任正非創(chuàng)業(yè)期間得抑郁癥：研發(fā)失敗我就跳樓

“餓狼逼飽狼”：華為人才如何脫穎而出?

稻盛和夫兩年將日航扭虧為盈，沒有別的招數(shù)，就兩招：一是敬天愛人，尊重員工，讓員工由被動(dòng)工作變主動(dòng)工作;二是阿米巴，用一套會(huì)計(jì)核算體系植 入人力資源管理，去量化組織中每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)人操作多少價(jià)值。我經(jīng)常說小企業(yè)做大，大企業(yè)做小，華為和稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營是一樣的，實(shí)際上就是拿一套量 化的會(huì)計(jì)核算體系來看每個(gè)人的價(jià)值。

華為人力資源分三個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行，一是企業(yè)職業(yè)通道，華為最早在中國企業(yè)中打破官本位，我不當(dāng)部門經(jīng)理，不當(dāng)副總裁，就按專家這條線走下去，做到足 夠?qū)I(yè)，也能拿到副總裁的待遇，而且不光拿到待遇，還有權(quán)調(diào)動(dòng)資源，叫“有職、有權(quán)、有責(zé)”。二是建立一套嚴(yán)格的任職標(biāo)準(zhǔn);三是一套嚴(yán)格的以行為和事實(shí)為 依據(jù)的任職資格認(rèn)證。

華為最初建立了管理和技術(shù)兩大通道，現(xiàn)在是管理、技術(shù)和項(xiàng)目管理三大通道，每一個(gè)通道又劃分為若干等級(jí)，比如你想當(dāng)人事經(jīng)理，就必須達(dá)到這一專業(yè)通道層次的幾級(jí)任職資格，任職資格跟績(jī)效又有關(guān)系，只有連續(xù)三年績(jī)效達(dá)到12分，你才有資格申請(qǐng)更高一級(jí)，都是環(huán)環(huán)相扣。

有人問為什么在華為，人才能夠脫穎而出?華為的崗位晉升線和能力晉升線是兩條。競(jìng)爭(zhēng)上崗的基本條件是任職資格，這就導(dǎo)致了任何一個(gè)崗位都會(huì)有3到4個(gè)達(dá)到任職資格的人等在這個(gè)地方，這就是老任提出的“餓狼逼飽狼”，你在這個(gè)崗位上必須好好干，否則馬上就有接替者。

民營企業(yè)最大的問題就是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，老板總覺得自己沒有后續(xù)人才，其實(shí)是人才儲(chǔ)備體系出了問題。又有人提出，說我天天參加任職資格，我業(yè)績(jī) 不行，行不行?這就是現(xiàn)在很多民營企業(yè)做得，這個(gè)人很閑就去培訓(xùn)，越忙越抽不出時(shí)間培訓(xùn)。華為不然，要想?yún)⒓尤温氋Y格培訓(xùn)，有一個(gè)前提條件，績(jī)效考核一共 15分，必須達(dá)到12分以上，這就避免有的人一味的參加能力晉升，但是業(yè)績(jī)做不出來。就把績(jī)效、能力、崗位這幾條打通了。我們現(xiàn)在很多企業(yè)考核任職資格、 績(jī)效、培訓(xùn)都各干各的不配套，華為是責(zé)、權(quán)、利、能四位一體。

人性大師任正非：怎樣保持干部隊(duì)伍純潔性?

2012年歲末，任正非寫了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。規(guī)則在此，所有的人都朝著一個(gè)目標(biāo)聚焦去努力，這叫“力出一孔”;企業(yè)大了，很多 人開始損公肥私，在公司身上割肉，那企業(yè)肯定完蛋，因此還要“利出一孔”。華為搞EMT(經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì))宣言，就是強(qiáng)調(diào)高層不能以權(quán)謀私，不能在外面兼 職，不能搞關(guān)連交易，你的利益必須來自華為公司本身。

大家都問華為離開任正非行不行，在我所接觸的企業(yè)里面，華為真正打造了堅(jiān)實(shí)的高管團(tuán)隊(duì)。2002年、2003年是華為最困難的時(shí)候，首先 2001年李一男出走，從華為挖走了好幾百位骨干，幾乎掏空了華為核心技術(shù)班子;同一時(shí)期，任正非的母親出車禍身故，老任那時(shí)正陪著國家領(lǐng)導(dǎo)人在國外訪 問。當(dāng)時(shí)老任母親身上沒帶身份證，就當(dāng)老百姓送到一般的醫(yī)院去治療搶救，后來人就去了，給老任的打擊是非常大的，企業(yè)做那么大，到關(guān)鍵時(shí)刻，連母親都照顧 不了。

