快播CEO王欣的“比薩餅變革”：防治大企業(yè)病

　領(lǐng)導(dǎo)崇拜：不大的企業(yè)患上大企業(yè)病

2011年7月，外聘CEO到位。

但就在2011年下半年，百度影音開(kāi)始對(duì)快播造成巨大沖擊。“百度做了和我們一模一樣的產(chǎn)品，從理論上講，和那么一個(gè)大公司競(jìng)爭(zhēng)，我們分分鐘就會(huì)被消滅。”王欣回憶道。

慶幸的是，快播憑借多年的積淀和技術(shù)的優(yōu)勢(shì)挺了過(guò)來(lái)。王欣坦言，這得益于快播的使命感。

“企業(yè)得有自己的方向和使命。我們的使命一直是做中國(guó)最好的娛樂(lè)技術(shù)公司，所以我們掙錢的也做，不掙錢的也做。百度做播放器，只是為了防止別人的進(jìn)攻，使命只是其附屬品。而模仿快播，是因?yàn)榭觳ナ切」荆么颉?rdquo;王欣表示，“百度影音沒(méi)有創(chuàng)新，只有抄襲，所以敗在我們腳下。”

但王欣不無(wú)擔(dān)憂：“百度影音之后是否會(huì)出現(xiàn)其他影音，是不是我們每次都能打贏遭遇戰(zhàn)?”

以技術(shù)見(jiàn)長(zhǎng)的王欣很清楚，他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們正在不斷發(fā)力，不斷優(yōu)化產(chǎn)品功能和體驗(yàn)。“我們的優(yōu)勢(shì)還能否持續(xù)?這些都是擺在我們面前亟待解決的課題。”王欣說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)就是要進(jìn)攻，不進(jìn)則退。

“請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，就是因?yàn)樽约河行┖ε陆?jīng)驗(yàn)不夠，希望借外力。”有很長(zhǎng)一段時(shí)間，王欣坐在辦公室里，極力讓自己看起來(lái)像個(gè)董事長(zhǎng)，但企業(yè)還是不可避免地進(jìn)入了墨守成規(guī)的階段：產(chǎn)品沒(méi)有創(chuàng)新，企業(yè)的價(jià)值觀還在他做了董事長(zhǎng)以后變得有些詭異。“領(lǐng)導(dǎo)崇拜，一切都聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的，員工不敢多說(shuō)多做，創(chuàng)新更是談不上。”

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日新月異讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不敢有絲毫的懈怠，王欣明白，一旦互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“失去了創(chuàng)新，離死就不遠(yuǎn)了”。

一個(gè)不大的企業(yè)過(guò)早地患上了大企業(yè)病，發(fā)展緩步不前，人浮于事。“這是"請(qǐng)神"能夠改變的嗎?我自己都沒(méi)做好。”王欣反思道，本來(lái)一個(gè)人能夠處理的事務(wù)，一定要安排大隊(duì)人馬，“一個(gè)經(jīng)理甚至管理了40多號(hào)人，大家認(rèn)為，拉的人頭越多，似乎越能體現(xiàn)自己的價(jià)值，不管他們的管理是否有效。”

經(jīng)歷陣痛之后，2012年7月，王欣決定自己重新做回CEO。

吃比薩餅吃出治企“猛藥”

“比薩餅最多只能分成8份，再多就吃不到了，這是我在吃比薩餅的時(shí)候意識(shí)到的，那么管理上是不是也可以遵循這樣的原則，每8個(gè)人一個(gè)團(tuán)隊(duì)?”分比薩時(shí)的靈光乍現(xiàn)，讓王欣開(kāi)始認(rèn)真思考團(tuán)隊(duì)的合理配置問(wèn)題。

經(jīng)過(guò)一番深思熟慮，王欣開(kāi)始著手自己的改革：快播的管理層級(jí)不超過(guò)三級(jí)，定人定崗，實(shí)現(xiàn)扁平化管理。第一次“比薩餅大會(huì)”上，王欣確定了“頭兒”。“我任命三個(gè)事業(yè)部的三個(gè)總經(jīng)理、總監(jiān)、經(jīng)理，按照比薩餅的分配原則，每個(gè)事業(yè)部不超過(guò)7個(gè)總監(jiān)，一個(gè)總監(jiān)不超過(guò)7個(gè)組長(zhǎng)(經(jīng)理)，7個(gè)組長(zhǎng)(經(jīng)理)可以挑選不超過(guò)7人的團(tuán)隊(duì)，只要超過(guò)7人就要分權(quán)。”王欣告訴《中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊》，“當(dāng)時(shí)，大家沒(méi)有理解，但是，企業(yè)得了重病就得下猛藥，不容置疑，先這樣干了再說(shuō)。”

