孫陶然的六次吶喊

本刊記者 樊 力 攝影記者?雷 輝

如果這個世界明天就要毀滅了，那你還會不會選擇去創(chuàng)業(yè)？若你回答是的，那你就屬于天生的創(chuàng)業(yè)者，至少不屬于那些為了就業(yè)而去創(chuàng)業(yè)的人。天生的創(chuàng)業(yè)者，在人群中的比例不超過百分之十。這很殘酷，卻是規(guī)律。孫陶然認為自己屬于這百分之十。

2013年3月13日，是平常的一天。

對于拉卡拉，以及先后六次創(chuàng)業(yè)的孫陶然，這一天，并無大事可敘。

這一天，孫陶然需要去干三件事兒：接待一群從西部某城市過來考察的地方官員；接受我們的采訪；去聯(lián)想控股參加一個由柳傳志主持的會議。

從表面上看，這一天所發(fā)生的事兒都平靜如水，構不成企業(yè)發(fā)展史上的轟轟烈烈以及重大因果節(jié)點。但正如德魯克所言，企業(yè)的常態(tài)總是單調乏味，沒有那么多激動人心的事情。因此，我們不妨從小事開始進入。

——一張長條形的黑色會議桌，孫陶然坐在桌子的正中間，旁邊是拉卡拉負責采訪記錄的工作人員。因為前一晚晚睡的原因，疲倦寫在孫陶然的臉上，但僅僅是寫在他推門進屋之前的臉上。落座后的孫陶然，理了理深灰色的西服，拿出了老練而職業(yè)的專注。他對記者說：“你問我答，什么都可以問。”

但顯然，他并不是一個可以無話不談的受訪對象。對于一些在傳播上他認為可能會讓自己“掉進坑里”的話題，他會本能地反問采訪者：“你覺得呢？”“怎么會呢？”

總之，接受采訪，肯定非孫陶然所愛好，但這卻是一種需要，他負責把需要變成愛好。正如他所說，“我是一個很內向的人，不喜歡在公眾場合演講，但是你作為總裁必須去演講。”

把“需要”變成“愛好”是一種能力。這也是2013年3月13日孫陶然處理這三件工作的職業(yè)態(tài)度。至于喜歡做的，不喜歡做的——答案并不重要，重要的是類似的這一天，類似的因果關聯(lián)，處事方式，構成了他創(chuàng)業(yè)22年來的一種生活形態(tài)——也構成了不同人對人生的不同掌控能力。

22年，孫陶然在六個不同的領域連續(xù)六次創(chuàng)業(yè)。在外人眼中，他創(chuàng)造了中國公關第一股藍色光標，成就了恒基偉業(yè)商務通，再到今天中國最大的線下電子支付公司拉卡拉，履歷光鮮——相當于登到山頂好幾次，而且每次路線還不一樣。

但在孫自己看來，每一家成功的公司都是九死一生的幸運兒，也都經歷過現金鏈斷流、發(fā)不出工資、市場推廣手足無措等數不清的溝溝坎坎。那些一年創(chuàng)立兩年融資三年上市的創(chuàng)業(yè)神話，其實是那些成功者包裝出來的“毒”。

解毒——是他企圖送給那些真正適合創(chuàng)業(yè)的人的一份禮物。

不適合創(chuàng)業(yè)的人就別創(chuàng)業(yè)

如果這個世界明天就要毀滅了，那你還會不會選擇去創(chuàng)業(yè)？

若你回答是的，那你就屬于天生的創(chuàng)業(yè)者，至少不屬于那些為了就業(yè)而去創(chuàng)業(yè)的人。

天生的創(chuàng)業(yè)者，在人群中的比例不超過百分之十。這很殘酷，卻是規(guī)律。

孫陶然認為自己屬于這百分之十。

他爭強好勝，從小便如此。父親是大學建筑系教授，母親是醫(yī)生，他成績好，跟班里那些“壞”孩子的關系更好。直到今天，孫陶然都認為“孩子王”這個特質，是一個創(chuàng)業(yè)者所需要的。孩子王獲得的號召力，并非行政權力所賦予，那又是如何產生的？有什么值得借鑒的？

1987年，孫陶然以吉林省文科第四名的成績考入北京大學經管系。多年以后，在厲以寧教授的一篇回憶文章中，他提到了北大87級所誕生的一群企業(yè)人才，諸如百度[微博]李彥宏、藍色光標趙文權和西藏旅游歐陽旭等。

