變態(tài)！如何讓你的用戶從200暴漲到200萬(wàn)？

導(dǎo)讀：創(chuàng)業(yè)教父Paul Graham在今年7月的博文《Do Things Thats Don't Scale》中告訴創(chuàng)業(yè)者們，不要閉門(mén)造車，要主動(dòng)去獲取用戶，主動(dòng)去與他們交流，盡最大努力去取悅他們，要近乎病態(tài)地去追求“極致的用戶體驗(yàn)”。下面是基于他的博客文章所做的總結(jié)：

做工程出身的創(chuàng)始人一般都會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤，認(rèn)為除了寫(xiě)代碼，其他事情都與自己無(wú)關(guān)，大多數(shù)公司的創(chuàng)始人一開(kāi)始都不愿走出去向用戶推薦自己的產(chǎn)品。一方面是因?yàn)楹π撸硪环矫媸且驗(yàn)閼小?/p>

但作為一家創(chuàng)業(yè)公司，你不可能等用戶主動(dòng)找上門(mén)，你需要主動(dòng)出擊。對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，如果想要成功，那么至少要有一個(gè)創(chuàng)始人需要花大把的時(shí)間在銷售和營(yíng)銷上，這個(gè)人通常是CEO。

如何定位用戶？

1.假如所做產(chǎn)品只是為了解決自己的問(wèn)題。那么很好辦，只需要找到和你面臨一樣問(wèn)題的人。有的創(chuàng)始人最開(kāi)始做一些產(chǎn)品或許只是為了解決自己的問(wèn)題或者朋友的問(wèn)題，最后卻做大了。例如Dropbox。創(chuàng)始人是因?yàn)樵谏舷掳喑塑嚨穆飞?，想要打開(kāi)一些存放在電腦上的文件，但有時(shí)電腦沒(méi)帶身上或者所帶的電腦沒(méi)有存相應(yīng)的文件，所以就想到了同步功能。

2. 如果不是解決自己的問(wèn)題，那么從小的市場(chǎng)開(kāi)始嘗試。這里Paul舉了Facebook的例子。最開(kāi)始Facebook是面向哈佛的學(xué)生的，后來(lái)擴(kuò)展到了其他學(xué)校，再后來(lái)就是全世界的擴(kuò)張。許多創(chuàng)業(yè)公司也會(huì)這樣不自覺(jué)的從他們產(chǎn)品所面向市場(chǎng)的子市場(chǎng)入手，慢慢地?cái)U(kuò)張。現(xiàn)在歐美國(guó)家有許多創(chuàng)業(yè)公司會(huì)在相似的小市場(chǎng)發(fā)布自己的產(chǎn)品，去獲取用戶并對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行不斷的調(diào)整。一般他們的操作步驟是這樣的：新西蘭——澳大利亞——加拿大——美國(guó)，這樣一步一個(gè)臺(tái)階的方式能確保盈利機(jī)制、用戶獲取及用戶留存模式的有效運(yùn)作。

走出去的Airbnb

在早期獲取用戶方面，Airbnb就是一個(gè)經(jīng)典案例。Airbnb最開(kāi)始采取的方法就是挨家挨戶訪問(wèn)紐約的用戶，說(shuō)服他們使用Airbnb。一方面獲取新用戶，另一方面，引導(dǎo)用戶更好地使用自己的產(chǎn)品，告訴他們出租清單怎么去做。在Paul Graham的印象中，Airbnb創(chuàng)始人們經(jīng)常在周二的晚餐的時(shí)候扛著大包小包的東西，因?yàn)樗麄円欢▌倧氖裁吹胤节s回來(lái)。

最初的Airbnb也是一樣幼小，弱不禁風(fēng)，但在創(chuàng)始人們的努力下，它已經(jīng)發(fā)展成為一家在線租賃的巨頭。

你等著，我給你發(fā)條鏈接 VS. 電腦給我，我?guī)湍阊b上

在與用戶交流過(guò)程中，很多創(chuàng)始人可能都會(huì)問(wèn)用戶：“嘿，要不要試試我們的beta版xxx？”如果用戶回答“好啊好啊。”那么創(chuàng)始人就會(huì)說(shuō)“太好了，你等著，我一會(huì)兒發(fā)條鏈接給你。”但Y Combinator的Stripe卻不一樣，如果某個(gè)人要使用Stripe，創(chuàng)始人會(huì)說(shuō)：“好的，把你的電腦給我，我?guī)湍阊b上。”這就是為什么 Stripe能獲取到很多用戶的原因。

