著名風(fēng)投公司在接班人管理方面有哪些成功經(jīng)驗(yàn)？

【編者按】接班人管理是風(fēng)投公司目前面臨的最重要的問(wèn)題之一。一家公司的聲譽(yù)是建立在合伙人的基礎(chǔ)上，然后才能樹(shù)立品牌。

北京時(shí)間4月8日消息，著名科技博客網(wǎng)站TechCrunch刊登了一篇評(píng)論文章，介紹了幾家最著名的風(fēng)險(xiǎn)投資公司在接班人管理方面的成功經(jīng)驗(yàn)，指出了接班人管理對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)的重要性。

以下是文章的主要內(nèi)容：

我們都記得《教父》結(jié)尾時(shí)的畫(huà)面：邁克爾柯里昂(Michael Corleone)被描述成了下一位教父，他接替父親成為黑手黨柯里昂家族的掌權(quán)人物。

作為一名觀眾，我們多少感到了一絲安慰。唐柯里昂一直希望他一手創(chuàng)立的王朝可以在兒子的領(lǐng)導(dǎo)下繼續(xù)發(fā)展下去。最終，他的這個(gè)目的實(shí)現(xiàn)了。邁克爾柯里昂最終接受了成為黑手黨老大這個(gè)命運(yùn)，臭名昭著的柯里昂家族又可以繁榮數(shù)十年了。實(shí)際上，風(fēng)投公司培養(yǎng)接班人的方式與老柯里昂培養(yǎng)他兒子的方式并沒(méi)有太大的不同。

事實(shí)上，活躍風(fēng)投公司的數(shù)量正在不斷減少。現(xiàn)在全球只有800多家活躍的風(fēng)投公司了。 而在2002年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的時(shí)候，全球的活躍風(fēng)投公司總數(shù)達(dá)到了1100多家。風(fēng)投公司減少既有微觀的原因，也有宏觀的原因，但是其中還有一項(xiàng)非常重要的原因是這些公司在培養(yǎng)接班人方面做得太差了。

這些公司沒(méi)有去積極地發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和提拔人才，它們沒(méi)有想到那些人有朝一日可以領(lǐng)導(dǎo)公司繼續(xù)前進(jìn)并且?guī)椭菊业轿磥?lái)的谷歌或Facebook。

上個(gè)世紀(jì)70年底開(kāi)始起家的許多公司在很多年前就開(kāi)始培養(yǎng)接班人了。那些一直保持著領(lǐng)袖地位、投資者和聲譽(yù)的公司總是能夠一輪一輪地融資，經(jīng)營(yíng)著跨國(guó)業(yè)務(wù)，他們知道如何管理接班人計(jì)劃才是正確的做法。

正如全國(guó)風(fēng)險(xiǎn)資本協(xié)會(huì)(National Venture Capital Association)聯(lián)絡(luò)副總裁艾米尼門(mén)德?tīng)?Emily Mendell)所說(shuō)，接班人管理是風(fēng)投公司目前面臨的最重要的問(wèn)題之一。她說(shuō)：“一家公司的聲譽(yù)是建立在合伙人的基礎(chǔ)上，然后才能樹(shù)立品牌。

但是那些人總有一天會(huì)離開(kāi)和退休，如果一家公司沒(méi)有有限合伙人和企業(yè)家都熟悉的新投資者加盟的話，他們就會(huì)出現(xiàn)一個(gè)巨大的空檔，甚至在籌集新的資金時(shí)遇到問(wèn)題。”她進(jìn)一步解釋說(shuō)，有很多風(fēng)投公司在籌集資金上面遇到問(wèn)題，原因就是它們沒(méi)有正確的接班人管理計(jì)劃。

我們采訪了很多不同公司的領(lǐng)導(dǎo)人，他們都成功地將管理權(quán)交到了下一代領(lǐng)導(dǎo)人手中，讓公司繁榮發(fā)展了數(shù)十年。