只是，畢業(yè)后的孫陶然與赴美國再讀書的李彥宏有著不同的際遇。他被學校分配回了吉林當地一家建筑公司。據說，這樣的分配結果，是因為狂傲的孫陶然在校期間開罪了當時的一位校領導。

孫陶然回吉林了。只是去公司報到的第一天，他便順手辦理了停薪留職。

他應該有些不屑。因為彼時的北大校園思想活躍，講座不斷，高手云集，用一句時髦的話描述，他是開了眼界的人。當分配有了發(fā)配的味道，孫陶然說，什么戶口什么住房什么公職我都不要。

他本意是去聯(lián)想。對于這家就在學校旁的公司，孫陶然早在大學期間便瞄上了。當時，諸如“有多大本事就給多大舞臺”、“個人利益融入企業(yè)需求”的聯(lián)想口號，讓孫陶然感到新鮮、振奮。當然，暫時的失之交臂并不重要，因為多年以后，他又通過另一種方式成為了聯(lián)想大家庭一員。

總之，自從踏進北京城的那一刻起，孫陶然便決心留在這座城市。他父親那一代從農村去到了省城，他認為自己這一代理應在京城扎根。事實上，孫陶然這一代登上歷史舞臺的背景，正是商人作為一個階層，在中國慢慢有了自己的地位。中國有了真正意義上的商業(yè)革命。

在動蕩變革年代，誰能成為真正意義上的領導者？美國精神病學專家納賽爾·伽米說，表現出色的領軍人物通常都有精神方面的疾病。比如，在華為最艱難的時期，任正非就患過抑郁癥和焦慮癥。

孫陶然尊重任正非、柳傳志這兩位中國最優(yōu)秀企業(yè)家。但他不認為自己有過焦慮，無論是第一次創(chuàng)業(yè)還是第六次創(chuàng)業(yè)。

他雄性激素旺盛，精力充沛，熬過創(chuàng)業(yè)過程中必然出現的九死一生。但他也認為壓力再大，領軍人物絕不能垮，面對員工面對外界，也要“泰山崩于前而面不改色”。

當然，這些人也需要透氣和吶喊。孫陶然酷愛戶外極限運動，登頂后喊一嗓子，就像蒼原上的狼。

第一次吶喊

曾有媒體問孫陶然，你跌的最大的跟頭是哪一次？

孫說，我沒跌過跟頭。什么人會跌跟頭？一個瞎子在前面有溝的時候會跌跟頭。

對方又問，創(chuàng)業(yè)22年，你最失敗的一次是什么？

孫說，如果你失敗了正常地承認失敗，這沒有問題，但我沒有失敗過。

——這真是一個有趣的情景。首先，雙方對于失敗的界定可能不一樣；其次，孫陶然身上確實有一種近乎偏執(zhí)的自信。

這種自信來自天性，也來自北大系統(tǒng)性教育所帶來的價值觀影響。直至今天，孫陶然都對這所大學充滿感情：他是北大企業(yè)家俱樂部的常務理事；六次創(chuàng)業(yè)，公司的物理半徑幾乎都在中關村附近。

更重要的是，他的那幫哥們很多都和這所學校有關。

1991年從吉林回到京城的孫陶然當起了北漂：沒有單位、沒有住房、沒有戶口。沒有戶口就意味著沒有糧本，就不能買糧，但孫陶然并不覺得有什么，至于今天流行的“安全感”一詞，他壓根就沒這概念。

他租住在五道口的一間平房里。一天，一位朋友找到他，說自己在一家名叫四達集團的公司上班，是公關部總經理，也是光桿司令，邀請孫陶然一起干。

孫陶然說自己沒有北京戶口，這個人說，四達集團是一家集體所有制企業(yè)，能招臨時工。

就這樣，孫陶然去四達集團上班了，每月工資兩百多元，分管公關宣傳。干著干著，孫陶然覺得還有點意思，于是，他又找到了當時正借住在自己小平房里的趙文權。

趙文權是孫陶然在北大的同級校友，畢業(yè)后被分配到北京王府井百貨大樓。結果進去后，先下基層培訓一個月，最后賣了4個月鞋。

聽了孫陶然的“叨叨”，趙文權心動了。他第二天便跑百貨大樓請求調走。領導說不行，趙說那我不上班了。于是，什么戶口、檔案，也都不要了。

據說，當時在五道口那間平房借住過的朋友，還有現在拉卡拉的資深副總裁戴啟軍。

一幫哥們朋友就這么樂呵樂呵地過著。一次，一位分配到政府機關工作的同學分了幾斤雞蛋，大伙就跑到孫陶然的平房里邊打牌，邊用電熱杯煮雞蛋。牌打了一晚上，雞蛋蘸著醬油也吃了一晚上。

