沙丘路里的VC“教父”：培育接班人類似黑手黨

下任教父：風(fēng)險投資的接班人管理

記得《教父》這部電影嗎?在《教父》中，要退位的教父會指定繼承人，接管手下的業(yè)務(wù)，延續(xù)黑手黨家族。除了砍掉馬頭放在床上這類血腥鏡頭外，風(fēng)險資本公司為自己培育人才的方式與黑手黨首領(lǐng)選拔的方式差別并不大。

事實是，活躍的風(fēng)險資本公司數(shù)目日益減少。如今活躍的風(fēng)險資本公司只有 800 多家，而 2002 年這一數(shù)字為 1100 家。造成這一結(jié)果的宏觀、微觀原因有很多，但很多風(fēng)險資本公司消亡就是因為其糟糕的接班人管理制度。這些公司并沒有去發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)以及擢升公司的優(yōu)秀人才，而正是這些人會在未來接管公司，幫助公司去發(fā)現(xiàn)下一個 Google 或 Facebook。

與之形成鮮明對比的是，也有一群崛起于上世紀(jì) 70 年代，引領(lǐng)風(fēng)投界風(fēng)騷數(shù)年的公司。這些公司在業(yè)界聲譽(yù)斐然，一輪接一輪地籌資，在多個地方開展業(yè)務(wù)，它們在接班人管理上也做的非常好。

擔(dān)任全美風(fēng)險資本協(xié)會溝通副主席的艾米麗·門德爾 (Emily Mendell) 解釋說，接班人管理是目前風(fēng)投公司面臨的最重要的問題之一。“風(fēng)投公司的聲望和品牌建立在公司合伙人上。有時候，這些人會離開或退休，如果這時沒有一批正嶄露頭角、同時為有限合伙人以及創(chuàng)業(yè)家們所熟知的投資人，他們之間就會產(chǎn)生巨大的代溝，甚至在進(jìn)行新一輪籌資時遇到麻煩。”她還進(jìn)一步透露，有不少風(fēng)投公司已經(jīng)遭遇了這類問題。

于是我們邀請了幾家成功交接，經(jīng)歷數(shù)十年繁榮的風(fēng)投公司的高層，就此問題進(jìn)行對話。

恩頤投資(New Enterprise Associates)

硅谷頂尖風(fēng)投公司 NEA 的主理合伙人彼得·巴里斯 (Peter Barris) 回憶了創(chuàng)始合伙人們在 1999 年將公司交給他時的情景，當(dāng)時是他加入 NEA 的第七年。巴里斯表示，當(dāng)時所有的創(chuàng)始合伙人都還參與公司運作，在董事會以及制定公司的大方向上也很活躍。在巴里斯看來，創(chuàng)始合伙人們在交接時仍積極介入公司管理是成功交接的關(guān)鍵因素之一。

他還贊揚(yáng)了創(chuàng)始人們從一開始就希望創(chuàng)辦一家“百年企業(yè)”的雄心。正因為如此，創(chuàng)始人們并沒有在公司名中加入自己的名字，而是選擇了一個通用的名字，即便在他們離開后，其品牌價值也會延續(xù)很久。

如今身為 NEA 掌舵人，巴里斯也經(jīng)常尋找方法來讓其他人擔(dān)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，以便幫助培育未來將領(lǐng)導(dǎo)公司的下一代合伙人。“如果你不用做一家百年企業(yè)的心態(tài)來經(jīng)營公司，很有可能你就會只注重短期，從而傷害公司的其他合伙人。”

NEA 培育人才以及接班管理的機(jī)制中有一部分是與有限合伙人會面。巴里斯說：“我們會和有限合伙人做 12 年的合作伙伴。如果我們不在那，誰在那?這對他們來說很重要。有限合伙人對合伙人以及公司的成功都有好處，他們也想要在將要涉及多只基金的合伙人身上下注。”

NEA 每年會與合伙人以及公司顧問團(tuán)進(jìn)行三次會面。顧問團(tuán)由較大的有限合伙人組成。NEA 每年還會同有限合伙人們會面一次，在會面時，合伙人們會演示自己的投資領(lǐng)域，并與公司的投資人見面。

NEA 在去年為自己的第 14 只風(fēng)險投資基金籌集了 26 億美元，有可能是風(fēng)投歷史上最大的一筆。

凱鵬華盈(Kleiner Perkins Caufield & Byers)

凱鵬華盈長期合伙人泰德·施雷恩 (Ted Schlein) 表示：“新老交接必須成為風(fēng)險公司的一部分，必須內(nèi)嵌其中。風(fēng)險公司就像一團(tuán)正在成型的黏土，在持續(xù)不斷地變化。”