當(dāng)時(shí)老任抑郁了一年，又得了重病，作為老板壓力確實(shí)太大了，而且那時(shí)候他覺得，我對(duì)員工這么好，權(quán)力、利益都給你們了，為什么還背叛我?他想不通。那時(shí)真是最痛苦啊，也是華為最危難的時(shí)候，那一兩年他已經(jīng)很少管公司了，基本上靠一個(gè)團(tuán)隊(duì)在管理。

目前華為15人高管團(tuán)隊(duì)里，最晚進(jìn)入華為的是1996年，因此華為高管團(tuán)隊(duì)都是自己培養(yǎng)的，不是空降，都是參加了當(dāng)年《華為基本法》討論的一批年輕人。團(tuán)隊(duì)全部是碩士以上畢業(yè)，全部是名牌大學(xué)出身。

企業(yè)做大了以后，選高層干部一定要以德為先，因?yàn)楦邔痈刹空莆盏馁Y源太多，誘惑太大，必須自查自糾，每日三省吾身。利出多孔，肯定是大家都在割肉，不再進(jìn)行價(jià)值判斷，因?yàn)檎T惑太大。

華為檢查完干部，會(huì)讓干部自己提出整改措施，大家繼續(xù)干，這是老任很懂人性，又很善的地方。有些媒體將老任描述成一個(gè)兇神惡煞的形象，但我認(rèn)為老任本質(zhì)上是一位很善的人，所以我想寫一篇文章叫《善者任正非》。

我們現(xiàn)在很多老板是對(duì)別人要求太苛刻，一看犯點(diǎn)小錯(cuò)誤，一刀就干掉，這樣就沒人給你干了。水至清則無魚，人至察則無徒，有的時(shí)候還要保他。水太 清了也不行，水太清了要攪一攪，如果太渾了，就下點(diǎn)藥把他殺一殺。華為搞EMT宣言，不僅是針對(duì)高層，現(xiàn)在也包括中層干部。企業(yè)做大了以后，很重要的就是 要保持干部隊(duì)伍的純潔性。

后端標(biāo)準(zhǔn)化，前端個(gè)性化

華為發(fā)展史上，組織是隨著市場(chǎng)擴(kuò)張不斷變革的。早年華為和我們現(xiàn)在很多企業(yè)一樣，就是直線職能制，指揮命令系統(tǒng)一桿子插到底，快速反應(yīng)。這個(gè)階段一直持續(xù)到1999年，后來覺得直線職能制管不過來，企業(yè)出現(xiàn)多種產(chǎn)品、多個(gè)市場(chǎng)以后，所以要分權(quán)。

當(dāng)年最早包政老師搞了一個(gè)事業(yè)部改造，老任一看，說你是學(xué)GE的，GE是分權(quán)事業(yè)部，企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)形成不起來，容易變成內(nèi)部體系的集中營，總部沒有權(quán)威，不利已做大企業(yè)，就把包老師方案否了。

華為搞了覆蓋全球的矩陣性組織，片區(qū)、地區(qū)、辦事處、代表處管理職能垂直落地，過于矩陣化之后，又會(huì)變成流程太長(zhǎng)，有時(shí)候幾個(gè)婆婆在這里協(xié)調(diào)。 所以在2006年又提出基于響應(yīng)客戶管理優(yōu)化組織，加強(qiáng)客戶群系統(tǒng)建設(shè)。到2007年以后，讓聽得見炮火的人去做決策，叫重裝旅、陸戰(zhàn)隊(duì)、前端綜合化、后 端專業(yè)化，這就是老任后來所提出的“鐵三角”組織模式。

所謂“鐵三角”，就是真正面向市場(chǎng)端的是客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家，前端針對(duì)某一個(gè)客戶，我是依據(jù)這三類人來做決策。

任正非受到2003年美國打伊拉克的啟發(fā)，大家知道，美國打伊拉克時(shí)，你見不到美軍與薩達(dá)姆軍隊(duì)大規(guī)模作戰(zhàn)，美國打仗猶如玩電子游戲，猶如偵查專家、地形測(cè)量專家、軍事專家組成的三人小組深入敵后，看到薩達(dá)姆軍隊(duì)，馬上制定作戰(zhàn)計(jì)劃，直接指揮導(dǎo)彈飛機(jī)開打，把薩達(dá)姆的軍隊(duì)化整齊為零一個(gè)一個(gè)都干掉了。