NEA

硅谷著名的頂級(jí)風(fēng)投公司NEA的執(zhí)行合伙人彼得巴里斯(Peter Barris)回想起公司創(chuàng)始合伙人(迪克克拉姆里奇、查克紐豪爾和弗蘭克伯恩沙爾在1978年創(chuàng)立了NEA)在1999年將公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交給他的情景，當(dāng)時(shí)他已經(jīng)在公司工作了7年的時(shí)間。他說(shuō)，當(dāng)時(shí)所有的創(chuàng)始合伙人都還參與公司管理，而且還擔(dān)任公司董事，主導(dǎo)著公司的整體發(fā)展方向。 他解釋說(shuō)，他們實(shí)際上仍然積極參與NEA的管理，這也是順利完成領(lǐng)導(dǎo)權(quán)交接的重要因素之一。

他還說(shuō)，幾位創(chuàng)始合伙人從一開(kāi)始就想建立一家百年企業(yè)。巴里斯說(shuō)：“三位創(chuàng)始合伙人的目的并不是聚在一起共同創(chuàng)立一家公司，他們是想建立一個(gè)能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)幾十年的機(jī)構(gòu)。”

他補(bǔ)充說(shuō)，因此幾位創(chuàng)始合伙人并沒(méi)有以他們的名字來(lái)為這家公司命名，而是選擇了一個(gè)可以長(zhǎng)期持續(xù)，在他們過(guò)世之后仍然具有品牌價(jià)值的名稱。

現(xiàn)在巴里斯執(zhí)掌公司大權(quán)，他經(jīng)常想方設(shè)法地放權(quán)給手下，以培養(yǎng)年輕一代的合伙人。他提到了很多才能突出的合伙人，比如在NEA負(fù)責(zé)技術(shù)事務(wù)的斯科特桑德?tīng)?Scott Sandell)以及主持醫(yī)療保健行業(yè)投資業(yè)務(wù)的大衛(wèi)莫特(David Mott)。 此外還有負(fù)責(zé)企業(yè)投資業(yè)務(wù)的彼特松西尼(Pete Sonsini)和領(lǐng)導(dǎo)公司東海岸業(yè)務(wù)的哈里維勒(Harry Weller)。

他說(shuō)：“如果你不從經(jīng)營(yíng)一家百年企業(yè)的角度來(lái)處事，你很可能會(huì)變得目光短淺，眼睛里只看到近期的一點(diǎn)好處，而這將損害公司其他合伙人的利益。”

NEA在培養(yǎng)人才和接班人管理計(jì)劃方面的努力得到了有限合伙人的肯定。 巴里斯補(bǔ)充說(shuō)：“我們與有限合伙人簽訂了一份長(zhǎng)達(dá)12年的合作協(xié)議， 持續(xù)獲得投資成功對(duì)他們來(lái)說(shuō)很重要。有限合伙人是為了合伙人和公司雙贏才加入公司的，他們想把賭注押到能夠令基金翻倍的合伙人身上。”

NEA每年要與合伙人和顧問(wèn)委員會(huì)開(kāi)3次會(huì)議，顧問(wèn)委員會(huì)是由公司有限合伙人中持股比例較大的合伙人組成。公司每年還要與有限合伙人開(kāi)一次年會(huì)，所有的合伙人都將在年會(huì)上向公司的投資者介紹他們的投資領(lǐng)域。

去年，NEA為其第14期風(fēng)投基金籌集到26億美元的資金，那可能是風(fēng)投行業(yè)歷史上最高的籌資規(guī)模紀(jì)錄。

凱鵬華盈

凱鵬華盈的長(zhǎng)期合伙人泰德施萊因(Ted Schlein)稱：“我們公司在接班人管理上做得一直都比較好，這件事真的很有難度。”

施萊因解釋說(shuō)：“人才換代是風(fēng)險(xiǎn)投資公司企業(yè)文化的一部分。 它必須是在內(nèi)部建立而成，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)投資公司就象是一團(tuán)粘土，而你想用它來(lái)建模，公司一直就處于變化之中。”

