佳能CEO：毫不猶豫舍棄無助公司發(fā)展的項目

每經特約記者 羅天 日本東京攝影報道

上個世紀初，一位名叫吉田五郎的日本人因為受到美國商人一句“你們怎么連這樣一點小小機器都不能制造”的嘲笑，下定決心要研制出屬于日本的國產相機品牌。他的這一決定日后成就了一個全球聞名的相機品牌。

1933年11月，吉田五郎與朋友一起在東京共同創(chuàng)立了“精機光學研究所”，并于次年研制出了日本第一代高級的35mm布簾式快門相機，并于1935年開始以Canon為注冊商標，這就是佳能的起源。吉田五郎的公司后來被御手洗毅收購，御手洗毅便成為佳能公司第一任社長。

如今的佳能已是全球聞名，在其發(fā)展歷程中又有著怎樣的故事？對此，佳能股份有限公司董事會主席兼CEO御手洗富士夫先生在總部大樓的會客廳接受了記者的獨家專訪。

危難之際 老將掛帥再出征/

1995年8月31日對于佳能來說是個噩夢般的日子。佳能公司創(chuàng)始人御手洗毅的兒子、佳能公司第5任社長御手洗肇罹患肺炎驟然病逝。佳能公司緊急召開董事會，決定連續(xù)跳過6位資深的主管，任命當時59歲的副社長御手洗富士夫擔任社長。原因是他領導能力強、經驗充足，而且在美國的23年間把業(yè)績從幾百萬美元沖到26億美元。

御手洗富士夫一上任，果斷推行“不賺錢的部門，我們不要；反之，即使掛別人品牌銷售，只要能增加獲利，也值得保留”的做法。在他上任后的5年間，佳能公司不但營收增加1.4倍，平均獲利更增加2.7倍。有息負債也從1991年的35.2%，大幅減少到2002年底的5%。對于他的成功，美國《商業(yè)周刊》分析認為，御手洗結合了“日式管理的品質及細膩，與美式管理關心現金流量及股東利益的作風”。

人到七十古來稀。古稀之年應該是盡享天倫之樂的時候。然而，對于御手洗富士夫而言，現階段要放下責任去安度晚年恐怕還只是個美好的愿望，因為他的肩上還挑著一根很重的“大梁”。

據報道，由于受到歐債危機以及日元升值的雙重打擊，佳能公司2011年全年利潤增長不足1%。為了能度過危機，佳能公司于2012年3月再次請出董事長御手洗富士夫擔任公司社長一職，并表示要在嚴峻的經營環(huán)境中，力爭實現2011年-2015年的增長目標。同時，還擬定了最終年銷售額達到5萬億日元的目標，并致力于成為全球100強企業(yè)。對此，副社長田中稔三在2012年1月30日公布財報時表示：“雖然公司此前一直推行年輕化，但在目前的困境下最好是由老將擔任。”御手洗富士夫臨危受命，再次出征。

面對困境 集中投資搞突圍/

“和第一次擔任社長相比，您現在所面臨的環(huán)境有何不同？”對記者的這個問題，御手洗富士夫思考片刻后回答：“1995年，我第一次擔任佳能的社長。當時正好處在日本泡沫經濟崩潰、日元不斷升值的時期。進入2000年之后，亞洲經濟尤其是中國經濟的高速發(fā)展牽引了全球經濟，使全球經濟開始變得非?；钴S。尤其是2005年到2007年3年里，全球GDP大概都保持著5%的增長速度，這意味著整體經濟的發(fā)展形勢都非常好。佳能正是抓住了這個機遇，使公司得到了發(fā)展壯大，并且讓這種良好的勢頭一直保持到了2008年。”

“但從2008年全球經融危機發(fā)生后，世界經濟有了很大的改變，2010年歐洲又發(fā)生了債務危機，再一次影響了全世界經濟的發(fā)展。也就是說，在我第一次任社長的2008年之前和我現在再次擔任社長時，全世界的經營狀況發(fā)生了很大的改變。”

面對目前的新困境，御手洗富士夫又將采取什么策略帶領公司走出困境呢？在采訪中，御手洗富士夫開誠布公地告訴記者，“今后，佳能公司將集中投資四個方面。首先是醫(yī)療設備、醫(yī)療器具的生產開發(fā)。其次是生產自動化、無人化方面的機器人開發(fā)。然后是從現有的照相機技術延生到電影的制作。最后是把我們的照相機、攝像機技術用于監(jiān)控方面。”

只有競爭 企業(yè)才能有發(fā)展/

這是一個科技發(fā)展突飛猛進的時代。雖然佳能是一家“技術至上”的高科技企業(yè)，雖然2012年佳能獲美國專利商標局(USPTO)批準的專利數全球排名第三、日本排名第一，但是作為掌門人的御手洗富士夫向記者坦言：“我經常會感到科技發(fā)展所帶來的壓力。”