1994年，孫陶然接任了四達廣告公司總經理。一個偶然的機會，他與北京青年報簽署合辦《電腦時代周刊》的協(xié)議。

事實上，這應該算是孫陶然在四達平臺上的第一次創(chuàng)業(yè)。

《北京青年報·電腦時代周刊》是中國第一批產經周刊，開創(chuàng)了全國大眾媒體開辦產經周刊由薄變厚的時代。該刊的理念是用大眾看得懂的語言，用他們喜歡的方式介紹電腦知識。簡言之，一本市場化的刊物。

兩年之后，《北京青年報·電腦時代周刊》的廣告客戶席卷了當時所有IT主流品牌。全年的廣告版位在年初的時候便銷售一空。而孫陶然出任四達廣告公司總經理時，公司賬面上只有3萬元，1995年公司即盈利100萬元，1996年達800多萬元，1997年便突破了千萬元大關。

風云藍標

《北京青年報·電腦時代周刊》勢頭猛進，公司上下一片樂觀，孫陶然卻開始擔心起來。

與北青報的合作協(xié)議一旦期滿，能否續(xù)約不一定，即便續(xù)約，其合作條件也難免苛刻。于是，孫陶然推出了一個名為“02計劃”的應對方案——利用刊物平臺優(yōu)勢，設立新的項目組，爭取培育幾個新的利潤點，作為公司未來的主業(yè)。

孫陶然未雨綢繆的結果是，未來的《生活速遞》直投雜志、蔚藍軌跡全案代理廣告公司，以及藍色光標公關公司，開始孕育發(fā)芽。

“把握再大也要留有余力”，這是孫陶然后期日益成熟的創(chuàng)業(yè)方法論中很重要的一條。就像揮拳打架，一個拳頭掄圓了打出去，若是沒有后手和預備隊，而前手又打空了，勢必會跌跟頭。

1996年，藍色光標成立；1997年，《生活速遞》高尚社區(qū)直投雜志創(chuàng)辦。這應算作孫陶然的第二、第三次創(chuàng)業(yè)。

——值得一提的，是后來成為國內公關業(yè)第一股的藍色光標。光標一詞，即IT術語。單從名字上看，藍色光標的誕生，便和電腦行業(yè)分不開。彼時IT行業(yè)飛速發(fā)展，造就本土公關公司蜂起。而今天，國內大多數公關公司都是從IT起家的。

只是，輕資產的公關公司，在當時很容易被人誤解為“皮包公司”?？删褪沁@家“皮包公司”，2008年銷售額超過3億元人民幣，并于當年獲得達晨創(chuàng)投4000萬元投資。業(yè)界嘩然。更厲害的是兩年之后的2010年，藍色光標登陸創(chuàng)業(yè)板，成為國內公共關系行業(yè)的第一股。

——何以如此生猛？

藍標創(chuàng)辦之初，博雅、萬博宣偉、奧美等國際公關公司已將業(yè)務范圍拓展至中國。但孫陶然和趙文權認為，外資公關公司不一定能完全適應和解決中國企業(yè)問題，本土企業(yè)大有可為。

與之同時，國內公關公司“夫妻店比較多”，藍色光標在創(chuàng)立之初便確立了超前的股權結構。孫陶然、趙文權、徐志平、陳良華四個北大人和中南財大的吳鐵，五人以均分股權的方式創(chuàng)立了藍色光標。

若在傳統(tǒng)制造業(yè)，你會很難想象這種高度分散的股權結構，因為這些企業(yè)幾乎都是單個創(chuàng)始人一股獨大。但在高度依賴智力資本的公關行業(yè)，這樣的股權安排以及由此產生的制衡效應，支撐了藍標未來十多年的持續(xù)發(fā)展。

創(chuàng)業(yè)初期的藍標，有著典型的土狼色彩。“結果導向”是其創(chuàng)新之處。

一般而言，歐美公關公司的取費模式是過程導向，按時間收費。就像律師打官司，無論輸和贏，都要按先前商定的價錢收費。但同樣是“打官司”，藍色光標承諾，“打贏了才收錢，打不贏不收錢。”