施雷恩補(bǔ)充稱，凱鵬華盈的總裁約翰·多爾 (John Doerr) 最初只是一名初級合伙人，而施雷恩本人則是在職業(yè)生涯中途加入的(施雷恩于 1996 年加入，多爾于 1980 年加入)。

凱鵬華盈積聚人才的方式之一是，每筆交易都讓一名高級合伙人和一名更年輕的合伙人一起做。施雷恩說，凱鵬華盈認(rèn)為風(fēng)險資本行業(yè)很大程度上就是建立在導(dǎo)師制上。

組建這樣一支人才隊伍需要各種背景的合伙人。比如凱鵬華盈引入了前谷歌員工、Square 產(chǎn)品負(fù)責(zé)人梅根·奎因 (Megan Quinn) 這樣的年輕人才。在奎因之前是已經(jīng)加入凱鵬華盈五年的錢智華。凱鵬華盈還引入了著名科技分析師瑪麗·米克爾 (Mary Meeker)、前 EA 高管賓·戈登 (Bing Gordon) 等資深人士。

施雷恩表示，營造良好的合伙關(guān)系關(guān)鍵是選擇合適品性的人，從而產(chǎn)生奇效。他還提出，沒有年輕一些的人才，或者沒有具有外部操作經(jīng)驗的合伙人，會讓公司有在當(dāng)前風(fēng)云變幻的科技世界中變得無足輕重的風(fēng)險。

紅杉資本

紅杉資本主要合伙人之一道格·萊昂內(nèi) (Doug Leone) 回憶了紅杉資本創(chuàng)始人唐·瓦倫丁 (Don Valentine) 在 1996 年將公司交給邁克爾·莫里茨 (michael moritz) 和自己時的情景。瓦倫丁并沒有要求兩人入股，他相信這對搭檔能確保紅杉資本延續(xù)很久。萊昂內(nèi)還提到，瓦倫丁仍然參與公司事務(wù)，并會參加大約四分之一的合伙人會議。

與巴里斯的觀點類似，萊昂內(nèi)稱贊了瓦倫丁給公司取了一個通用名字的決定，這樣即便創(chuàng)始人離開了，也不會產(chǎn)生壓力。

正確進(jìn)行接班人管理的另一要素是，在改變時沒有單一故障點，“改變應(yīng)該在不知不覺中發(fā)生”。

當(dāng)談及具體培育人才時，萊昂內(nèi)稱紅杉資本喜歡培育人才，并讓他們在內(nèi)部得到成長。年輕一些的合伙人以及負(fù)責(zé)人會在資深合伙人的指導(dǎo)下，緊密團(tuán)結(jié)在一起工作，再高級一些的員工則會負(fù)責(zé)交易流程，當(dāng)他們成熟后，會直接與投資組合公司合作。“紅杉資本里沒有我的交易這一概念。”

他還贊揚(yáng)了紅杉資本辦公室的實際組織形式，紅杉資本沒有個人辦公室，而是讓中級合伙人及員工同高級合伙人們一起工作。

亞馬遜收購企業(yè) Zappos 前 COO 兼 CFO 林君叡 (Alfred Lin) 在 2010 年加入了紅杉資本。他告訴我們，責(zé)任會很快分擔(dān)到年輕的合伙人身上，會在交易上與高級合伙人進(jìn)行許多互動。他補(bǔ)充道，自己在第一年就面對有限合伙人了。

林君叡表示，與有限合伙人互動是處理接班人管理問題的另一途徑。很多時候，都是在移動游戲等新技術(shù)上具有實踐經(jīng)驗的年輕合伙人，為有限合伙人以及高級合伙人們輸入了關(guān)鍵知識。

還有一名匿名風(fēng)險資本家表示，格雷洛克合伙企業(yè) (Greylock Partners) 也是接班人管理方面的楷模。

過渡與傳統(tǒng)

與前任們相比，下一代風(fēng)險資本公司的領(lǐng)導(dǎo)人會引領(lǐng)一個截然不同的世界。沙丘路上的風(fēng)險資本公司們不僅僅需要彼此競爭，還要與日益增多的天使投資人、小型風(fēng)險資本公司以及工作室競爭。他們會開展新的業(yè)務(wù)，雇傭新的人才，以便在一個快速前進(jìn)的生態(tài)系統(tǒng)中保持領(lǐng)先。

邁克爾·柯里昂領(lǐng)導(dǎo)家族進(jìn)入了新的行業(yè)和地區(qū)。但作為觀眾，你會感覺到他被束縛在自己父親所制定的價值觀中。他領(lǐng)導(dǎo)了過渡，卻沒有拋棄傳統(tǒng)。

沙丘路上又會怎樣呢?