玩這套游戲的前提是什么?后臺(tái)必須專業(yè)化，否則就亂套了。華為之所以走到今天，可以把權(quán)力授予“鐵三角”，前提是它花了幾十億，用華為改革辦主 任說大概有200多億人民幣的咨詢費(fèi)建造了技術(shù)研發(fā)平臺(tái)、中間試驗(yàn)平臺(tái)、產(chǎn)品制造平臺(tái)、全球采購平臺(tái)、市場(chǎng)營銷平臺(tái)、人力資源平臺(tái)、財(cái)務(wù)融資平臺(tái)、行政服 務(wù)平臺(tái)、知識(shí)管理平臺(tái)、公共數(shù)據(jù)平臺(tái)等十大平臺(tái)，讓“鐵三角”得到最專業(yè)的支持。

企業(yè)一定要后端標(biāo)準(zhǔn)化，前端個(gè)性化，針對(duì)不同客戶需求，提供不同的產(chǎn)品組合和服務(wù)。一線如果得不到后臺(tái)的專業(yè)支持，你越給他權(quán)力，他離你越遠(yuǎn)， 而華為是你再有能力，也離不開總部的支持。如果總部沒有專業(yè)化能力，你去授權(quán)給一線，企業(yè)就是個(gè)體戶，所以我們現(xiàn)在很多企業(yè)是個(gè)體戶的集中營。

舉個(gè)例子，當(dāng)年華為是怎么打非洲市場(chǎng)的?首先是深入前線做調(diào)研，了解到在非洲要賣設(shè)備，必須要搞定總統(tǒng)，他既是三軍首腦，又是大買賣人。怎么跟 總統(tǒng)成為朋友呢?華為人發(fā)現(xiàn)總統(tǒng)對(duì)斗雞研究很深，為了投其所好，當(dāng)?shù)亟?jīng)理馬上制定作戰(zhàn)方案，反饋到華為總部，總部馬上把中國的斗雞專家請(qǐng)過來，研究中國斗 雞和非洲斗雞的淵源，把中國最好的斗雞選出來拍照，寫關(guān)于中國斗雞文化的書。當(dāng)有中國大使拜訪這位總統(tǒng)時(shí)，就送出這本斗雞的書。非洲總統(tǒng)如果來中國訪問， 提出要看斗雞比賽，我們就設(shè)計(jì)斗雞場(chǎng)。這是整個(gè)組織客戶化運(yùn)行，一旦發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性的機(jī)遇，所有的資源配置給你，這就是為什么很多人離開華為以后，包括別的企 業(yè)從華為挖走副總，大都不成功的原因。

削足適履，下決心學(xué)!

從1998年開始，華為系統(tǒng)引進(jìn)世界級(jí)管理咨詢公司管理經(jīng)驗(yàn)，在集成開發(fā)、集成供應(yīng)鏈、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量控制與IBM、HAY、 MERCER、普華永道、德勤、德國國家應(yīng)用研究院等30多家企業(yè)合作，短期內(nèi)好像花了錢，但是長(zhǎng)期來看，老任認(rèn)為這是人力資本，不求人才所有，但求人才 所用。

這跟三星的觀點(diǎn)差不多。三星跟華為有一點(diǎn)相通，經(jīng)營管理干部一定是自己培訓(xùn)的，很少從外面聘請(qǐng)，自己培養(yǎng)的人才價(jià)值觀相同、戰(zhàn)略執(zhí)行能力強(qiáng)，能 夠“力出一孔、利出一孔”。但專業(yè)人才，三星認(rèn)為，我要進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)，頂尖技術(shù)人才靠自己培養(yǎng)不出來，所以李健熙上任后就推行三星進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，不是 自己培養(yǎng)人才，而是挖，全世界誰的技術(shù)最高，我用國際市場(chǎng)價(jià)3到5倍的價(jià)格把最好的團(tuán)隊(duì)挖來。有專家還做了一個(gè)測(cè)算，當(dāng)待遇高一倍的時(shí)候，企業(yè)文化對(duì)留人 還能起作用，當(dāng)待遇達(dá)到3倍的時(shí)候，企業(yè)文化就失靈了，李健熙當(dāng)年就是用3-5倍的市場(chǎng)價(jià)全世界挖人。華為不是通過高薪挖人，而是通過和世界頂級(jí)公司合作 的方式，誰專業(yè)我就用誰。