施萊因補(bǔ)充說(shuō)，公司的領(lǐng)導(dǎo)人約翰杜爾(John Doerr)從最底層的助手開(kāi)始干起，一步一步走到公司的領(lǐng)導(dǎo)崗位上來(lái)。而施萊因是在中途加入公司的。(杜爾于1980年加入凱鵬華盈，而施萊因加入公司的時(shí)間是1996年。)

凱鵬華盈培養(yǎng)人才的其中一種方式是從不讓一位合伙人去進(jìn)行某一項(xiàng)交易。凱鵬華盈進(jìn)行的每一項(xiàng)交易都分配了一名資深合伙人和一名年輕的合伙人。 施萊因稱，公司相信風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)是一個(gè)需要有經(jīng)驗(yàn)的前輩指導(dǎo)才能掌握的行業(yè)。

建立龐大的人才儲(chǔ)備會(huì)造成合伙人來(lái)自各行各業(yè)的情況。他說(shuō)，公司已經(jīng)引進(jìn)了許多象谷歌前員工、Square的產(chǎn)品主管邁甘奎因(Megan Quinn)那樣的年輕人才。 他說(shuō)，在奎因之前，還有Chi-Hua Chien，后者已經(jīng)在凱鵬華盈工作了5年的時(shí)間。凱鵬華盈還引進(jìn)了一大批象著名技術(shù)分析師瑪麗米克爾(Mary Meeker)或藝電前高管賓恩戈登(Bing Gordon)那樣的高級(jí)人才。

施萊因稱：“新人來(lái)自各行各業(yè)，因此才成就了這個(gè)偉大的合作公司。” 但他同時(shí)也補(bǔ)充說(shuō)，最大的難題是找到合適的人才以及讓他發(fā)揮出他的才能。

施萊因提出了一個(gè)不錯(cuò)的觀點(diǎn)：如果沒(méi)有年輕的人才或來(lái)自其他行業(yè)的合伙人加盟進(jìn)來(lái)，公司就有可能與日新月異的技術(shù)世界脫節(jié)。

紅杉資本

紅杉資本的領(lǐng)袖級(jí)合伙人道格利昂(Doug Leone)稱：“如果你想建立一個(gè)持久的合伙公司，那么接班人管理就是個(gè)重要的問(wèn)題。有些風(fēng)險(xiǎn)合資公司只是暫時(shí)的合作關(guān)系的產(chǎn)物，風(fēng)險(xiǎn)投資公司必須認(rèn)清一點(diǎn)，即他們是否想要建立一個(gè)長(zhǎng)期持久的公司。”

利昂負(fù)責(zé)紅杉資本日常事務(wù)中的協(xié)調(diào)工作，他回憶說(shuō)，當(dāng)瓦倫丁(Valentine)1996年將公司的管理權(quán)交給邁克爾莫里茨(Michael Moritz)和利昂的時(shí)候，他并沒(méi)有要求莫里茨和利昂對(duì)公司進(jìn)行投資。他相信這兩個(gè)人可以帶領(lǐng)紅杉資本繼續(xù)長(zhǎng)期發(fā)展下去。 利昂補(bǔ)充說(shuō)，瓦倫丁現(xiàn)在仍然參與公司的管理，參加大約25%的合伙人會(huì)議。

與巴里斯的觀點(diǎn)一樣，利昂也相信瓦倫丁選擇以普通名詞來(lái)給公司命名時(shí)是有著長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮的，因?yàn)檫@樣做可以讓后人在公司創(chuàng)始人故去時(shí)能夠繼續(xù)毫無(wú)壓力地發(fā)展公司。

他解釋說(shuō)，正確管理接班人計(jì)劃的另一個(gè)因素是建立起一種有效的合作機(jī)制，這種合作機(jī)制必須確保整個(gè)系統(tǒng)不會(huì)因?yàn)楦鞣N變化而出現(xiàn)單一故障點(diǎn)的情況。利昂說(shuō)：“變化應(yīng)該以一種沒(méi)有人會(huì)注意到的方式悄然發(fā)生。”

