失敗創(chuàng)業(yè)者的告白：初創(chuàng)團隊應有一位絕對領導者

做了兩年的項目失敗了，我們的項目做的是數(shù)碼3C的優(yōu)惠信息，我是一個80后，小碩一枚;我們的1號創(chuàng)始人是90后，有激情、有夢想;在十八歲那年帶上他的夢想千里北上，找我們的開復老師指點一二;但那時，開復老師正為他的創(chuàng)新工場忙得不亦樂乎，也就用了三分鐘召見了我們的男一號。之后，男一號又南下廣州調研;回來后，廣發(fā)英雄帖，于是，我們走到了一起。

從一開始，我們的規(guī)劃和分工很明確，前端、后臺、美工、數(shù)據(jù)庫以及市場營銷各司其職。

隨著項目的推進，我們的問題逐漸暴露：

1.操作系統(tǒng)問題

之前大家都做過WEB項目，但真正上手做互聯(lián)網(wǎng)領域的東西并負責運營維護，我們沒什么經(jīng)驗;我們的項目，選擇的是.net開發(fā)，這就造成我們只能選擇 Windows環(huán)境。半年之后，我發(fā)現(xiàn)這個選擇讓我們很難受。我的體會是Windows真心不適合用來做服務器，為此，沒少花費時間;當網(wǎng)站部署之后，需要經(jīng)常遠程維護，初期使用遠程桌面軟件，如向日葵什么的，太慢，之后改為Teamviewer，還算過得去;但總體維護的時間都還是耗在等待界面響應上;之后，我們考慮使用純文本界面，但DOS那個雞肋，可用性差，很多功能無法實現(xiàn);再之后，我們裝上了Cygwin，一個在Windows平臺模擬 linux環(huán)境的軟件，開通ssh，這樣在維護上有所改進，但也只是解決了一小部分;如系統(tǒng)的運行監(jiān)控、WEB服務器監(jiān)控及數(shù)據(jù)庫的操作，文本支持力度都太小，很難受;不過，跟其它問題相比，這個算是小的，畢竟可以通過多花些維護時間來解決;

2.前端人員的偏執(zhí)

WEB原型出來后，這時候我們發(fā)現(xiàn)了問題;

我們的前端在學校的圈子是出了名的牛人，不過，這個牛人有些偏執(zhí)，喜歡linux和firefox，鄙視IE、鄙視Windows;這是個人的立場和態(tài)度，我管不著，但是，他把這個偏見也帶到開發(fā)中來，這樣造成的后果就是我們的頁面不兼容IE6!!!想想，2010年，IE在瀏覽器市場還占據(jù)著40%以上的份額，這個不兼容對任何一個互聯(lián)網(wǎng)WEB的項目來說都是不可接受的; 于是，我們又開始花大力氣兼容，要知道，這不是個簡單的活。本來一開始呢，使用第三方庫(Jquery、Ext)或是在開發(fā)方法上有意的規(guī)避不兼容問題，其實也都好辦，但頁面完成后，再開始修修補補，這對前端來說，很難受;

后來，這個前端就撤退了。我們不得不另尋高明;

再來的前端人員也實在受不了這樣的不兼容問題，在修補讓大家難受至極的情況下，我們選擇了重做，比起修補，重做頁面，可能來的更快;

3.人員更替

就這樣一折騰，時間過去了不少;

由于迫切需要前端，在人員選擇上我們沒有向初始那樣設定加入必須有資本金投入的條件;

再后加入的前端，相當于出售技術，我們承諾股權分配，需要說明的是，我們的創(chuàng)業(yè)資本不多，所以，對所有的人員都是零薪酬;股權這東西，看不見，摸不著，對新來的人開始是個新鮮，過了這股新鮮勁之后，就開始退燒，開始思考值不值得做，開始和我們不走同一條路，就這樣，我們前后換了五個前端，這兩年，我們一直處于一個找尋前端的過程中。

4.運營推廣不力

我們的開發(fā)戰(zhàn)線拖的太長，做出來的產品得不到市場有效的反饋。在完成一版之后，還沒有大規(guī)模推廣的情況下，又考慮改版，實施第二版計劃，推遲推廣;這緣于我們的男1號想在推出時讓用戶的體驗更好，同時他又想出來一個好點子。這樣，在幾次改版后，我們的開發(fā)被攪暈了，加上前端的短板，寶貴的時間又耗費大半。

說說開發(fā)流程

我們的開發(fā)流程是這樣的;開始，將整個web的需求說明書出來，然后在按照各自職責分工設計，接著就開始干了。最初別的需求不多，我們使用文檔來交互處理新增的需求;但很快，我們發(fā)現(xiàn)這樣處理的需求效率低下并且無法跟蹤;之后，我們引入了一個需求管理軟件WSS，功能很簡單，但足夠我們使用;同樣，我們不久就建立的其它的輔助開發(fā)環(huán)境;

大公司對需求、代碼和缺陷的管理使用的CQ、CC和QC, 同樣，我們也部署了三套系統(tǒng)：需求就是WSS，代碼使用SVN、缺陷使用的BugTracker;為了規(guī)范成員的行為，我又推出了wiki系統(tǒng)，并將常用的編碼和操作規(guī)范總結成文，并實施?？傮w來說，我們的開發(fā)流程還算規(guī)范，但在人員上，我們失策了。

不記得是誰的一句話了，說得我體會深刻：一個創(chuàng)業(yè)團隊的成功與否，只需看其最初的幾個創(chuàng)始人，他們的行為和意志影響著項目的最終成敗;我們團隊創(chuàng)始人有5人，到最后，最初的幾人中就剩我和男1號;今年六月，男1號也要撤了，這個項目的中心倒了，團隊解散，公司注銷。

后記：

這是一篇投稿到盧松松博客的文章，來自他親身經(jīng)歷，同時他現(xiàn)在也在找合伙伙伴，有興趣的朋友可以聯(lián)系他。創(chuàng)業(yè)的過程中，尤其是年紀相仿、歲數(shù)不大的人聚在一起，團隊成員各抒己見，往往在團隊成員中都抱著“人人平等”的觀念創(chuàng)業(yè)，可實際上“人人平等”造就出“各抒己見”的現(xiàn)象，最終結果是各做各的，導致項目失敗。

這也是為什么盧松松用“喬布斯”做為博文配圖的原因，我們應該學習他是如何聰明的選擇什么時候該聆聽，什么時候該堅持，也就是在做決策之前，領導人應該廣納百川，聽取各種不同的觀點，而一旦決策定了，這時你就應該貫徹執(zhí)行，毫不妥協(xié)。在這之前，我認為初創(chuàng)團隊應該有一位絕對地位的領導者。

通過大CC的故事，希望給即將走向職場、創(chuàng)業(yè)的朋友一些啟發(fā)。