“事后我查資料，保持6~8人這樣的團(tuán)隊(duì)效率最高，而我選擇"8"純屬是一個(gè)巧合。”王欣說(shuō)。

第二次“比薩餅大會(huì)”時(shí)，王欣把具體的考核指標(biāo)、職責(zé)、獎(jiǎng)懲制度等制定清楚了。“這一次大家好像知道我要做什么了，每個(gè)組開(kāi)始有了明確的職責(zé)，用人、花錢組長(zhǎng)說(shuō)了算。”

基于這個(gè)理念，被王欣稱之為快播“比薩餅文化”的“7+1團(tuán)隊(duì)組織原則”開(kāi)始正式實(shí)施，核心目的就是讓大家能跟對(duì)人、做對(duì)事，“也只有這樣，大家才能吃到足夠多的比薩，否則就是一起挨餓。”

改革陣痛：過(guò)去的債今天必須還

但是，就在王欣親自掀起“管理變革風(fēng)暴”不久后的2013年4月，一條消息在業(yè)內(nèi)流傳：“快播事業(yè)部、多屏事業(yè)部、快玩事業(yè)部，被裁員工高達(dá)八九十人，幾乎占據(jù)快播總?cè)藬?shù)的1/4。”

“事實(shí)上，第一次吃完比薩餅就有人要走。”王欣說(shuō)，“總監(jiān)級(jí)沒(méi)有副手，因?yàn)槲覀儠簳r(shí)實(shí)行的是簡(jiǎn)單化管理，于是有的人不安排工作，暫時(shí)也沒(méi)有人管。加上在新的規(guī)則之下，是由各組的組長(zhǎng)(經(jīng)理)挑選最合適的組員，而不是老板說(shuō)了算。這意味著，勢(shì)必有人要離開(kāi)。”

王欣提及一個(gè)互加了微信但是他至今不敢在微信上問(wèn)候近況的女員工。“那應(yīng)該是我們招的第一個(gè)設(shè)計(jì)師，員工號(hào)都是前十位的，快播原來(lái)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的頭。此前，受拉人頭文化影響，她當(dāng)上了產(chǎn)品經(jīng)理，但不得不承認(rèn)，一個(gè)設(shè)計(jì)師做產(chǎn)品經(jīng)理，已經(jīng)超出了她的能力。”王欣回憶道，“7+1團(tuán)隊(duì)組織原則”出來(lái)之后，這位女員工沒(méi)有了位置，想回去，但設(shè)計(jì)部門已經(jīng)被占了，快播和快玩事業(yè)部也都不需要她，最終她只能走人。

“我其實(shí)很害怕知道這個(gè)事情，心里很難受。好在我們是在公司最好的時(shí)候做了這個(gè)決定，并對(duì)其進(jìn)行了合理的補(bǔ)償。”王欣說(shuō)，這就是陣痛，不是他們的水平不行，是和快播的緣分不夠。

王欣表示，快播的調(diào)整更多是針對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行，人員的重新調(diào)配都是為了業(yè)務(wù)的需要。“過(guò)去這兩年，因?yàn)楣景l(fā)展快，人員增幅也很快，說(shuō)起來(lái)或許好聽(tīng)，快播擁有一支好幾百人的團(tuán)隊(duì)。但實(shí)際上，人多不等于產(chǎn)量大和效率高，維持精干的小團(tuán)隊(duì)往往能做成大事。"人盡其才，物盡其用"，是這次調(diào)整的核心原則。”

“沒(méi)有1/4的人離開(kāi)，我們也沒(méi)有主動(dòng)裁員。目前公司三大業(yè)務(wù)加起來(lái)共有約500人，我們計(jì)劃今年年底達(dá)到七八百人。”王欣說(shuō)“我其實(shí)很害怕處理人的問(wèn)題，老員工走，我會(huì)過(guò)問(wèn)，會(huì)推薦。實(shí)際上，這種陣痛是文化和歷史的原因造成的。他們并不是差的，他們離開(kāi)快播后的工資很多都比在快播時(shí)要高。”

針對(duì)管理風(fēng)暴帶來(lái)的陣痛，5月3日，王欣給員工發(fā)了封郵件，那是他第一次以這樣的形式跟大家“談心”。

王欣在郵件里說(shuō)，公司這幾年的發(fā)展很快，多少有些超過(guò)他的預(yù)期。但是隨著企業(yè)一步步地壯大，過(guò)往的這些成績(jī)，反而成為了快播的負(fù)擔(dān)。“快播在吃過(guò)去產(chǎn)品的老本，很多問(wèn)題被遮蓋。除了快播之外，我們好像沒(méi)有什么能夠在業(yè)界獨(dú)樹(shù)一幟的產(chǎn)品，這是一個(gè)非常危險(xiǎn)的信號(hào)。”