利昂說(shuō)，公司喜歡培養(yǎng)人才以及從內(nèi)部選拔優(yōu)秀的人才。在資深合伙人的指導(dǎo)下，年輕的合伙人與委托人進(jìn)行緊密地合作?，F(xiàn)在越來(lái)越多的初級(jí)職員開(kāi)始管理交易流程，以后當(dāng)他們成熟起來(lái)后，就可以直接與投資對(duì)象打交道了。 利昂說(shuō)：“在凱鵬華盈，是沒(méi)有某個(gè)人的交易這種概念的。”

他還指出，紅杉資本的辦事處遍及全球各地，這種組織結(jié)構(gòu)使得新合伙人和員工能夠與資深合伙人共事。

已經(jīng)被亞馬遜收購(gòu)的Zappos的前COO兼CFO艾爾弗雷德林(Alfred Lin)在2010年加入了紅杉資本公司，他和谷歌前高管布里安施賴(Bryan Schreier)、艾瑞夫希拉里(Aaref Hilaly)和其他的一些人都屬于紅杉資本的新人才梯隊(duì)。

林對(duì)我們說(shuō)，雖然是年輕的合伙人，責(zé)任也是迅速散開(kāi)的，他們?cè)谶M(jìn)行交易時(shí)需要與資深合伙人進(jìn)行大量的溝通。林補(bǔ)充說(shuō)，在加入紅杉資本的第一年里，他經(jīng)常與有限合伙人交換意見(jiàn)。

利昂稱，與有限合伙人溝通是執(zhí)行接班人管理計(jì)劃的另一種方式。他補(bǔ)充說(shuō)，在很多情況下，年輕的合伙人反而具備在比較新的技術(shù)行業(yè)比如移動(dòng)游戲行業(yè)的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，他們可以為有限合伙人和資深合伙人提供一些關(guān)鍵的知識(shí)。

Greylock Partners

一家不愿意透露身份的風(fēng)險(xiǎn)投資公司認(rèn)為Greylock就是在接班人管理上做得很好的典范。

該公司在2009年將總部由波士頓遷至硅谷，合伙人大衛(wèi)施(David Sze)、艾西姆錢(qián)德納(Asheem Chandna)、Workday創(chuàng)始人阿尼爾布施里(Aneel Bhusri)、詹姆斯斯拉維特(James Slavet)和其他一些人協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)著該公司的業(yè)務(wù)。該公司后來(lái)添加了一些合伙人，包括LinkedIn創(chuàng)始人雷德霍夫曼(Reid Hoffman)、Mozilla前CEO約翰里利(John Lilly)和企業(yè)大亨德弗伊泰徹里亞(Dev Ittycheria)等。

僅過(guò)了幾年的時(shí)間，Greylock便樹(shù)立起自己在硅谷頂級(jí)風(fēng)險(xiǎn)投資公司中的領(lǐng)袖地位。

轉(zhuǎn)變與傳統(tǒng)

風(fēng)險(xiǎn)投資公司下一代領(lǐng)導(dǎo)人將面臨一個(gè)與以前有很大不同的世界。它們不但要彼此展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，還要與仍在不斷增加的天使投資者、微風(fēng)投和工作室進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。 它們將開(kāi)辟新的業(yè)務(wù)，招聘新型人才，以便在快速發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)中保持領(lǐng)先的地位。

邁克爾柯里昂帶領(lǐng)他的家族達(dá)成了一系列新的交易，進(jìn)入了新的地區(qū)，包括維加斯和古巴。但是作為一名觀眾，你可以感覺(jué)出他仍然堅(jiān)持著他的父親定下的價(jià)值觀念。 他引導(dǎo)著一場(chǎng)轉(zhuǎn)變，同時(shí)又沒(méi)有放棄傳統(tǒng)。