當(dāng)年任正非帶領(lǐng)華為高管走訪了美國休斯公司、IBM、貝爾實(shí)驗(yàn)室、惠普等公司，回來馬上寫了一篇文章，說只有認(rèn)真向大公司學(xué)習(xí)，才會(huì)使我們少走彎路，少交學(xué)費(fèi)，“IBM的經(jīng)驗(yàn)是他們付出了數(shù)十億代價(jià)總結(jié)出來的，他們的痛苦是人類的寶貴財(cái)富。”

1998年華為請(qǐng)IBM做咨詢，花了5.6個(gè)億，他提出“先僵化，后優(yōu)化，再固化”，削足適履。學(xué)人家不能形式主義，引進(jìn)來的這套機(jī)制兩三年不變。他說學(xué)任何一個(gè)東西，既然人家是好東西，如果你越穿越覺得舒服，說明它的東西不先進(jìn)，你不舒服，才說明人家的好。

老任說，別看花了5億多，我雇傭了全球最頂尖的200多個(gè)專家，如果給他們發(fā)工資，肯定比這個(gè)高，所以我是合算的。

周其仁批注 4：各位可以去試試，要把自己的公司真正國際標(biāo)準(zhǔn)化，削足適履，要砍腳，要砍頭，哪有那么容易?可任正非就是不依不饒，先把自己的腳砍了裝進(jìn)去，學(xué)會(huì)了再調(diào)整，再固化。

有些中國公司用國際咨詢公司就是為了上市，包層皮兒好看。叫做“中學(xué)為體、西學(xué)為用”，不當(dāng)真的。華為不然，財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力系統(tǒng)、人事系統(tǒng)，一個(gè)系統(tǒng)一個(gè)系統(tǒng)地改，都讓國際最好的咨詢公司幫助設(shè)計(jì)，診斷還不讓你走，直到解決問題才可以。

任正非：“血洗”型人才

任正非雖然不跟國內(nèi)的企業(yè)家打交道，但是全球最頂尖的企業(yè)家，他一個(gè)一個(gè)拜訪。他認(rèn)為只有跟比你水平高的人打交道，你才感受到壓力，你才進(jìn)步得快，你只有永遠(yuǎn)謙虛做學(xué)生，才能學(xué)得東西。

周其仁批注 5：見賢思齊。相信一條，格局也好，胸懷也好，企業(yè)家精神也好，最難學(xué)的東西是可以學(xué)的。

記得有一次和任正非在瑞士達(dá)沃斯見面，我注意到他不去聽會(huì)，而是在小鎮(zhèn)旁邊租下一座會(huì)所，川流不息的見全球各界頂尖人物。

作為組織，不僅要老板見賢，團(tuán)隊(duì)也要見賢，否則天天鞭子抽也沒有用，如果不發(fā)動(dòng)人內(nèi)心的能量，誰也沒辦法。不能做到“心比天高”也要“心比地高”，不能一步確立目標(biāo)，也要分步確立，要強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)形成正反饋。

搞企業(yè)最后差不多都是坐地上哭，千難萬難，很多事情會(huì)擠到你頭上，有沒有心理能量忍，靠什么幫你挺?就是企業(yè)家精神。“賢”就是黑暗中的那盞燈。

企業(yè)家并不是有錢人。我曾寫過一篇文章，企業(yè)家是錢永遠(yuǎn)不夠的人。為什么錢永遠(yuǎn)不夠?因?yàn)橐墒拢谋儒X大的多才是企業(yè)家。所以為什么要講誠信?誠信才能用別人的錢。

今天問任正非錢夠不夠，對(duì)他的夢(mèng)想來說，不夠，企業(yè)家最重要的就是這個(gè)東西，是一種生命沖動(dòng)，一個(gè)夢(mèng)，這是推動(dòng)人類進(jìn)步一個(gè)非常重要的能量。

另外，他基本上一個(gè)禮拜要讀一兩本書，每天看幾本雜志，他的思維是很活躍?！蹲x者》文摘他是必讀的，不光自己看還送給別人。

華為所有的管理運(yùn)動(dòng)，要么是學(xué)植物，要么是學(xué)美國、學(xué)毛澤東、學(xué)軍隊(duì)，都是通過生活化的案例進(jìn)行學(xué)習(xí)。吳春波老師對(duì)此有一個(gè)總結(jié)：