彼時，本土企業(yè)鮮有聘用公關公司的意識，藍色光標的客戶主要是國際公司。在給他們提供服務的同時，藍色光標也不斷被這些國際客戶“教育”，跟隨他們成長。最終，從零開始的藍標建立了一整套完善的知識管理體系，一大批穩(wěn)定的本土客戶也開始粘合起來。

比如聯(lián)想。1998年，聯(lián)想開始接受藍色光標的服務，目前其把一多半的公關業(yè)務都交給了藍標，雙方合作至今已有十多年之久。

盡管說孫陶然進入公關行業(yè)屬于誤打誤撞，但這段經歷卻給了他未來創(chuàng)業(yè)的價值啟示——

“很多好企業(yè)的倒掉，一半是因為股東之間的折騰。選擇好股東是創(chuàng)業(yè)的頭等大事，其需要具備三個資質：1.志同道合；2.認同合體規(guī)則；3.出資，不要給干股。創(chuàng)業(yè)期的公司應該優(yōu)先選擇能夠帶給公司資源或者經營經驗的人做股東，慎重接納單純的財務投資人。”

理論+膽氣

用孫陶然的話說，他一直有個夢想：在涉足媒體廣告公司以及公關公司之后，能擔任一次甲方。

——很快，機會到了。

1997年，四達集團的張征宇邀請他出任恒基偉業(yè)的副總裁，并作為第二大股東，以常務副總裁的身份主持公司經營。

恒基偉業(yè)的核心產品就是日后紅極一時的商務通。其市場占有率一度超過70%，成為掌上電腦的代名詞。孫陶然打響了他這一生除拉卡拉外最為經典的一次營銷戰(zhàn)役。他的名字和商務通一起，成為很多著名商學院的研究案例。

多年后，對于商務通案例的自我解剖，孫陶然在他的《創(chuàng)業(yè)的36條軍規(guī)》中如此描述：我只是把營銷教科書中的“4P理論”用到極致。產品、價格、渠道、促銷，這些搞營銷的人都知道，但當你真刀真槍在市場上干時，還需要一份膽氣，以及冒險式的創(chuàng)新。

產品要創(chuàng)新。1998年12月18日，商務通全中文掌上手寫電腦發(fā)布。雖然第一批產品質量不盡如人意，但它的屏幕相當于競品的兩倍；首創(chuàng)的“百家姓”查詢法，做到了“查電話只需點一下”，競品則至少要點三下；重金購買的手寫識別技術，識別率也明顯高于競品。

價格要創(chuàng)新。商務通推出的時候，同類產品一直采取暴利定價法，而商務通將價格定在2000元左右。雖然這一價位與競品大體相同，但是商務通屏幕比競品大一倍、內存大一倍，實質上是大大降低了價格，而且2000元是一件商品能夠作為低值易耗品報銷的分界線。

渠道要創(chuàng)新。渠道創(chuàng)新是奠定商務通成功的基石。當時，電子記事本行業(yè)的代理商實力都非常弱，很多人幾十萬元的資本幾乎同時代理了所有品牌，慣用的經營手法是在全國范圍內進行批發(fā)，薄利多銷，見利就走。

孫陶然提出要創(chuàng)新，他的理論是：既然代理商沒實力去做全省，為什么要給全省代理權？應該就給你一個城市，但這個城市只給你一家，要求你去打廣告開拓市場，把產品賣給最終消費者，不允許跨出代理區(qū)域銷售。

此前的行業(yè)慣例是代銷，廠商先發(fā)貨，代理商60~90天后結賬，這造成廠商和代理商、代理商之間很多“三角債”。商務通要求的款到發(fā)貨，一開始阻力很大，業(yè)內人士認為孫陶然完全不懂行規(guī)，但是孫陶然堅信自己是對的，寧愿銷售速度慢些也要堅持渠道新政。

事實證明他成功了。小區(qū)域獨家代理制，解決了代理商力量不足和竄貨問題；獨家代理解決了代理商市場投入和渠道的活力問題。以此為基礎的“款到發(fā)貨”，并非無根之木。

