合伙人關(guān)系破裂：早期創(chuàng)業(yè)企業(yè)最致命的風險

對早期初創(chuàng)企業(yè)而言，最大的風險就是創(chuàng)始人之間關(guān)系破裂。當然，這也是早期初創(chuàng)企業(yè)失敗最常見的原因。對一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，最不幸的就是，在創(chuàng)業(yè)團隊的合伙人之間出現(xiàn)“除非我們有人離開否則無法達成一致”類似這樣的對話。以下是一些導致合伙人關(guān)系破裂的原因。

爭做CEO

這是導致創(chuàng)始人們分手最常見的原因，通常會有多個人都雄心勃勃地想當公司的CEO。盡管最后公司的CEO是誰對公司非常重要，但事實上，對一家初期只有三兩人的創(chuàng)業(yè)公司而言，這個頭銜其實是毫無意義的。所有當這個問題有人問出來時，我認為這是非常糟糕的信號?；蛟S，很多人聽到這都會想起謝爾蓋和拉里(谷歌CEO)，但如果你問一個早期和他們共事過的同事，你會知道事實上拉里一直都是占主導地位的創(chuàng)始人。因此，隨著時間的推移，往往占主導地位的創(chuàng)始人會最終面對公眾，比如喬布斯，比爾·蓋茨，馬克·扎克伯格等。當然，他們并不是唯一做決策的人，但是你需要盡早決定成為CEO對你的重要性。如果從你不是公司CEO的第一天起，你就發(fā)現(xiàn)自己因此而不滿，甚至是憤怒，那么這種情感很難隨著時間的逝去而消散。

投入度不一

有時候，即使兩個創(chuàng)始人得到的股權(quán)是同等的，但是雙方投入度并不相同。這個也會導致矛盾。比如一個創(chuàng)始人可能充滿激情，想方設(shè)法解決問題，而另一個可能僅僅是執(zhí)行前者的想法，對公司前景并無太多想法。如果這時公司在兩位創(chuàng)始人的合作下順利增長，通常不會發(fā)生什么問題。但是如果不是，那么這兩者可能會發(fā)生分歧，有的人心里會有小小的不滿。雙方可能都會對此進行爭論，考慮誰應(yīng)該獲得更多回報。尤其是，如果一個主要創(chuàng)始人一般出席公眾場合，而其他人經(jīng)常在企業(yè)里進行管理時，那么這些人如果真離開公司的話，往往失去的不會很多。當然，比較極端的例子是，當一個非技術(shù)創(chuàng)始人極力說服技術(shù)創(chuàng)始人加入公司，但是給對方10%甚至更少的股份時，這種關(guān)系往往都無法長久，很快就會破裂。

股權(quán)分配不均

其實沒有必要一直保持股權(quán)平分的狀態(tài)。但是對其的變化把握應(yīng)該有一個比較客觀的判斷。如果一個創(chuàng)始人想出了商業(yè)模式，投入了資金，在公司建設(shè)上投入了大量時間，最早設(shè)計出產(chǎn)品并且很高效地帶來了用戶，然而他在公司的地位不如你重要，那么他就會有不滿。這也是一些公司破裂其中創(chuàng)始人離開的原因。他們會告訴你理由，質(zhì)疑50/50的股權(quán)分置的正確性。

決策考量不同

不同的人會有不同的價值觀，在一個創(chuàng)業(yè)團隊里，創(chuàng)始人們對決策的考量會格外明確。比如有的人會認為技術(shù)問題是當下解決之重，而有的人則不這么認為，而是把設(shè)計看得高于一切。那么這兩人思想的分歧將會長期存在。也許你會認為你的想法是正確的，能夠更高效的運轉(zhuǎn)，但是對于早期的初創(chuàng)企業(yè)而言，并沒有是非黑白之分，你無法適應(yīng)所有創(chuàng)始人們的考量并且按照他們的想法去工作。所有，你們需要彼此理解對方的不同，不同的人就用不同的方式去工作和生活，就用不同的考量去處理問題，只有這樣才能保持創(chuàng)始人之間的平衡性。

缺乏坦誠交流

這個并像其它原因一樣具體，但是我發(fā)現(xiàn)這也是常見的原因之一。有時我會看到一個團隊創(chuàng)始人們關(guān)系鬧得很兇，只是因為一個看似瑣碎的事情，比如一個創(chuàng)始人可能認為另一個經(jīng)常遲到，盡管給予處罰，對方表面上一如既往，但是其實是存在一些潛在問題的，只不過是需要時間才會爆發(fā)。有的創(chuàng)始人可能不善言談，不喜歡爭辯，那么當遇到爭執(zhí)時，并不會能夠坦率直白地表達自己的觀點，這本身就是傷害。如果你認為你做不到，那么你應(yīng)該要考慮是否告訴你的合伙人實情。我不知道這是否是修復雙方關(guān)系的秘訣，但是我認為如果創(chuàng)始人之間長期不坦誠相對，那么，他們的關(guān)系最終還是要走向破裂。

你是否遇到以上所述的經(jīng)歷或者還有其它原因呢?