華為向外國學(xué)習(xí)：學(xué)英國的制度、美國的創(chuàng)新、日本的精益、德國的規(guī)范。

華為也向我黨學(xué)習(xí)：八項(xiàng)規(guī)定、自我批判、多勞多得。今年新搞了“八項(xiàng)規(guī)定”，比如說請(qǐng)客要領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)，不允許下級(jí)請(qǐng)上級(jí)。

向軍隊(duì)學(xué)習(xí)：上甘嶺、呼喚炮火、上校連長(zhǎng)，西點(diǎn)軍校、鐵三角。

向企業(yè)學(xué)習(xí)：去年華為學(xué)海底撈、學(xué)順豐快遞，老任讓所有的高管去海底撈免費(fèi)吃頓飯。

向動(dòng)物學(xué)習(xí)：狼性、獅群、蜘蛛、螞蟻。

向植物學(xué)習(xí)：所有薇甘菊。

向建筑學(xué)習(xí)：都江堰、羅馬花園、長(zhǎng)城。

向影視學(xué)習(xí)、向書刊學(xué)習(xí)、向員工學(xué)習(xí)、向雜家學(xué)習(xí)……

老任基本上就是拿來主義，然后在其基礎(chǔ)上創(chuàng)新，所以我認(rèn)為任正非是學(xué)習(xí)型人才，企業(yè)家就要終身學(xué)習(xí)。

任正非請(qǐng)了數(shù)位教授做顧問，他們的辦公室和老任辦公室挨著，只要有時(shí)間，老任雖然不跟媒體打交道，但一有時(shí)間就跟教授們泡在一起辯論問題。有時(shí) 候他跟你拍桌子，辯論完他就走了，隔了一會(huì)，他又晃回來跟你聊，發(fā)現(xiàn)他剛才你批判他的觀點(diǎn)已經(jīng)變成他的了，而且從他口里說出來比你的水平更高、更有質(zhì)量!

有一次《中國經(jīng)營報(bào)》采訪我，我說任總經(jīng)常“血洗”我們這些人大教授的觀點(diǎn)。后來老任在去東北的火車上看到了這篇報(bào)道，說：“彭劍鋒講得對(duì)，我就是要‘血洗’他們的知識(shí)!”

周其仁批注 6：彭老師講到一個(gè)詞，“血洗”，知識(shí)只有“洗”完以后才是你的。

什么叫決策?運(yùn)用一部分公共知識(shí)，大量運(yùn)用你的個(gè)人知識(shí)，再加上直覺。

很多成功的老總沒讀過多少書，但個(gè)人知識(shí)豐富，悟性好，善于總結(jié)提煉，能夠舉一反三。好的東西從來不是簡(jiǎn)單復(fù)制，任正非也去看IBM公司，但他沒有重復(fù)IBM的路。一個(gè)人最值錢的知識(shí)是個(gè)人悟過、駕馭得了的那部分。

下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為?

華為未來面臨的問題是什么?10月中旬，華為剛剛開了年終干部大會(huì)，三個(gè)CEO一人提一個(gè)問題：

第一個(gè)CEO提出，華為的下一個(gè)目標(biāo)是什么?華為敢不敢喊出超越美國的目標(biāo)?

第二個(gè)CEO提出，華為如何從追求規(guī)模增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向追求長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)?

還有一位CEO提出，華為如何應(yīng)對(duì)顛覆性創(chuàng)新?提出華為要加大前瞻性研究，要做基礎(chǔ)研究，不能只一味追求市場(chǎng)。所謂的客戶導(dǎo)向，不光要適應(yīng)客戶需求，還要超越客戶需求。

華為今年做了改革，把開發(fā)和技術(shù)分離，除了考核成功率，還考核失敗率，做基礎(chǔ)研究，把你失敗了多少次作為一個(gè)考核目標(biāo)，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和嘗試，要養(yǎng)一部分人天天在那里“不著邊際”的做原創(chuàng)性創(chuàng)新。這是華為的一個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)型。

還有一招是集中資源，壓強(qiáng)原則，迅速跟上。老任提出，好在我們不是上市公司，在需要資源的時(shí)候，可以把錢押在戰(zhàn)略性投資上。

此外，就是要建立廣泛的客戶基礎(chǔ)。如果沒有廣泛的客戶基礎(chǔ)，顛覆性創(chuàng)新一旦沒有抓住，華為很快就會(huì)倒下。但如果你有廣泛的客戶基礎(chǔ)，我的其它產(chǎn)品能夠迅速轉(zhuǎn)化為客戶需要的東西，企業(yè)就仍然能獲得很好的發(fā)展。