廣告要創(chuàng)新。商務通廣告最重要的創(chuàng)新是“垃圾時間變現+長時段”。因為其目標用戶都是忙碌人士，傳統(tǒng)的黃金廣告時間這幫人往往不在電視機前，因此孫陶然選擇子夜、清晨和下午等沒有廣告主投放的“垃圾時段”，一方面獲得了不可思議的低價，另一方面也達到了“只要你在子夜打開電視，你所掃過的臺幾乎都在播放商務通廣告”的效果。

由于商務通產品比較新，廣告若用15秒和30秒很難說清，因此商務通廣告長達10分鐘。陳好和李湘像念說明書一樣把每個功能、每種用法一一演示，甚至還在廣告之中插入了兩分鐘的情景劇……

人會變

如果說創(chuàng)業(yè)可以在一間“玻璃房子”中進行，“那可真是極好的”。

你可以像經濟學家一樣把各種變量算來算去，然后用沙盤推演出一個顛撲不破的商業(yè)模式。但問題是，有這可能嗎？

一個俗套的表述是，這世界唯一不變的就是變化本身。最大的變量來自于人。即便是恒基偉業(yè)這樣耀眼一時的企業(yè)，也逃不過人的問題。

2001年6月8日，恒基偉業(yè)向媒體宣布：從下周一起，孫陶然由于個人原因休假，休假時間長短，將視他個人事務處理的情況而定！

休假是托辭，離開是實情。“我覺得我需要用離開來告訴大家我已經不是操盤手了。”孫陶然說，“那以后，再也不用到公司總部去上班，也不再過問公司的具體事務，只參加董事會。”孫走得決絕，他說自己不會像柳傳志那樣手里揮著高爾夫球桿，心里卻想著聯(lián)想和神州數碼[微博]的“下一洞”。

孫離開的原因來自創(chuàng)始團隊的“分歧”：在商務通最熱的時候，孫陶然認為應該走市場化、品牌化的道路，而張征宇則認為應該繼續(xù)在技術上投入。

“離開恒基偉業(yè)，我沉默了將近兩年。有人說我到美國休假、學習去了，其實我從來就沒有離開過國內。”孫陶然說，“這段時間中的前半年我一直在玩，把電話轉到秘書臺，拒絕和外界接觸，直到我的很多朋友說再這么玩下去，孫陶然就廢了。”

在孫陶然休假的這個過程中還有件好玩的事兒。

2003年，原商務通內蒙總代吳子申找到孫陶然。吳子申的永業(yè)集團有個生物科技的項目，準備依托內蒙古的礦物質資源和高校專家的科研成果，解決動植物食品安全問題。最終，孫陶然以天使投資人的身份投資了永業(yè)集團。2009年12月，永業(yè)國際成功登陸納斯達克[微博]。

投資永業(yè)集團可以看做孫陶然的第五次創(chuàng)業(yè)，此時他才35歲，他仍然喜歡當老大的感覺，他還有企圖心。

2004年下半年的一天，孫陶然與聯(lián)想投資總裁朱立南相約某咖啡廳，朱勸他，“你還是再做一些事情吧？”

孫也想做，可做什么呢？首先，重復的事情他不會干；其次，模仿別人的事也沒興趣。孫陶然想到了做服務運營，并鎖定了金融服務市場。“2006年之前是電信的黃金十年，加入WTO金融開放之后的十年，也是金融服務發(fā)展的高峰期。”

——可是金融運營服務怎么做呢？

第六次創(chuàng)業(yè)

顧客：“我需要還信用卡，請幫我查下最近的ATM機？”

客服：“請問你現在在哪條路？”

顧客：“不清楚。”

客服：“附近有什么標志性建筑？”

顧客：“有個電話亭。”

客服：“那還有其他更醒目的地標嗎？”

顧客：“還有棵樹。”

……

上述這個段子，刷卡族們顯然深有體會。在屢次遭遇銀行排長隊后，孫陶然覺得，如果能讓各類繳費還款業(yè)務變得更輕松，那必然會成就一個創(chuàng)新的商業(yè)模式。

恰巧，2005年，WTO要求中國開放金融領域，中國銀聯(lián)也想做支付業(yè)務，并請來在商務通時代有過成功營銷經驗的孫陶然做講座。一來二去，孫陶然再次創(chuàng)業(yè)的感覺越來越強烈。