“過(guò)去兩年欠下的債，我們今天必須想辦法還上。”王欣說(shuō)。

　“去領(lǐng)導(dǎo)化”：為了員工的幸福

“革命尚未成功”，是王欣對(duì)快播“比薩餅文化”推行的一個(gè)階段性總結(jié)。王欣清楚地記得，在去年公司年會(huì)上，經(jīng)典話題“你幸福嗎”拋出來(lái)后，“比較多的人感覺(jué)不幸福”。

無(wú)疑，有一批和快播一樣的“小強(qiáng)”企業(yè)，在深圳這樣一個(gè)“大樹(shù)底下不長(zhǎng)草”的環(huán)境下頑強(qiáng)地生存下來(lái)。“騰訊一年發(fā)48個(gè)月的工資，我們要活下來(lái)，就必須有特點(diǎn)。”

變革之前，獎(jiǎng)懲不明，比如運(yùn)營(yíng)組，原來(lái)大家都有工資，工作重復(fù)啰嗦，難分優(yōu)劣;現(xiàn)在的工資制度是將項(xiàng)目工資總額給組長(zhǎng)，如果組長(zhǎng)有本事，可以一個(gè)人全部拿走。“原來(lái)做事的人覺(jué)得累，總是要人，現(xiàn)在他們則會(huì)覺(jué)得人不要太多了，大家反而有點(diǎn)興奮了。這讓以前月薪拿1萬(wàn)的人現(xiàn)在可能拿到4萬(wàn)，而工資總額沒(méi)有太大的變化。”

不過(guò)，真正的變化在發(fā)生。比如市場(chǎng)部，原來(lái)有一個(gè)管著十幾號(hào)人的經(jīng)理，不知道怎么干，就做功能分析。一個(gè)懂行的人一個(gè)小時(shí)就能搞定的事，市場(chǎng)部花一個(gè)月的時(shí)間去分析，因?yàn)椴欢夹g(shù)，分析結(jié)果還沒(méi)有人要。“但是為了看起來(lái)有事做，他們就做了這樣的無(wú)用功。但現(xiàn)在，每個(gè)人都去做自己該做的事了。”

王欣還意識(shí)到：“過(guò)去，一個(gè)部門總監(jiān)負(fù)全責(zé)，弊端是很多人的能力得不到發(fā)揮。拿我來(lái)說(shuō)，我是產(chǎn)品方面的專家，但是招人、資本等方面不是專家，于是與我特長(zhǎng)無(wú)關(guān)的職能全部下放，包括財(cái)務(wù)的簽字權(quán)都下放。具體到產(chǎn)品的框架和戰(zhàn)略我負(fù)責(zé)，但是如何排期我做不了。有人善于排期，他就會(huì)算得很細(xì)，那就讓他排期。我不懂校園招聘，怎么招，到底需要花多少錢?那就給專業(yè)的人去做。”

變革以來(lái)，一直讓王欣如鯁在喉的創(chuàng)新能力重新開(kāi)始大幅度提高。“以前公司的創(chuàng)新很多都是我的，現(xiàn)在我已經(jīng)被人超越。”

截至目前，“比薩餅大會(huì)”已經(jīng)開(kāi)了三次，但“比薩餅文化”還在進(jìn)一步宣傳貫徹并不斷完善。“行政部門還沒(méi)有找到提升自己價(jià)值的方法，而我們的早期做法也會(huì)隨著時(shí)間和環(huán)境的改變而改變。”

如今，領(lǐng)導(dǎo)向員工立軍令狀成了快播的一大特點(diǎn)，這改變了過(guò)去每個(gè)人年度作報(bào)告的形式。“我們現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)政，員工提問(wèn)，領(lǐng)導(dǎo)回答，提了什么問(wèn)題，某領(lǐng)導(dǎo)承諾了什么，過(guò)一段時(shí)間我們就要看看是不是實(shí)現(xiàn)了承諾。”

在王欣看來(lái)，“比薩餅文化”滋養(yǎng)下的快播正在“去領(lǐng)導(dǎo)化”。“沒(méi)有一個(gè)純領(lǐng)導(dǎo)，我自己也不再是管理者，而是執(zhí)行者。”

“我最終的權(quán)力是用人的權(quán)力。”王欣說(shuō)，“這是最后一道防線，不會(huì)常用。”

王欣坦言，他可能還會(huì)請(qǐng)員工吃第四次、第五次比薩餅，他希望，隨著企業(yè)管理變革不斷深化，員工的幸福感會(huì)不斷增加。