舉這個(gè)例子是想說(shuō)，在獲取用戶的階段，你不要等著用戶去做使用產(chǎn)品以外的事情。

定期衡量用戶獲取數(shù)量

創(chuàng)始人忽視主動(dòng)獲取用戶的另一個(gè)原因，是因?yàn)樗麄儾恍寄且恍〈橛脩?。他們所犯的錯(cuò)誤在于忽略了符合增長(zhǎng)的能力。YC鼓勵(lì)所有創(chuàng)業(yè)公司都按周來(lái)衡量自己的進(jìn)步。比如設(shè)定每周增長(zhǎng)率為10%，如果你這周獲取了100個(gè)用戶，下周就是110個(gè)，或許你覺(jué)得110個(gè)比100個(gè)只多了10個(gè)，但是如果這樣下去，一年以后，你就有了14000個(gè)用戶，兩年之后，就有200萬(wàn)用戶。當(dāng)你一次獲取1000個(gè)用戶的時(shí)候，方法又不一樣，那時(shí)候，你就不用主動(dòng)去找用戶了。

對(duì)“極致用戶體驗(yàn)”的變態(tài)追求

得到用戶之后，你還需要取悅用戶。你要讓用戶覺(jué)得，使用你的產(chǎn)品是正確的選擇。有的創(chuàng)始人會(huì)很貼心的給新用戶寫(xiě)感謝便條。但取悅用戶遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止寫(xiě)感謝便條這么簡(jiǎn)單，你還要想其他辦法去取悅他們，讓他們有Insanely Great的用戶體驗(yàn)。創(chuàng)業(yè)者要有對(duì)“極致用戶體驗(yàn)”的變態(tài)追求。但很多創(chuàng)始人都不那么做，一方面是他們?cè)S多都做工程出身，覺(jué)得自己負(fù)責(zé)好份內(nèi)的事情就可以了，另一方面，他們不會(huì)關(guān)注單個(gè)消費(fèi)者。

Paul說(shuō)，他從未見(jiàn)過(guò)哪家創(chuàng)業(yè)公司因?yàn)槿ヅψ層脩糸_(kāi)心而走入死胡同的。多與用戶互動(dòng)不僅僅是增加用戶量的一種方式，也是獲得回饋并完善產(chǎn)品的一種方式。

美凱瑞對(duì)硬件創(chuàng)業(yè)公司的啟示

對(duì)許多硬件創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，面臨的困難往往比軟件創(chuàng)業(yè)公司要多。比如他們或許需要大量資金去生產(chǎn)硬件，因?yàn)樵S多工廠都有最小訂單要求，但這個(gè)最小訂單可能要花創(chuàng)業(yè)公司幾十萬(wàn)美元，而一開(kāi)始他們是沒(méi)有錢的，只能求助于投資人。雖然現(xiàn)在眾籌解決了這個(gè)問(wèn)題，但還是建議大家采用美凱瑞的方式。它的創(chuàng)始人是怎么做的？自己組裝路由器。如果你自己組裝自己的硬件產(chǎn)品，不僅可以快速地對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行調(diào)整，還能學(xué)到一些之前所不知道的東西，這都是有價(jià)值的。

當(dāng)媒體記者投資人都否定你的時(shí)候，要相信自己

初創(chuàng)公司都是弱小的。很多沒(méi)經(jīng)驗(yàn)的投資人和創(chuàng)始人，還有媒體會(huì)把你和已有的公司進(jìn)行比較，然后就說(shuō)“瞧，這小公司能有什么出息？”其實(shí)他們都不懂。

別人否定你的公司并不重要，重要的是創(chuàng)始人自己不要否定自己的公司，如果自己否定了，那么危害性是巨大的。連比爾·蓋茨自己也曾犯過(guò)這種錯(cuò)誤，在他創(chuàng)辦微軟不久以后，在秋季學(xué)期又回到了哈佛。

處于早期的創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，問(wèn)題不是這家公司是否要風(fēng)靡全球，而是如果創(chuàng)始人做了正確的事情，這家公司能變多大？