——有沒有可能通過一個類似POS機的終端硬件，一方面保留用戶刷卡支付的習慣；另一方面，又能讓用戶隨時找到這種便民的支付終端？

2005年，拉卡拉成立。跟隨孫陶然一起干的，大多是以前創(chuàng)業(yè)時的舊部。創(chuàng)始團隊中有人坦言，“當時孫總描述的想法，我也都沒完全聽懂，只是因為相信這個人，才跟他過來。”

和舊部們有著類似感受的，還有拉卡拉的天使投資人雷軍[微博]。在拉卡拉第一輪融資中，雷軍投了50萬美元，聯(lián)想投了100萬美元，孫陶然自己投50萬美元，項目正式啟動。

拉卡拉怎么掙錢？最初的商業(yè)模式是：其盈利來自兩方面，一是通過終端機上的交易向收款一方收取一定手續(xù)費；二是利用拉卡拉的渠道，為商戶提供其他增值服務，比如廣告收入。更重要的是市場占有率，一旦拉卡拉在終端市場份額達到一定規(guī)模，便可以在這些網點上開發(fā)出各種各樣的盈利模式。

孫陶然坦言，對于這一次創(chuàng)業(yè)他感觸很深，“前面幾次是稀里糊涂就走過來的，看到一個機會，別人提出一個請求，出于面子和感情一個個就做起來了。但拉卡拉卻不一樣，挑戰(zhàn)比較大，這個模式需要一次次向投資者甚至消費者講述。”

以前主持商務通時，每次簽字支配的都是幾十萬元甚至數百萬元的資金，再次創(chuàng)業(yè)，每天都是幾千元幾萬元的單子；以前一個商務通的省代來京見自己還得看自己心情，現在一個地級代理來京都得他請人吃飯。

孫陶然懂得了放低自己的身段。

但同樣，這一次創(chuàng)業(yè)也是孫陶然勁頭最足的一次。休息了兩年，將自己以前的商業(yè)思路重新復盤，他覺得這些在實戰(zhàn)中總結出的做企業(yè)的規(guī)律，可以幫助他更迅速地成功。

他說，這一次，自己是“瞄準后再打”的。包括商業(yè)模式、企業(yè)文化、每個階段的發(fā)力點，他都有清晰的“預演”。據說，在創(chuàng)立拉卡拉之初，孫陶然曾經給自己定了一條規(guī)矩：月薪5000元以上的員工，他都要親自看看，品品這個人是不是真的符合拉卡拉的企業(yè)文化。當然，隨著后期擴張越來越迅速，這條規(guī)矩也隨之發(fā)生了調整。

瞄好后再打

天下武功，唯快不破。

——尤其是在一個創(chuàng)新行業(yè)里，速度比什么都重要。

與拉卡拉合作的第一家便利店是快客；與拉卡拉合作的第一家銀行是平安銀行；與拉卡拉合作的第一家連鎖超市是沃爾瑪——各個領域的突破口相繼打開。

自2007年起，拉卡拉刷卡終端開始在北京、上海兩地的社區(qū)超市、便利店悄然出現。

2008年，拉卡拉進軍全國，以平均一個月增加1000~2000個新網點的速度擴充。

最新的數據顯示，拉卡拉終端已經遍布全國300個城市，6萬個便利店，在相當多的城市里，拉卡拉的網點密度超過郵政報刊亭，成為目前國內最大的線下電子支付公司。

規(guī)模產生價值。那些出門去便利店買點東西的人，可以順手交了水電煤氣費，還了信用卡；又或者出門去還信用卡，還可以順手在便利店買點東西。這個過程中，拉卡拉賺到了它想賺的手續(xù)費，便利店店主在得到手續(xù)費分成的同時，還搭售了店內的貨品，一舉兩得。

值得開拓的商務模式還有很多，“舉個例子，比如用戶可以在便利店訂各種雜志，在網上選擇訂閱種類，通過拉卡拉支付，每天再到便利店取雜志。”此外，拉卡拉還能幫助便利店自己從事電子商務，“并不需要把所有的商品都擺在貨架上，一些特殊商品只有銷售目錄就可以，購買完成后，用戶再到便利店取貨”。

2007年3月，拉卡拉完成了它的第二輪融資，融資額800萬美元。

2008年8月，奧運會開幕的前一天，拉卡拉完成了第三輪融資，聯(lián)想控股聯(lián)合戰(zhàn)略合作伙伴向拉卡拉注資2500萬美元。隨著商業(yè)模式越來越清晰，拉卡拉最后一輪融資敲定，只用了一個月的時間。

