候，拉手網(wǎng)仍然保持沉默，昔日的領(lǐng)跑者如今成為跟跑者，拉手深切地知道領(lǐng)跑者的代價。

朱嘯虎不認(rèn)為拉手網(wǎng)在短期內(nèi)會追求盈利，“現(xiàn)階段追求盈利沒意義，友團(tuán)的交易額與盈利消息并不代表真實市場，這個行業(yè)不可能一家壟斷或一家獨(dú)大，否則吃虧的是商戶。”

朱嘯虎認(rèn)為，團(tuán)購的內(nèi)涵相比最初已經(jīng)改變了太多，之前比低價，現(xiàn)在更多是服務(wù)層面的較量。“就像我們剛剛投資的一個移動項目嘀嘀打車，解決了大城市用戶打車這件事，更深層次是根據(jù)出租車和用戶的位置維度、城市擁堵情況來合理調(diào)配車輛。而團(tuán)購也會一樣，不止解決以低價買服務(wù)這件事，還有消費(fèi)地點的安排、消費(fèi)時間的分配等，這是一套復(fù)雜的解決方案，是團(tuán)購公司可以提供的更大價值”。

電子商務(wù)行業(yè)分析師魯振旺也認(rèn)同這樣的觀點，“低廉低價不再是團(tuán)購的重心目的，而是在更便利的基礎(chǔ)上來，享受線下的廣泛的大眾的售后服務(wù)，包括餐飲、攝影也包括健身，包括更差異化的售后服務(wù)”。

2013年也不會是團(tuán)購競爭塵埃落定的一年，拉手網(wǎng)副總裁司新穎認(rèn)為今年團(tuán)購網(wǎng)站的競爭仍處膠著狀態(tài)，他介紹：競爭內(nèi)功系以精細(xì)管理和以效能運(yùn)營為代表;競爭外因系資本仍是競合與發(fā)展的關(guān)鍵;競爭主導(dǎo)系商戶之爭已演變?yōu)榉?wù)能力之爭。

朱嘯虎與邱立平，這兩位拉手網(wǎng)的投資人向記者表示，拉手網(wǎng)休整是為了長跑，但團(tuán)購還有很長的路要走。“不論是早期的招聘網(wǎng)站，還是近年的視頻網(wǎng)站、社交網(wǎng)站，哪個不是拼爭了十年八年?團(tuán)購競爭也是如此。”