除了歐美企業(yè)之外，日本的一些大型企業(yè)也在轉向進軍醫(yī)療設備、打印機等佳能的傳統(tǒng)優(yōu)勢領域。這勢必會導致行業(yè)競爭的加劇。面對競爭，御手洗富士夫也在不斷布局：“我認為，任何時候都存在競爭，我們也一直都面臨著競爭。也只有通過競爭，才能促使我們得到發(fā)展，產品質量才會不斷得到提高。要在競爭中獲勝，唯一的途徑是不斷進行新技術和新產品的開發(fā)，并且要率先于對手進行新的開發(fā)。

另外，御手洗富士夫還表示：“我們同時也在加強和世界各國的研究機構、大學或是具有現代技術的企業(yè)等進行合作，聯合進行技術開發(fā)。在從傳統(tǒng)的模擬技術到數字化技術轉變的過程當中，我們所有的產品都是在適應這個變革。現階段，我們的一個重點在于把已經掌握的數碼技術和IT技術相結合，在通信方面、IT方面提供一些解決方案?，F在，我們在這方面投入的力量比較大。比如，我們以前的數碼相機拍照之后必須跟電腦連接，才能把照片傳送出去?，F在通過IT技術，無論你在什么地方，都可以及時向全世界傳送。我們把這種傳送的方式稱為解決方案。”

成功秘訣 充實自我資本

近年來，許多日本電子企業(yè)巨頭紛紛出現業(yè)績下滑或巨額虧損的現象。但是相對這些企業(yè)而言，佳能受到的沖擊很小，依然在堅持穩(wěn)步前進。

對于自己成功的秘訣，御手洗富士夫很自豪地告訴記者：“我一貫注重充實自我資本。通過充實自我資本，可以提高公司對于經濟危機、金融風險的抵抗力。我們公司的自我資金比例相當高，大概達到了70%左右。另外，我們沒有外債，周轉資金也非常充實。正因為此，2008年全球經融危機發(fā)生后，我們公司在資金方面基本沒有受到影響。”

“在從生產、開發(fā)、銷售等公司經營的全部過程中，我們一向致力于使其合理化，建立一個能夠盈利的體制。這些年，我們一直在反復進行選擇和集中，即有助于公司發(fā)展的項目，我們花大力氣進行集中投資。反之，則毫不猶豫地舍棄。通過這種方式，佳能形成了一個可以盈利的經營體制，充實了自我資金，提高了抵御風險的能力，我們才取得了現在的成績。”

鮮為人知的是，御手洗富士夫“重營收，更重獲利”的經營哲學，是他剛到美國時，從美國稅務人員身上學來的。1966年，他前往佳能（美國）分公司擔任會計。當時，佳能（美國）的銷售并不好，該年度相機才賣了300萬美元，最終結算只獲利6000美元。因為賣與賺完全不成比例，這引發(fā)美國稅務機關懷疑其逃稅。后來，美國稅務機關工作人員對御手洗富士夫說：“你們把資金收一收，回日本算了。這樣做的利息也比你們現在賺的多。”這番話讓御手洗富士夫學到了美式經營的第一課——“有了利潤，才有做生意的價值”。

中國新未來在西部

談到中國時，御手洗富士夫表示：“中國的新未來在廣大的西部地區(qū)。”他分析，“回顧中國過去30多年的改革發(fā)展歷程，沿海地區(qū)率先進行改革開放，吸引了很多國外的投資，包括很多的日本企業(yè)也在中國的沿海地區(qū)進行了投資。當沿海地區(qū)發(fā)展起來之后，中國未來的發(fā)展重心勢必會向中西部地區(qū)轉移。我認為，這是一個非常自然的發(fā)展趨勢。”

御手洗富士夫還向記者表達了他對中國西部地區(qū)的一個期待：“希望像成都這樣的西部中心城市能夠建設起連接西伯利亞鐵路的國際交通運輸線。當然，這是一個長期性的發(fā)展計劃。雖然，目前西伯利亞的鐵路已經在運輸貨物，但是由于天氣等原因，還沒有充分發(fā)揮它的作用。如果把這條鐵路的作用發(fā)揮到最大的話，這對大家而言都是非常有利的事情。中國的產品運往歐洲所用的時間就會大大縮短。對于我們日本也是非常有吸引的。目前，我們的產品大多都是通過水路經蘇伊士運河運往歐洲。如果這條鐵路真正發(fā)揮其作用的話，我們的運貨時間就會減半。到時候，無論是生產面向中國市場的產品還是生產面向歐洲市場的產品，就可以在西部地區(qū)落地，也能夠更進一步帶動中國西部地區(qū)的發(fā)展。”

在談到對成都的印象時，御手洗富士夫滿是遺憾地說：“我至今都還沒有去過成都，但是我非常想去成都看看。前不久，我們已經在成都建立了一個面向中國西部地區(qū)的銷售公司，是個規(guī)模比較大的銷售公司。所以我非常想去成都看看，同時看看這個公司。”他還表示：“我非常喜歡中國的歷史，中國有很多地方我都非常感興趣。我想的是，等到我從一線退下來之后，就去中國到處轉轉。我已經聽過京劇、也讀過《三國志》，知道成都有紀念諸葛亮的武侯祠，到時我一定要去看看。”