2011年5月，央行為包括支付寶[微博]、拉卡拉在內的27家第三方支付企業(yè)，頒發(fā)了首批經營牌照。截至目前，已有200多企業(yè)獲得牌照——第三方支付行業(yè)的競爭終于開始群雄逐鹿，戰(zhàn)火硝煙。

為了贏得寶貴“戰(zhàn)略時間”，拉卡拉的產品線開始“三管齊下”，火速跑馬圈地。

第一條產品線：為如前所述的便利店、超市提供公共繳費、還款服務。

第二條產品線：為企業(yè)提供POS機收款服務。“如果你開店，可以向拉卡拉申請一臺POS機安裝在你的店里，這樣消費者除了用現金付款之外，也可以選擇刷卡付款。這方面我們主要針對小微企業(yè)。”僅2012年一年，拉卡拉即發(fā)展了超過10萬家小微商戶。

第三條產品線：個人刷卡支付市場。通過拉卡拉推出的手機刷器“考拉”，消費者直接插在手機上即可完成刷卡支付。推出僅半年，2012年底考拉銷量便已破200萬臺。據說，2013年新推出的考拉，還將具備給手機充電的功能。

重新想象

盡管拉卡拉目前尚未盈利，但是孫陶然并不著急。

投資者也不著急。

但是，對于拉卡拉能否以更快速度完成立體布局，大家都急。

孫陶然說，第三方支付未來幾年是個排位賽，只有2%的企業(yè)可以占到一半以上的市場。為了贏得這場豪賭，拉卡拉員工規(guī)模從2011年年底的約900人，迅速增加到2012年底的5000多人。一年不到，擴編4000余人。

對于急速變化的商業(yè)趨勢，拉卡拉更是時刻緊盯。比如移動互聯(lián)網，為了讓“考拉”能夠迅速占領手機終端，拉卡拉還破天荒地在分眾傳媒[微博]的樓宇電視屏上，掏出一個億的真金白銀搞廣告轟炸。

一個億的廣告砸下去能否轉化為500萬臺的銷量？孫陶然說他有壓力，但是作為總裁，如果被這個壓力打垮了，那顯然有違他這22年來的商業(yè)實戰(zhàn)。

一個可喜的數據是，目前在拉卡拉支付體系內，每個月交易筆數可達到2000萬筆，2012年其全年所產生的交易額是6000億元（據稱，支付寶體系的交易額為10000億元）。

采訪臨近結束，我們問孫陶然，未來的拉卡拉還有什么創(chuàng)新空間。

孫的回答是數據創(chuàng)新?；蛟S，在已經到來的大數據時代，用拉卡拉的數據系統(tǒng)創(chuàng)新來作為本文的結尾，是最恰當不過的。

因為在這個時代，我們都必須重新想象。

拉卡拉在數據創(chuàng)新上已經投資了兩年，在拉卡拉辦公室的另一層，有一個略顯神秘的部門一直在不斷追加投資。目前已經完成了數據倉庫的建設。

數據倉庫是大數據的基礎。從數據倉庫到數據集市，再到基于數據的營銷體系，拉卡拉已經走完了第一步。而基于數據的營銷體系簡言之，是更好地洞察拉卡拉客戶的需求，針對他們的需求為其提供個性化的系列服務。

你或許很難想象，拉卡拉在數據系統(tǒng)構建的時候，一條簡單的交易信息會在其數據倉庫里，被拆分成了5800多個最小數據單位。

5800多個數據單位也就是5800個信息元素，包括你的年齡、教育程度、性別、喜好、現在買的什么東西、在哪一個地方買的、以前買過什么……全部分解。

——這一切，難道不值得重新想象？

鏈接：孫陶然的六次創(chuàng)業(yè)

1995年，孫陶然和《北京青年報》合作創(chuàng)辦《北京青年報·電腦時代周刊》。

1996年，孫陶然和趙文權等五人發(fā)起創(chuàng)辦藍色光標公關公司。

1997年，孫陶然創(chuàng)辦《生活速遞》社區(qū)直投雜志。

1998年，張征宇與孫陶然等七人創(chuàng)辦恒基偉業(yè)。

2004年，孫陶然作為天使投資人投資吳子申的永業(yè)集團。永業(yè)集團于2009年納斯達克上市。

2005年，孫陶然創(chuàng)辦拉卡拉。